成为管理者培训课程

1、假如是您，您会如何做？凯丽今天工作五个小时了，她觉得这是有史以来最糟糕的一个工作日。几周前，她刚升任为公司销售部门的经理。但刚升职时的志得意满和满腔热情不大会儿就消退了，因为新职位的压力日益明显。她手下一名顶尖的销售员维克多离职去了另一家公司。凯丽不能理解，维克多在公司呆了这么些年，一直兢兢业业。是不是她做了什么，导致他离开？还有公司生产部门的主管凯文。凯文的人不错，也是一位好的治理者，但凯丽觉得跟他合作专门难。凯文总是喜爱站在生产的角度，对销售人员的工作提出各种建议。凯丽专门感激他的建议，但无法在凯文的建议和自己上级的期望之间取得平衡。她明白，总不能为了跟生产部门搞好关系，而让自己的上级失望

2、。同时，她也明白，假如不能与生产部门维持良好的关系，销售团队的工作就无法开展。她想过辞去经理一职，重新做回那个谁也不得罪、人人都喜爱的人。她感受自己差不多被压得喘只是气，而且极度缺乏睡眠。她甚至开始怀疑，自己是不是就不适合担任那个职务。 假如是您，您会如何做？成为治理者是职业生涯中的一大转折。它不但给您带来新的角色和职责，还要求您以全新的视角审视您的组织。关于自己新的职责，许多新治理者都经历了一段不确定的时期。然而随着时刻的推移和经验的积存，这些治理者们都能逐渐掌握新岗位所需的新技能，重新找回自信。在本课程中，您将学习如何从一名一般职员成功地转变为一名治理者，如何应对职权和阻碍力所带来的变化，

3、以及如何打造一支富有成效、运转良好的团队。课程目标本课程将关心您：了解从一般职员转变为新治理者时会遇到的情况 学习作为一般职员与领导团队或部门之间的要紧差异 对权力和阻碍力背后的动态进行治理 学习如何依照团队或部门的绩效需要调整自己的治理风格 组建富有成效、运转良好的团队 妥善处理成为治理者时的压力和情绪 哈佛治理导师成为治理者应用工具最佳治理者/最差治理者工作表单独或与团队一起使用此工作表，评估您曾经一起工作过的最佳与最差治理者的特征。在刚刚走上治理岗位时，考虑一下自己想成什么缘故样的治理者，这是特不有用的。我到的最差治理者在下面列出其特征，尤其是那些您想引以为戒的特征。我遇到的最佳治理者在

4、下面列出其特征，尤其是那些您想要借鉴的特征。收获：在下面空白处记录您在此练习中获得的重要发觉。您可能发觉保留此表并定期回忆是件有味的情况。对治理者的理解误区理解误区：新治理者和一般职员需要的技能相同我全然不明白我的工作是什么。 一位新治理者专门多新治理者认为他们能够使用作为一般职员时使用的技能，只要将这些技能应用于更富挑战性的项目即可。实际情况：使一般职员获得成功的技能与治理者所需的技能有显著差不。例如，假设您将从销售人员晋升到区域销售经理。作为一名销售人员，您可能具备专门多必要的专业技能，包括：了解所销售产品的功能和优点 明白如何推断客户的需求，及如何利用公司所提供的产品满足客户需求 独立进

5、行销售访问 作为区域销售经理，您仍然需要使用自己做销售员时历练出的技能，但现在您还需要通过他人完成工作，才能达到自己的目标。相比往常，新的治理技能更加面向人，例如：与销售人员一起出差，观看他们的销售风格 辅导新招聘的销售团队成员 评估每位销售人员的绩效 激励他们完成公司的区域销售目标 您带到新岗位的技能在您的整个职业生涯中仍然有价值。然而，作为治理者，您的成功还取决于其他一些技能，特不是人际交往能力。理解误区：治理者唯一需要的是权力治理者是集权力、权威、专长于一身的人。 一位新治理者您是否认为治理者比一般职员拥有更大的权力？人们往往会得出如此的结论。怎么讲，专门多治理者：拥有更多正式的权力，表

6、现为对预算、人员分配及团队其他方面的操纵权 在组织内拥有更高的地位 有更多机会获得重要的组织资源，如上司的建议和支持、高层治理者的关注以及培训和职业进展机会，等等 实际情况：治理者确实更有权力，然而权力并不能保证治理者有阻碍力。作为治理者，您必须利用权力工具（包括权威、地位和接触各种资源的机会）来阻碍他人。那么，权力和阻碍力到底有什么差异呢？下列定义有助于明确两者的差异：权力：个人或团队阻碍他人或其他团队的潜力。 阻碍力：行使权力来改变他人或团队的行为、态度和价值观。 作为治理者，您的权力和阻碍力来源于两个方面：您在组织中的位置。您在组织层级结构中所处的位置会阻碍您阻碍他人的能力。 例如，在组

7、织中处于中心位置或众人瞩目的位置就比处于边缘位置拥有更多的权力。一位负责监督公司拳头产品营销打算的市场部经理可能比该领域的销售人员拥有更大的职务权力。您的个人特质。您的权力来自您的专业知识、理解力、努力、可靠性和首领魅力。假如人们认为您知识渊博、工作勤奋，同时值得信任，那么他们更有可能服从您的领导或受到您的阻碍。 例如，假如团队成员明白您在跟踪某个项目的进展情况，且您获得了他们工作所需的关心和资源，那么他们就可能努力追求最佳的结果。在培养职务权力时，切记治理者互惠原则：要阻碍他人，让他们关心您完成工作，您要为他们提供有价值的资源和服务，才能获得您需要的资源和服务。可提供的有价值的资源和服务有专

8、门多种：例如，共享知识和信息，提供援助或建议以及认同和承认他人的贡献。尽管专门多治理权力可能源于的最重要因素。如何利用自己的个人特质呢？要取得成功，您应与合作伙伴建立互惠关系网。为了建立如此的关系网，您您的日常活动和您在组织中的位置，但个人特质是决定您是否能充分利用职位需要谨记一个差不多的人性法则：种瓜得瓜，种豆得豆。理解误区：治理者有专门大的自由度专门多新治理者认为，他们将比作为一般职员时拥有更多决策和行动的自由。有些人也可能设想自己将拥有更多的自由时刻，因为他们将让下属处理大部分工作。实际情况：事实上，治理者单独行动的自由空间（和自由时刻）比他们所预期的要少得多。这是因为：治理者需要其他人

9、的配合来完成工作： 组织内部的同级同事、上级和下属等 组织外部的客户、供应商和竞争对手等 因此，治理者需倚赖人际关系网来实现自己的目标，他们必须花时刻来建立和维系那个关系网。治理者身系一套全新的责任、义务和关系。 例如，假如您是客户服务部的新任经理，您就必须确保团队的工作与组织整体的营销和战略打算保持一致。假如客户服务是头等大事，那么您的治理角色将成为公司成败的关键。理解误区：治理者总认为一切尽在掌握之中我觉得自己就像木偶戏中的木偶。 一位新治理者专门多治理者看似差不多胜任了自己的角色，表面上他们令下属或同级同事专门信服，甚至是可怕。实际情况：所有治理者差不多上常人。即使是最自信的治理者也会有

10、困扰和犹疑的时候。作为新治理者，您应该认识到，出现困扰是正常的。您因此也会有下面这些感受：拘束 对自己处理工作的能力产生怀疑 对领导不人感到紧张 因为下属不服从领导或不听从指挥而感到沮丧 因为要树立阻碍力和完成工作而需要做一些“政治活动”，对此感到苦恼和气馁 请记住：即使在困难时期，治理者在工作中即使不能始终保持也要常常保持兴奋、游刃有余同时有成就感。理解误区：您要紧是通过培训来学习如何成为优秀的治理者我该如何学习做这项工作？要紧是通过反复试验，依靠胆识，并从过失中吸取教训我也阅读了许多治理和销售方面的资料。 一位新治理者为了增加在新治理角色中取得成功的可能性，您能够抓住宅有可行的治理培训机会

11、来做预备。与经验丰富的治理者交流，并从切实可行的期望着手，就能够使培训成为有价值的工具。实际情况：通过培训能学到的东西特不有限。您最好的老师是您在新角色中积存的实际工作经验。通过新的职场经历并从中学习、汲取教训，您就能运用自己的见解来提高绩效水平，并建立自信心。要从实际工作中学习，您需要三个工具：一个用于反思实际工作经验的结构性方法：分析哪些做法正确，哪些做法不对，下次碰到同样的问题能够采取哪些不同的方法。 一套收集绩效反馈的系统。通过收集同级同事、上司、下属等其他人对您处理各种问题的方法的反馈意见，您能够更清晰地看到您的行动和结果之间的联系，从而规范自己的行为举止，获得更多期望的结果。 一种

12、发觉要紧问题的方法，关心您确定作为治理者在各种情境下将面对的要紧问题。通过确定要紧问题，您将了解新岗位的日常工作中必须借鉴哪些经验教训。例如，假设您意识到团队必须更换客户数据库系统来关心企业保持竞争力。此类变革打算可能引发的要紧问题是克服职员抵制学习新系统的阻力。假如您提早预见到了那个问题，那么在开始实施变革时，就能够查找机会来解决职员抵制学习的问题。 向治理角色转变需要有预备，需要耐心，还需要洞察力，但请记住，这可能是一段兴奋人心的旅程。高管视角我初入职场就为宝洁如此一家伟大的公司工作。我在宝洁工作了好几年；最初的工作特不初级，确实是到各百货商店上门推销要分销和推广的产品。一份工作，你干了一

13、段时刻后，就会希望能晋升到治理岗位。我专门幸运，在相对较短的一段时刻内，我证明了自己需要证明的一切，晋升为一名经理。那时候，我离开学校才一年半，还特不年轻。想到第二天早上醒来，我确实是一名经理，就要有人向我汇报工作了，我的心情就专门兴奋：我确实成了一个小团体的领导。我给父亲打电话，既为了告诉他那个好消息，也为了向他征询建议，他是我最睿智的顾问，给过我许许多多的好建议。必须承认，我有些不放心，因为我父亲从来没上过大学，也没在公司当过治理者。他追求的是另一番天地他是一名特不出色的技匠。我给他打电话，讲道：“爸爸，我升职了。从改日开始，我确实是经理了。您对我有什么建议吗？对您年轻的儿子来讲，这但是一

14、片新的天地。”而他讲道： “大卫，我只有一个建议给你，希望对你有所关心。我认为你应该了解人们希望你如何样对待他们，然后满足他们的愿望，如此当领导，你就会特不成功。这是我得到的最好的建议。”角色与期望新治理者的期望在您成为一名治理者的时候，您是带着对新工作的期望进入角色的。通常，这些期望与您工作的实际要求并不相同。初任领导往往容易关注治理的权力和特权，而不是治理的责任。他们以为要像过去那样接着治理任务，而不必治理职员，只是比作为一般职员时拥有了更大的权力、操纵权和责任。他们认为自己要紧的责任是：制定有关任务或运营的决策 招聘和解雇下属 提供机会和创意 打算 新治理者常常误解的是，要完成这些目标，

15、他们现在要倚靠他人。建立人际关系网络和处理“人员问题”（包括解决冲突和政治活动），实际上将成为他们工作的要紧部分。由于专门多新治理者过于关注任务，而不是协调团队的绩效，因此他们往往停留在作为一般职员时差不多极为擅长的“实干者”的角色上。下属的期望公司付我薪水是为了让我完成工作定额，而我的工作是为下属提供支持对此你是如何理解的？ 一位新治理者下属从完全不同的角度看待治理者角色。在他们看来，治理者的工作是：组织和治理团队的战略目标 为下属的工作提供支持，包括提供指导和资源，并做一位具有同情心的听众 制造条件关心下属取得成功，包括进行领导、维持工作顺畅、预见业务环境的长期变化以及建立有效的人际关系网

16、络 果断地解决问题和回答问题 在组织内外代表团队 总之，下属对治理者的目的有一个相对明确的看法：即治理者要通过他人来实现目标。同时，他们的观点往往受到自身利益的强烈阻碍：他们期望治理者最先满足自己的需求，为自己排忧解难。上级的期望专门多上级认为治理者的责任首先是：承担部门的最终责任 激励下属支持公司目标 权衡得失和治理风险 制定并执行周详的打算 平衡团队和其他团队的利益 维护上级和公司的名誉 总之，上级关于治理者真刚要承担的责任往往持有最全面、最准确的看法。他们强调治理责任超越治理权力和特权，强调人员治理超越任务治理。同级同事的期望其他职能领域的治理者希望新治理者：代表其团队或部门 跨团队共享

17、所需的信息和资源 设定日程与构建网络 将同事视为合作伙伴 做对公司最有益的事 通常由于新职责的压力，专门多新治理者专门少关注同级同事的需求和期望。只是，他们专门快就会了解到，同事们希望他们不仅与下属和上级建立关系，还要和同级同事建立关系。协调相互冲突的期望核心概念成为治理者之后，您共事的所有人，从上级到同级同事再到下级，都会对您有不同的期望。通常，他们的期望会存在冲突。您如何协调这些相互冲突的期望呢？宝贵的经验将助您一臂之力。一段时刻之后，在遇到以下情况时，您将可能采纳更为切实可行的期望：遇到对您的权力和操纵的实际限制。 与上级、下属和同级同事之间交往，包括接收来自这三个群体的请求、抱怨和反馈

18、。 处理不可幸免的冲突和困境。 通过与相关人员的沟通来消除误解。 由于治理者与下属的交往最为紧密，因此他们往往会先针对下属期望进行调整。其次，由于权力关系，新治理者通常会化解与上级观点的冲突。新治理者最后才会关注同级同事。然而，所有这三个群体都专门重要，都需要新治理者投入精力，着手建立建设性的关系。协调上级、下属和同级同事的期望是一大挑战。如何决定优先满足哪些期望呢？设定日程与构建网络做日程设定者就看起来在经营自己的企业一样。 一位新治理者为团队设定日程，包括阐述有助于支持公司目标的团队战略，并确保这些战略得以实施。要形成日程设定者的思维方式，您需要：将自己看作是在经营自己企业的企业家，因此必

19、须留意可能成就或破坏企业的各种因素。 拓宽视野，不仅看到自己的团队，还要看到较大的组织，以及公司所属的行业和业务环境。 制定和维护支持日程的预算。 面向长远；考虑以后可能出现的种种情况，并决定如何回应。 平衡团队或部门与组织中其他团队的紧张关系，包括明确优先级和找出双方可同意的折衷方案。 要认识到，除非您将方法告诉下属，否则他们可能不认同您确定的优先事项。 注意：新治理者会发觉自己必须要以新的方式处理财务资源和限制。这些多维度的视角揭示了日程设定是一个复杂的考虑和做出决策的过程，要考虑团队以外的专门多因素。成为人际网络构建者构建人际网络包括强化和维系与您接触的所有人的互惠关系，这些人包括上级、

20、同级同事和下属，还包括客户、供应商以及合作公司的人员。要形成人际网络构建者的思维，您需要：将自己视为“职员培养者”，而不是“任务执行者。” 认识组织政治在共享和构建联盟方面的价值。 清晰您在组织中的位置，明白如何利用您的职位和个人素养来实现目标和获得所需资源，并关心他人做到这一点。 掌握与团队内外部人员进展关系的重要性。 乐于制造机会与上司和同级同事相处，如闲谈、共进午餐、会谈和社会交往等。 积极参与组织和社区活动，树立团队和公司的声誉。 构建人际网络（也确实是与他人建立联系）的难易程度因人而异。然而请记住，通过实践您会逐渐熟悉那个过程，实践也是高效处理商业领域政治现实的唯一途径。从组织的角度

21、来设想问题核心概念在从一般职员向治理者转变的时候，您不仅要修正自己的期望，用新的眼光看待自己，还要开始以全新的方式看待和处理问题，衡量成败得失。您作为一般职员时碰到的问题可能直接与您的具体工作相关。而作为治理者，就要成为下属和同级同事的榜样，需要从组织整体目标的角度来看问题，并要对自己的决策负责。作为治理者：请注意：您立即面对的大多数问题都不止一个解决方案。因此要努力考虑或发掘尽可能多的解决方案。 以更宽泛、更全面的方式确定问题。确实是讲，将这些问题视为与整个团队和组织相关，而不仅仅与您自己的工作相关。 考虑决策的效率和效力之比。 解决本部门的问题是急务。然而，在解决这些问题时，您应该如何考虑

22、大局呢？着眼于大局以团队的成功来衡量个人的成功核心概念作为一般职员，您可能会以个人绩效来定义自己的成败，例如：赢得了多少新客户，您设计的新产品效果如何等等。然而，作为治理者，您的首要职责是通过他人完成工作，现在您需要以不同的方式来衡量成败。具体来讲，您的成败将由以下因素决定：团队的目标完成情况 您关心下属提高技能和有效治理任务的情况 团队成绩关于公司目标和战略的支持程度 换句话讲，只有团队取得成功，您才能成功。作为团队成员，您能够按照您个人的贡献来衡量自己的成败。然而作为治理者，成败仅取决于团队的表现。以新的方式获得工作满足感治理者的成败需以新的方式来衡量，同样，他们的工作满足感也表现为不同的

23、形式。过去，您可能从自己个人的成绩中收获欢乐，然而，现在您需要从其他方面获得工作满足感。首先，您可能与决策和行动的结果相距甚远。因此，您与结果的关系可能是遥远、模糊甚至是不为大伙儿所认识的。您将难以像过去那样从显然只能归功于您的成功中即刻获得快感。在这些变化的情况下，如何重拾满足感呢？专门多治理者开始学会：见证和关心他人获得成功 发觉自己能有效地指导职员，激发他们的最大效能 认识到自己逐渐适应新身份，胜任自己的工作，因而获得更多期望的结果除此之外，您还可从其他方面获得满足感。适应新的治理身份包括信念、态度甚至是价值观发生的深刻变化。专门多新治理者惊喜地发觉：自己正在亲自完成曾经担心或可怕的工作

24、内容。治理团队团队是什么？团队指的不只是共同工作的一群人，而是指一些具备互补技能的人，他们致力于：共同的目的 共同的绩效目标 共同的完成使命的方式 什么缘故要创建团队？并非所有的群体或部门都能称为团队。也并非任何企业都需要团队精神，如投资公司中的经纪人，尽管他们各自独立行事，但或许只有如此才能最大限度地满足公司的整体需求。然而，关于专门多业务工作或项目，一个凝聚力强的职能团队的效力是任何个人都难以企及的。当任务组或部门的工作处于以下情境时，团队尤其重要：需要凝聚个人无法兼具的众家学识、专长和观点 要求任务组成员之间紧密地相互依存 面临如何扭转盈利下降局面等重大挑战时，任务组克服挑战的能力将取决

25、于能否成功地营造一个共同的绩效道德规范 团队有哪些益处？团队的团结协作将有效提高生产率。能够体现在：集团队所有成员之力，共同关注问题或任务，提升团队的绩效和制造力 有效利用授权，灵活分配任务 改善沟通 增进交叉培训和交叉进展 当团队中的所有成员共同承担责任和义务时，能够提高实施的效力 这其中专门多都源自团队成员的技能和经验的协同增效作用。此外，团队往往可建立新的沟通流程，鼓舞持续解决问题。最后，专门多人喜爱团队合作，并被团队精神所激励。因而，他们在团队背景下能发挥出自己的最佳绩效水平。如何治理团队第一个团队领导序列的一端是同意个体差异的行为，而另一端是同意团队认同和目标的行为。第二个团队领导序

26、列的一端是培养团队成员之间的友爱互助的行为，另一端是培养团队成员之间的相互对抗的行为。第三个团队领导序列的一端是关注团队当前绩效的行为，另一端是关注团队的学习和进展的行为。最后，第四个团队领导序列的一端是强调您的治理权威的行为，另一端是强调团队成员的自决和自主的行为。我必须证明我没有辜负团队对我的尊重和信任。 一位新治理者改变您的治理风格来适应团队的情境，并不是一定要“添加”一种全新的令人感到不自然、虚伪或不真实的方法。相反，它更像对现有行为进行微调，并形成一些新的行为，关心您更好地领导团队。请考虑四项“团队领导力要素”，治理者可依照自己的需要加以改进：以上每个要素都包含一对处于团队生活核心的

27、相互冲突的力量或张力。关于每个要素，有时需要偏重某一方面，而有时则应该取中庸之道。这完全取决于团队的需要。支持您的团队查看媒体播放器 高管视角作为组织的领导，特不是大组织的领导，你能取得多大的成功完全取决于你的团队希望你有多成功。假如达美乐的职员有一天早上醒来后讲：“我们实在觉得大卫配不上成功二字，我们要开始做点什么，给他捣捣乱。”那我就会失败。这世上任何一个领导者都不具备对抗一支团队的能力，假如团队不相信领导者，不希望领导者取得成功，那领导者就无法成功。因此，我的人生教训、我在商场上的经验确实是：制造一个让所有为我工作、为我制造成果的人都尊重我的环境。我需要他们信任我。为了赢得这份尊重和信任

28、，我得让他们明白，我对待他们的方式与他们希望的方式完全一致。领导者的能力取决于团队的能力。这世上任何一个领导者都不具备对抗一支团队的能力，假如团队不相信领导者，不希望领导者取得成功，那领导者就无法成功。大卫布兰登(David Brandon)达美乐比萨公司董事长兼首席执行官大卫布兰登是达美乐比萨公司的董事长兼首席执行官。布兰登先生职业生涯的第一站是宝洁公司，他在那儿从事销售治理工作。1979年，布兰登先生从宝洁转投Valassis公司，这是一家从事促销和礼券业务的公司。他于1989年成为该公司的总裁兼首席执行官，直到1998年卸任，在最后的两年里，他还兼任该公司的董事长。随后，布兰登先生来到了

29、达美乐比萨公司，从1999年3月开始，一直担任该公司的董事长兼首席执行官。除此之外，布兰登先生依旧汉堡王、TJX公司以及Kaydon轴承公司的董事会成员。布兰登先生曾经是密西根大学美式足球队的队员，现在他依旧这所大学的校董。治理个人治理风格凯丽考察了团队中成员表现出来的职业投入程度。您需要针对团队中不同的个人来调整领导方式，这就同调整团队治理风格一样重要。确实是讲，您需要依照每个人的职业进展或对工作的忠诚度等因素，为不同的人提供不同的指导。下表提供了一些示例。调整治理风格进展水平/投入程度示例相应的治理风格新人该团队成员刚刚开始工作，或刚刚同意一个新职位或新任务。指示更紧密地监督下属，提供更明

30、确的指示和要求。失望该团队成员对团队中的问题感到愤懑或不满。辅导确定此人关注的问题，并与他/她共同克服这些问题。牵强该团队成员由于缺乏自信而无法完全投入当前的工作。支持鼓舞职员发掘自身长处，以此为基础逐步承担更多风险。绩效顶峰该团队成员差不多达到自己的绩效顶峰。授权给予职员较大的自由度，将重要工作责任和决策权托付给职员。例如，假如您是一位区域销售经理，治理一个销售团队，您需要确定每个团队成员对您的需求，而这些需求差不会特不大！ 新职员需要您花更多的时刻，需要您细心地指导和引导。在他学习新技能时，您需要经常关注他，并提出建议、反馈和指导。然而，假如您让新职员自己独立行事，他可能会犯专门多错误，感

31、受被抛弃同时灰心丧气。 另一方面，那些工作超过15年的顶级销售人员就专门少需要指导了。您只需为其提供施展的空间，让其发挥最大的能量。您甚至能够请她做新职员的导师。假如您误解了他们的需求，对他们像新职员那样过分治理，那么他们会感到困惑，甚至会因为您的不信任而感到愤慨。 每个人的职业进展和对工作的忠诚度各不相同。因此，您应当相应地给予不同程度的指示、辅导、支持和授权。假如您能够依照不同的环境和个人需求来调整自己的治理风格，职员就会信任您并同意您多变的治理风格。我父亲给我的建议中蕴含着一个道理，让我意识到每个人都不相同，对不同类型的辅导方法，他们会有不同的反应。在美国企业中，我们常试图找出一个放诸四

32、海而皆准的解决方案，而且组织越大，你就越喜爱公布类似政策规章、程序或流程等，强迫每个人都用同样的渠道同一种方法处理问题。我能理解这一点。在必要的情况下，我们确信要如此做。但我父亲教会了我必须明白人们差不多上个体，而关于不同的情况，不同个体的反应也是不同的。关于为我工作的人，我能最有效地激励他们的方法确实是告诉他们，我为他们感到自豪，我对他们的期望有多高，然后善意地鼓舞。之后，他们会有更好的表现，而且超出你的想象。因为讲实话，他们给自己的压力远远超出你施加的压力。我还有一些下属，他们有时需要更多的鼓舞。他们需要我的指导。他们需要我给出理由，告诉他们什么缘故要加快脚步、迈大步伐，多付出一些努力来达

33、成目标。我认为好领导的标志是，他们能够评估人的个性：某个人想要什么、需要什么、有什么独特的需求，然后针对个人的不同性格采取不同的领导风格，发掘出每个人的长处。通过这种方法，能够发掘出职员的大部分潜能，也让职员感受最舒服。我要讲的另一点也与此相关，那确实是建立起信任。假如你不与共事伙伴建立起彼此信任的关系，那你什么都得不到。那么，应该如何建立起信任呢？我觉得最重要的一点是，信任要建立在彼此尊重和真正渴望与他人合作及渴望关心他人取得成功的基础之上。我认为，我父亲的意思是，假如我能够真正明白得人们希望被如何对待，并按用他们希望的方式来对待他们，他们就会尊重我、信任我、喜爱我。怎么讲，谁不希望被善待呢

34、？领导者应该制造一个让人们感到受尊重、受信任的环境。好领导的标志确实是能针对每个人的个性采纳相应的领导风格。辅导作为治理者，您要给下属提供辅导和反馈。有时，您也要为上级和同级同事做同样的情况。因此，您的角色是多层面的指导者。辅导是两个人（通常是治理者和下属）之间的一种合作，双方共享知识和经验，最大限度地发掘被辅导者的潜力并关心其达成双方商定的目标。这是一种共享行动，被辅导者要积极主动地参与。下表从正反两方面对辅导作了更详细的解释。什么是辅导？辅导是. .辅导不是. .学习和进展的一种手段责难对方的大好时机指导他人实现其目标的方法靠指挥不人行动来实现自己目标的手段共享经验和看法以实现商定的结果充

35、当“万事通”专家或上级的机会鼓舞和支持他人的手段处理个人问题的方法什么缘故要辅导？假如您和下属都认为辅导有助于改善绩效，双方就能够同意形成某种辅导关系。通过辅导，您能够关心下属：最大限度地发挥他们的优势（例如提升分析能力） 克服个人障碍（例如减少在公共场合演讲的畏惧心理） 获得新技能和能力以提高生产效率（例如培养更高级的沟通技能） 为新的职责做好预备（例如获得领导技能） 自我治理（例如设法提高时刻的使用效率） 明确绩效目标并为此而努力（例如学习设定更为切实可行的目标） 辅导还能带来其他收益：提升工作中意度，激励被辅导者 改善您和下属的工作关系 提高团队成员效率 有效利用组织资源 增长见识您在辅

36、导的时候也同样获得知识和经验进行辅导依旧提供反馈？由于辅导以彼此同意为基础，因此仅适用于某些情况。在以下情况下，您可能需要维护您的权威，进行更为直接的干预：下属明显违反了公司政策或组织价值观 新职员或没有经验的职员在执行任务时需要更多指示 辅导不能带来绩效改进 给予和接收反馈在企业中，反馈确实是共享对工作绩效或与工作相关的行为的看法，以兴利除弊。尽管与辅导在某些方面类似，然而反馈是更直接的干预形式，不论接收者是否同意都会发生。反馈是有益和建设性的，不是挑剔和评判。它提出改进的意见，而不是列举对方的错误。依照您的需求，您能够依照个人短期目标或长期目标给予反馈。您也能够提供不同方向的反馈：向上反馈

37、给上司 向下反馈给下属 横向反馈给同级同事 什么缘故反馈？通过为他人提供有效的反馈，您能够：纠正对方的行为或指出一个更富建设性的行动方向 强化或鼓舞有效的工作方式 辅导对方，使其获得更好的绩效 作为新治理者，关于反馈您可能有好几个目的。您可能希望：提供反馈，关心下属、上司或同级同事达到自己的目标 接收下属、上司或同级同事的反馈，改进您自己的绩效 不管接收者是谁，有效的反馈可在以下方面对同意者的工作有所关心：关系：与其他人交往的情况 流程：个人完成工作的方式 结果：完成可衡量的实际工作的情况 有技巧地给予和接收反馈，可增强您与团队、上司和同级同事之间的工作关系。推进多元化和了解群体文化多元化的形

38、式对专门多人来讲，多元化那个词要紧是指公司内职员的种族差异和性不差异。无疑这些差异能够阻碍人们彼此的看法以及一起工作的方式。但多元化远不限于种族和性不。您的上级、同级同事和下属可能在专门多方面有差异：工龄。有些人可能刚刚跨出大学校门，第一次进入职场，而另外一些人可能专门有经验。 文化背景。他们可能来自不同的地区甚至不同的国家。 生理能力。有些人可能需要利用各种辅助技术（如声控软件）来工作。 工作或学习方式。有些人擅长以逻辑、系统的方法解决问题，其他人则更加擅长直觉和创意。 所有这些差异都可能极大地阻碍他们的需求、沟通和交往的方式以及他们对工作优先级的安排。高管视角罗伯特斯旺(RobertSwa

39、n)是徒步抵达南北极的第一人。他讲述了自己如何带领由全世界各国队员组成的探险团队徒步前往北极的传奇故事。这些队员的背景千差万不，处理问题的方法也各有不同。他们向着北极长途跋涉，其间发生了一些所有人都没有预料到的突发事件。行进途中，冰川开始融化了。那时，冰川融化这种事几百年都没有发生过。专门明显，假如不采取行动，他们不但无法完成任务，连生命都有危险。他们陷入了绝境，必须决定接下来要做什么。作为一个团队，他们理所因此要确保团队中的每一位成员团结一心、共度难关。团队中有个日本人耀西，英语专门差。按常情，团队专门容易将他晾在一边，不予理会，假如真是如此的话，对团队来讲会是一个巨大的损失。耀西一直在苦苦

40、思索他们该如何走出困境。冰川正在融化，假如不采取行动，他们必定会有生命危险。这时，耀西想到了一个绝佳的方法。他首先意识到团队一直在按照24小时制进行徒步穿越：他们认为应该在白天徒步行走10至12小时，休息几个小时，然后再走几个小时，然后就停下来休息到次日清晨。那个时候正值极昼，全天都有阳光，因此耀西突然想到，什么缘故他们非要按照24小时制前行呢？什么缘故不能按照不的日程，比如30或40小时制行进呢？这正是灵光一闪。他因此建议，能够把一天设想为40个小时，他们能够走24或25小时，休息一会儿，接着再走几个小时，然后休整。其他团队成员都专门惊奇，因为他们往常从没有想过能够按照如此的安排进行徒步穿越

41、。但这安排确实管用，因此省出了两、三天的路途时刻，赶在大雪前抵达了北极。这一切之因此能成为现实，是因为团队尊重多元化和个体差异，他们确保最容易被排斥在外的成员也能参与团队决策。正是因为这一点，耀西才能做出自己的贡献，挽救整个团队。多元化是绝对的差不多条件，不仅要从概念上承认它，还要把它付诸实践，将不同的人纳入到团队中。多元化更加抽象的方面人们在一些更为抽象（但特不个人化）的层面上存在差异。这些差异可使与下属构建关系变得尤其困难。例如，您的下属可能在以下各方面存在显著差异：职业动力。一些人的目标可能是向治理层进展，另一些人可能希望接着做一般职员。有些职员可能或多或少比他人更有动力发挥出自己的最好

42、水平。 对治理风格的偏好。一些人可能比另外一些人更需要您的指示。有些人可能希望（以定期会议或电子邮件交流的方式）与您保持或多或少的联系。 职场经验。下属在执行自己的工作任务时，会有不同程度的职场经验。这些职场经验源自他们的工作经历、所同意的培训和教育等。 个人风格。每位下属都有自己的人际交往、工作和处理冲突的方式。遗憾的是，有些下属的问题可能更多一些，例如缺乏工作动力，专横跋扈，惹是生非等等，使其他团队成员与他们疏远或产生隔阂。 总体而言，所有这些差异会给初任治理者带来挑战和多元化问题。人与人之间的深层差异可能导致误解或其他难题，然而它们也可能成为每个人给团队的一份特不的贡献。实际上，您的团队

43、越是多元化，团队的思想、观点、解决方案、技能和个人能力就越具有多样性。了解团队文化当您进入现有团队的治理者角色时，您可能发觉一些令您惊奇的情况：您要领导的团队有着自己的文化，他们会以独特的方式：解决问题和应对挑战 完成工作 沟通 学习 解决冲突 与其他团队交往 庆祝成功和对待失败 团队文化在某种程度上源于团队成员各自不同的特点，如上所述。团队文化也可能由前任领导的个人风格和期望形成。在与新下属构建有效的关系时，一个关键的步骤是：不要试图改进太快。首先，花时刻了解您所继承的团队文化。只有了解团队文化，您才能确定在关心团队成员朝战略目标前进的过程中同时取得个人和团队成功的最佳方法。幸免对新团队的主

44、观臆断新治理者在面对继承的团队时，往往会做下面的假设：所有下属在工作方式、个人风格、文化背景等方面都类似。 所有团队成员都与治理者一样，有着相同的动机、目标和价值观。 领导为了体现公平，就必须同等地对待所有职员。 甚至当团队中的个体差异特不明显时，有些治理者还认为他们能够按照自己的形象塑造职员，即改变职员，让他们像治理者本人。然而，如此的努力往往会带来职员的抵制和抱怨。从原团队中打造出一个新的团队今天舍得在人力方面下本钞票，改日才会有收获。 一位新治理者首先，承认团队中的每一位成员差不多上拥有自己个性、技能和态度的独特的人。然后，采取下列步骤。真正了解您的下属。 能够通过交谈、询问和留心下列问

45、题的答案了解您的下属：团队成员希望同意如何样的治理？ 什么能激励他们？逻辑、情绪吸引，依旧令人振奋的好消息？ 谁需要严明的纪律？ 谁需要多表扬？ 他们如何应对冲突？ 利用所获得的信息，决定该如何公平地对待每一位成员，关心他/她获得成功。 某些治理者认为，公平对待确实是同等对待。公平实际上是查找最佳的方法关心每一位下属获得成功。而且这些方法是依照您的下属的不同情况因人而异的。因此，在您区不对待职员时，实际上是在给他们一个平等的机会来做好工作。例如：假设您立即成为一个产品开发团队的经理。您将通过哪些方式来公平地关心每一位团队成员？有一个人关于赞扬报之以更大的热情、投入和创意。关于他最近所获得的某项

46、成功，您至少应该每周亲自表示一次感谢。 另一位团队成员的动力则是使团队开发的产品能够改善客户的生活。在讨论新产品的思想理念时，您应该花时刻同她讨论新产品在哪些其他特定、重要的方面能够使人们生活得更健康、更愉快、更方便或更好。 有一个人在电脑上工作时刻过长会引发重复性动作损伤，如腕管综合症。您研究和投资开发了一个声控软件产品，可让职员既干好工作又可不能受到损伤。 注意：您能够继承原来的团队，但一段时刻后，您要开始招聘和塑造您自己的团队。培养自我认知做好变革预备专门多新领导者意识到，他们需要掌握新的治理技能和能力，才能在新的角色中取得成功。然而，他们可能没有意识到，治理角色将改变他们整个人。在您开

47、始投入到新的工作中时，您将经历以下三个方面的改变：您作为治理者的动力 您对自己工作能力的评价 您的职业认同 了解您成为治理者的动力专门多立即成为治理者的人看好自己的新角色，因为他们认为自己将：承担更多的权力和责任 赚取更多的钞票 “做上司”，即行使更多权力和施加更多阻碍 改进无效的做法，指出正确的做法 获得新的威望和地位 他们为组织的成功做出的贡献能获得认可 利用治理角色作为跳板，在公司中获得更高的职位 这些目标中的某些或全部对一些治理者来讲可能有意义、特不重要而且能够达到。然而，上任后不久，新治理者就会惊奇地发觉：他们的工作与他们自己、自己的权力以及自己的成功不如何相关，而与他们的工作真正相

48、关的是团队和团队的效率与成功。的确，初任治理者往往会沮丧地发觉：他们没有所预期的那样大的权力和威望 衡量绩效的标准也不如作为一般职员时清晰 从付出努力到看到结果的时刻可能特不长 另一方面，成为有效的治理者可让您：关心团队成员制造佳绩，实现他们自己的梦想 看到职员获得新技能和自信 为团队成员制造加薪和事业进展的机会 认识到您对组织的阻碍范围和程度能够比作为一般职员时要大得多 不论您成为治理者的初始动机是什么，请老实地对待自己，迎接这种变革！对自己工作能力的评价作为步入治理角色的新领导，他们的问题往往由“我会喜爱做治理者吗？”转变为更容易让人焦虑的问题：“我能做好治理者吗？”为了回答第二个问题，新

49、治理者需要评价自己个人对组织的阻碍力，意识到：过去，治理者的绩效通常以主观标准（如激励他人的能力），而不是客观的、容易衡量的标准（每季度的个人销售总额）来衡量。然而，随着公司要求采纳更为客观的评价尺度（甚至对治理者也是如此），情况在发生变化。因此，治理评价尺度既包括主观尺度，又包括客观尺度。 关于治理者面对的问题，没有完美的解决方案。领导者必须找到最可行的解决方案，同时在各种相互竞争的利益中做出多种权衡取舍。 治理者往往不能同时取悦共事或互动的所有人。总会有人不中意或不快乐，总会有情况没有做。 治理者往往专门长一段时刻都看不到努力的结果。 治理者通过他人完成工作，而不是通过他们自己的直接行动来

50、完成。 考虑到自我测评的种种问题，成为治理者之后，您将如何衡量您对您的组织的阻碍？首先是评估您对具体个人（尤其是下属）的阻碍。 例如，销售经理指导销售代表如何达成交易，接着观看该销售代表的季度成交量是否提高。然后，注意您可能对公司文化有何阻碍。 例如，一位天生就明白用幽默来激励他人的治理者，开始注意到下属彼此也在用幽默来鼓舞士气。就您对组织的阻碍征询他人看法。 尽可能从下属、同级同事、上级和客户等不同方面收集各种关于您的风格、工作或阻碍力的不同看法。例如，请求上级每季度为您做一次绩效考核。制定自己的客观标准来评估您的绩效。 例如，跟踪团队内部的人员流淌率、客户投诉的数量和性质等等。查找您所收到

51、的反馈的共同点或不同之处。 例如，您可能发觉下属和上级认为您有些懦弱，而其他人则认为您太不可一世。注意自己的行为举止，分析您是如何处理不同情况的。 例如，留心您在每个工作日一开始您是如何与下属打招呼的。您是否向每位团队成员都微笑着打招呼了?或是直奔办公室，首先检查电子邮件和电话信息？通过从不同来源收集不同类型的信息，您能够像拼图一样整合所收集的信息。由此将给您一个关于阻碍力的尽可能完整的印象。认识自己的角色转变随着新治理者积存的经验越来越多，他们发觉了自己全新的方面。其中有一些发觉可能是鼓舞人心的。例如，治理者会发觉：他的专门多同事和下属都认为他比自己所认为的要更善解人意，更乐于提供支持和鼓舞

52、。 他蕴藏的巨大热情和丰富的独到见解出乎人们意料。 他大概特不擅长针对职员的优点和需要改进的地点给予建设性反馈。 然而，其他的发觉可能令人不安。例如，治理者会认识到：其他人认为他太不可一世、过于苛刻、自私自利、独断专行、过于严厉、优柔寡断或有其他一些不受欢迎的品质。 他没有自己想象得那样自信，或他实际上可怕面对新工作中的某些方面。 您的首要目标是明白您将导演自己的角色转变。您需要调和意图与实际阻碍之间的关系。您打算如何让他人了解您的意图？您的行为对他人的真实阻碍是什么？您的任务是承认观点和现实存在冲突，采取措施解决冲突。情商的力量什么是情商？了解自己和他人，有助于您经受和导演自己作为新治理者将

53、要经历的个人转变。然而，您如何能够真正深入地了解自己和他人的动机、优势和弱点呢？一种方法是通过强化和利用您的情商自我治理技能和与他人协作能力的结合。情商的构成要素我想用我平常希望不人对待我的方式来对待不人。 一位新治理者情商(Emotional intelligence, EI)是由下表中的五个部分组成的：自我治理技能1.自我认知了解并情愿谈论自己的弱点您在时刻紧的情况下工作状态欠佳，因此，您要认真规划时刻，并向同事解释什么缘故您对自己的安排特不慎重。2.自我约束有能力操纵自己的冲动，并正确加以引导团队把一次重要的演示搞砸了。您不是拍桌子瞪眼，而是从容地审时度势。您承认失败，考虑失败的可能缘故

54、，然后召集团队，讲出您的感受，大伙儿一起总结失败教训。3.自我激励驱动力来自内心对成功的渴望，而非外部的酬劳您欢迎有创意的挑战、热爱学习、关于圆满完成工作特不自豪。您也不断在寻求新的、更好的工作方法。与他人相处的能力4.换位考虑决策时考虑他人的感受假如将一个好项目分派给某个下属，其他下属就会感到失望。您要考虑到这种失望的感受，设法做到从长期来看对每一位职员差不多上公平的。5.社交技能与他人建立融洽的关系，鼓舞他们合作，推动他们向您所期望的方向前进您相信公司的以后进展离不开互联网。因此您找到具有同样方法的人，利用您的社交技能，组建了一个由各级不、各职能领域、各部门构成的虚拟支持社区。您利用那个事

55、实上的团队创建了一个创新的企业网站模型，并从公司不同部门召集人员，代表公司参加一个重要的互联网行业会议。 HYPERLINK javascript:window.print(); 提高您的情商情商是能够提高的。然而，专家反对利用传统的治理培训教程来提高情商，而是建议以下做法：从您的同事那儿征集反馈意见以便发觉您的哪些情商技能最需要改进。 尽可能多地实践新的情商行为，例如，提醒自己用比过去更富建设性的方式表达愤慨或沮丧（比如快步走）。 主动致力于开发情商。 就像其他形式的专业进展一样，提高情商需要努力、时刻和耐心。然而，您的投资将得到大回报。一家全球食品和饮料公司亲躯体验了这一点：那些努力培养情

56、商的治理者超额20%完成了他们的年收益目标。显然，强化您的情商可助您成为一名更为有效的治理者，并直接阻碍公司的利润。处理新情绪记录感受您在预先想象或实际进入自己的治理者新角色时有何感受？专门多新治理者关于角色变化都感受兴奋、自豪、焦虑甚至可怕。一般来讲，专门多商务人士可能觉得不情愿承认或谈论这些情感。怎么讲，工作中应该是逻辑和理性至上，而不能受情感左右，对吗？然而，假如您明白您的感受是完全正常的，您就可不能莫名惊诧了。您也能够预备更好地应对领导角色转变带来的情感问题和压力。因转变而产生的紧张情绪核心概念在从一般职员向治理者角色转变的过程中，您可能会有以下一项或多项感受：沮丧尤其是当您怀疑自己应

57、对新要求的方案行不通时 业绩焦虑感可怕失败 失落感当您告不熟悉的身份、驾轻就熟的感受以及做一般职员时的所有得意之事时 谦卑当您发觉自己可能未像自己想象的那样做好担任新角色的预备时 边缘感身处两种身份边缘的感受 通常，新治理者最不能容忍业绩焦虑感或可怕失败的感受。什么缘故如此讲呢？专门多治理者在作为一般职员时都一直保持着良好的绩效历史。因此，他们感受特不难以应对那种伴随失败而来的耻辱感和负罪感。此外，他们往往缺乏应对这些陌生情绪的经验和技能。处理这些情绪的第一步是认识到这些情绪是正常的。许多治理者转变到新的角色时都会有这些感受。第二步，认识到这些感受会随着时刻自然消退，因为您会慢慢获得胜任新岗位

58、所需的技能和自信。第三步是采取措施缓解这些情绪带来的压力。成为治理者所面临的情绪挑战与工作挑战同样难以克服。您需要预备应对什么样的压力？角色压力在您失控的时候，您明白做老总有多难吗？ 一位新治理者角色压力是许多新治理者的共同感受。这种形式的压力源自治理角色当中交错的超负荷、模糊不清和冲突。治理者发觉：面对时刻和信息不足、资源有限的情况，他们有太多的工作要做。 他们肩负相互冲突的责任，例如，既要增加收入又要降低成本。 他们要应付太多的人，包括上级、客户、下属和同级同事，所有这些人都让治理者感到无所适从。 大多数治理者要学会应对：快节奏和不断被打搅这是他们的工作性质决定的，应对的方法是查找安静的时

59、刻，或在一天中安排一段时刻无干扰地做一些工作。 不完美他们不能完美地打算和操纵自己的所有工作时刻，在决策时不得不在彼此冲突的利益之间达成妥协。 他们自己的知识匮乏他们不可能在日常工作中遇到的许多问题上差不多上专家。他们要学会倚靠专家的力量并相信自己的推断。 无休止地解决问题无休止地解决问题是许多新治理者的另一个共同感受。这种压力产生的缘故是治理者没有预料到必须不断应对和解决各种困境。下属总是将他们最棘手的问题和困难带给治理者，希望他们能够解决。面对下属毫不留情地紧盯问题的态势和部门或团队的缺点，新治理者可能会觉得喘只是气来，再加上这些问题大都不那么容易解决，他们会变得灰心丧气。此外，治理者可能

60、会发觉，他们的有些下属不像自己做一般职员时那样上进或能干。实际上，处理“问题职员”可能是出现消极情绪的一个专门缘故。这是因为：治理低绩效职员往往会给双方都带来消极的情绪，如可怕、焦虑、沮丧和愤慨等。 新治理者往往具有优秀的绩效记录，因此会难以容忍他人的不完美。 新治理者最终会发觉，治理中这些令人沮丧的方面不像往常那么难忍受了。他们学会：清晰界定他们负责的问题（即指导下属如何自己解决更多的问题）。 幸免草率地将所有带问题来的下属都划分为问题职员。 注意：假如您花了太多的时刻处理下属的问题，那么您要学会如何关心他们解决自己的问题。孤立人们在经历事业转变时，往往体验到一种孤立感。专门多治理者喜爱社交