难得的项目管理经验总结！赶紧看看

1、Word文档 难得的项目管理经验总结！赶紧看看！ 1、项目打算命运法则。 项目是信誉之本、效益之源、人才之基，是企业的窗口和镜子。一个项目的成败牵动全局，影响一片甚至整个市场，它打算项目长的政治生命，甚至打算工程公司第一管理者的政治前途。 2、实力致胜法则。 项目是企业实力的呈现，企业的整体实力打算项目的成败。所谓实力，是指管理者的谋略、敬业精神和阅历；技术人员和专业骨干的素养；设备的先进性和配套力量；财务状况；测量、试验、核算等基础工作，这些要素相乘的得数。实力更重要的体现是桥、隧等专项施工力量，只有不断优化生产要素，提升专项施工力量，才能保证项目屡战屡胜。 3、未战先胜法则。 孙子曰：多算

2、胜，少算不胜，由此观之，胜败见矣。所谓多算，就是事先的策划，在项目施工绽开前必需加强调研，合理布局，优化设计，拟订和选择最佳施工方案，并猜测成本，也就是双预控。在此基础上，配置生产要素，组建项目部，完善管理机制。同时，方案一经确定就必需坚决执行。 4、主要冲突和木桶效应。 组织项目施工必需擅长抓住对项目起最关键作用，关乎成败，直接影响工期和收益的重点问题，收到牵一发而动全身的效果。如桥梁的水中墩、隧道洞口段和不良地质段等。所谓木桶效应是指打算木桶盛水量大小的是最短的那块木板，要留意发觉和补齐使项目漏水的最短的那块木板，使项目的各个构造物和各工序均衡前进，同步完成。 5、胜败在工期，成败在质量。

3、 项目投入必需一次到位，施工必需一鼓作气，快速突破。这样可以摊薄成本，争取效益，赢得声誉。质量打算数量是否真有意义，是企业的形象和饭碗，必需严密掌握。从原材料的选购检测、模具的选用、工艺、工序质量标准等，确保每道工序、每个流程都符合质量要求。评价项目最重最终的砝码是工程质量。 6、海恩法则。 即每一起重大平安事故背后有29起事故征兆，每个征兆背后还会有300起事故苗头。只有重视对事故征兆和事故苗头的排查，贯彻预防为主，防范在先的原则，掌握事故易发点，才能确保平安。 7、技术入手，经济结束法则。 优化设计，工程数量足量进蓝图；优化施工方案，适量投入，不走弯路，是保证项目效益最重要的途径。 8、低

4、成本才能盈利。 利润最大化是企业生存的初始动力，企业必需以猎取最大化利润为根本目标。盈利是企业满意了业主需求，业主对企业的酬答。波音公司靠技术优势盈利（其材料成本只占20%），邯钢靠成本优势盈利，海尔靠服务优势盈利。我们企业的特点打算了我们只能靠正确的意识、乐观的行动、规范的管理降低成原来盈利。特殊是外包成本与材料成本，事关项目成败大局，掌握不住，成本管理就是一纸空文，低成本盈利就是空谈。 9、干中学、看中学是最佳的培训方法。 经一事长一智，从自身的苦痛的阅历中学习是最好的学习。见贤思齐，相互观摩，取长补短，才能开阔视野，我们要注意在实践的大课堂上培训提升干部素养。 10、业主是上帝法则。 业

5、主是我们的衣食父母，是项目的全部者和管理使用者。为项目负责和为业主负责是全都的，经营项目与经营业主同等重要，对项目中发生的问题要以我为主，看重自己的责任，主动处理，不能埋怨业主、设计、监理单位，这样才能得到业主的敬重。 项目监管措施 1、真正落实双预控的要求。 凡事预则立，不预则废，计在行先、野战之功不越庙堂，一个项目的好坏取决于预备工作的好坏，再差的方案也比没有方案好，没有预控打乱仗，这是最要命的问题，要搞好预控： 一是工程公司的总经理和总工程师要真正懂行，有些专业不懂，可以请专家。首先自己要做个明白人，对技术方案心中有数。 二是搞预控要考虑布局问题。动力系统如何解决？保障系统如何解决？生活

6、设施如何布置？动力系统就是风、水、电，运输系统主要是运输道路，砂石料、混凝土输送等怎么解决，混凝土是分散拌合还是集中拌合，砂石料场怎么堆放，运输线路怎么走，施工力量如何产生，临时设施放在什么地方，都要考虑周全，布局不好，不行能形成施工力量。这些布局有个常识问题，例如长大隧道最关键的是帮助导坑设计，帮助导坑设置的原则是宜短不宜长，使用的时间宜长不宜短，坡度宜缓不宜陡。帮助导坑担当的任务必需和正洞担当的任务相均衡，提前到达分界点是首要考量，帮助导坑假如突破正洞领先到达分界点，剩余工作量可以分洞围歼、分进合击。假如相反，帮助导坑担当的任务多，形成正洞全部完成后，全部兵力集中在一点上，老牛掉进枯井中，

7、有劲使不上，达不到分割围歼的效果。所以帮助导坑位置设置的好，隧道施工的工期问题就解决了。桥梁施工也是如此，布局的拌合站、便道和构造物的距离，是集中拌合，还是分散拌合，都需要很好的盘算。特殊是软土淤泥地段，便道就特别重要，假如混凝土供不上，就可能消失畸形桩、报废桩，必需要保证能限时完成。 三是要以真正形成施工力量为目标搞预控，与各种生产要素相适应，形成专项施工力量。 四是预控要对项目的主要冲突有解决方案。桥梁施工水中墩如何搞？洪水来了怎么办？隧道不良地质怎么办？没有找到解决方法之前不要轻举妄动，比如宜万马鹿菁隧道，解决水的问题就是关键，是顺坡排水还是用封堵的方法？假如用注浆要用多远的距离？压力要

8、多大？在岩层松散地段，用大导管还是用小导管？这些肯定要弄明白，不要盲目地搞。 五是在技术方案预控的基础上，实现成本预控。先把技术和施工方案搞出来，再加上地材价格、施工投入等就把成本方案搞出来了。这个成本搞不出来，与承包队伍的合同就没法签定，更何谈掌握？为落实好双预控，今后，工程公司总经理和总工程师一般要在新上项目呆一周以上，重点项目要呆半个月以上，把现场的状况摸得清清晰楚，做细致的调查讨论，拿不准的问题要请专家，把仗如何打的问题搞清晰。有了预控方案，项目管理就心中有数了，在施工过程中可能发生什么问题就好监管了，不能脚踩西瓜皮，滑到哪里算哪里。 集团公司、工程公司抓项目，首先要抓预控，抓技术方案

9、、施工方案和成本掌握，工程公司总经理、总工程师在现场制定的方案要备案，集中由集团公司总工程师审查，特殊重大项目，要总经理审查。一般的重点工程，要组织相关人员，在现场开一至两天研讨会，把问题争论透，把冲突完全揭示出来，把方案形成，这点要作为工作制度与纪律始终贯彻如一。实践证明，凡是事先提出了冲突，把相关问题讨论得比较透，在项目实施的过程中就不会消失大的问题。这些工作不做，设备如何配，特殊是关键设备，要投入几千万元的，如何敢下决心？只有把问题讨论透了，才敢下决心。而且方案研讨的过程也是我们技术干部、管理干部素养提升的过程。 2、建立和完善项目的运行机制。 项目自身的力量与自身的管理水平是不行替代的

10、，项目的运行机制要科学合理，项目部的管理要有章可循，有板有眼，这样的项目出了问题好帮扶，好解决。假如项目本身无章法，乱成一锅粥，再派多少个工作组，再派多少力气去蹲点也没有用，所以要在建立和完善项目的运作机制上下功夫，推行项目格式化管理、标准化作业。对此总结了18项制度。 （1）关键岗位责任人遴选制度。特殊是项目长、技术主管、计财部门负责人、测量班长、试验室主任等的选用，1个亿以上的项目集团公司审批；1个亿以下项目工程公司批准，总经理签字后报集团公司备案。 （2）岗位责任制和按岗联效计酬制。 （3）优化设计，工程数量进蓝图的制度。 （4）设计图纸的审核制度。 （5）施工方案的研讨优化和专家论证制

11、度。 （6）劳务队的招标制度。 （7）劳务队的验工计价清算制度。 （8）工程材料消耗逐日统计制度。这是掌握成本特别有效的方法，每个项目必需要建立健全这项制度。 （9）机械设备的检算、检测制度。 （10）工艺、模具的革新制度。强调一点，不要擅自提高设计标准，而要从工艺、模具上下功夫。 （11）技术交底制度。 （12）隐藏工程旁站监理制度。 （13）事故易发点的施工方案报批制度。 （14）各类经济、技术数据的复核制度。 （15）责任成本的编制和分解制度。 （16）变更设计、索赔补差的责任制和奖罚制度。 （17）业主、监理的回访反馈制度。 （18）重大问题的请示报告制度。 3、肯定要选准用好项目长。 项目长受企业法人托付，在项目履行工期、质量、平安和效益职责，要直面瞬息万变的状况和错综简单的问题。来自上级的要落实，来自现场的要解决，来自外部的要协调，来自内部的要权衡，这就要求项目长必需具备崇高的敬业精神，勤勉、刻苦、耐劳、胜任繁剧。必需诚信和善，学会包涵谦让，这样才能得到各方的信任。必需胸怀大局，拨冗去繁，把握关键和要点。必需处事坚决，善抓战机。一个项目经理要上对企业负责，下对员工和项目负责，是企业的中坚。一个优秀的项目经理，就得制造优良的业绩，制造有信誉的品牌，为企业赢得较高的市场定位。选项目长首先思想方法要正确，要敢于