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1、论工程的范围管理摘要2023年10月，我作为工程工程经理参与了XX省XX设备集团信息综合应用平台建设工程，该工程总投资800万人民币，建设工期为14个月，该工程包含了领导驾驶舱、人力资源管理子系统、固定资产管理子系统、财务辅助角色系统，物资辅助决策系统、文件管理系统，由于该集团公司刚完成园区迁移，涉及到较多方面的工作，给工程的建设带来不少麻烦，但是在我和我的团队的努力下，该工程与2023年12月通过了业主方的验收，赢得了用户的好评。本文将结合作者的实际经验，讨论信息系统工程建设过程中范围管理的重要性，主要从一下几个方面进行阐述：范围管理方案的编制，范围定义，创立工作分解结构，范围确认和范围控制

2、。正文2023年10月，我作为工程经理参加了XX省XX设备集团集团网建设与信息综合应用平台建设工程，该工程总投资800万人民币，建设工期14个月，通过该工程的建设，为该集团公司搭建起了战略和执行之间桥梁，已超强的执行力保证战略目标得以快速实现，实现了管理从艺术到科学的进化，以科学的管理体系而非个人能力来驾驭相关组织，也让管理变的简单而高效，以简单致胜的思想来解决管理上的根本问题。该系统为领导办公决策提供了根底数据支撑，为集团工作流程的管理提供了依据，平台通过信息传递，使企业领导层得以在第一时间批阅各式文件，调阅最新的动态数据，监督方案执行、工程进展，并依据此下达决策和指令；为目标管理和工程管理

3、提供了工具，企业的工作能力和工作效率与进展紧密相关，管理良好的企业需要有其定义完善的关键业务流程，来促使业务条理清晰的进行，平台提供了工程协作功能，可以随时了解工程进展和各协作部门的进度及状况；提高了各成员单位的信息化水平，加速了知识型企业的转型，文件管理把分散在员工手中，或者散落在各单位对企业员工功过有帮助的信息资料、方法和理论知识等分类沉淀在系统中，供应所有员工共享使用，也可以设定角色来控制权限。该系统采用了JAVA语言开发，数据库采用Oracle 11g，效劳器为IBM 3850X5，操作系统为Windows Server2023R2，利用B/S架构，采用weblogic 11g。由于本

4、工程的顺利上线设计到业务的考核，因此，在本工程中，系统的范围管理尤为重要，在本工程中，我作为工程经理除了对其余领域进行克制恪守的管理外，特别对范围管理从如下几个方面进行了管理。制定范围管理方案作为一名合格的管理制，做任何事情之前都应该事先做好方案，好的方案，是成功实施工程的根底，有些人认为为做工程范围方案而花费太多的时间，不如把他们用于执行的工作上，工程将会更好更快的完成，我认为这是一个错误的理解，通过省略范围管理方案制定，虽然在短时间内能够节约一定的时间，但从长期来看，常常会因为缺乏管理方案的指导而使得范围定义不清，导致范围蔓延，以至于工程无法按时完工。因此，在该工程汇总，我非常的重视工程范

5、围管理方案的制定，在正式做方案之前，我先查找了公司组织过程资产，找出制定范围管理方案的模板，再结合以往的工程经验，制定了一份初步的工程范围管理方案，然后再召集工程团队成员进行讨论修改完善，最后在全员的参与下，最终完成了一份详细的、科学地范围管理方案，用于知道工程如何定义、分解以及核实和控制范围。范围定义一个成功工程，应该做且只做成功完成该工程所必须的工作，为了保证这一点，就需要在工程前期明确工程的范围。在工程的早期阶段，我带着我的工程团队，到了客户现场收集需要，我组织了客户的运营部门、质量管理部门、IT部门以及我的需求团队，召开了需要讨论会，共同商讨工程范围。在收集需求的时候，客户有时候对需要

6、描述的不是很清楚，造成了双方对需要的理解有歧义，甚至有时候客户自己对其需求也不是很清楚，只有一个模糊的概念，针对这种情况，我采用了原型法将收集到的需要做成了模型，然后供应客户参考确认，以此来消除彼此之间的歧义，充分挖掘客户的需求，并基于团队自身的经验对客户进行引导、细化，将其模糊的概念明确化。创立工作分解结构基于工程范围说明书，我和我的团队成员开始对工程范围进行分解，以形成该工程的WBS，在分解过程，我按照一下原那么进行分解：在各层次上保持工程的完整性，我将该工程设计的需求调研、系统设计、开发、测试等完整的模块都一一列出，防止遗漏必要的组成局部。一个工作单元只属于上层单元。比方对于该工程的数据

7、库设计，我就只将其归入系统设计单元中，防止出现交叉附属问题。相同层次的工作单元应具有相同的性质，比方我在创立WBS的时候，会把设计类的工作比方原型设计、数据库设计等放在同一层的。工作包按照8/80原那么进行分解，并制定具体的负责人，同时制作WBS字典，对工作包做具体描述。工作单元应该能分开不同的责任人和不同的工作内容，对于工程中的每一个工作包，我都指定了唯一的负责人和起负责的内容。便于工程管理进行方案和控制的管理需要，对于该工程的每一个工作包，我都对其进行编号，并与组织机构图和本钱控制点深度融合，便于日后的管理。范围确认范围确认并不是一件容易的事情，在与客户的沟通上，我们希望客户能够尽快确认以

8、便我们尽快展开后续的工作，而客户可能认为自己并没有看到什么具体的系统，无法确认，针对这种情况，我们在提交相关文档给客户相关干系人以后，重点对客户的IT部门人员进行沟通培训，详细介绍系统的设计，然后通过他们再去和客户的业务部门沟通，这样即有利于专业技术人员之间的沟通，也有益于客户内部业务人员对系统范围的认可，同时在与客户的业务部门沟通的时候，我重点强调范围确认虽然是正式的，但是也并不意味着范围就是铁板一块，不能再做修改的，只需要走标准的变更流程，只需要CCB审批通过，都可以进行变更，这样就消除了客户的顾虑，便于快速、高效的完成范围确认。范围控制范围控制就是在监督工程的范围状态，管理范围根底变更的

9、过程，因此在工程中，我定期组织相关工程干系人召开工程状态审查会，审查工程的范围，通过对照工程范围说明书，查找范围偏差，并作出分析，严格杜绝一切工程蔓延，对已经发生的蔓延进行纠偏。例如在一次工程审查会上，我发现系统管理功能中增加了登录情况分析在线时长的分析功能，在查阅了系统变更记录之后，我并没有发现有类似的变更记录，于是我对照责任矩阵，找到了负责这个模块开发的负责人员A,A告诉我说增加这个功能是因为甲方信息中心的主任提出的，他觉得这个功能比拟简单，于是就直接给添加上了，针对这个事情，我首先强调了范围基准，以及变更流程的重要性，然后针对这个功能，我要求相关人员提交了正式的变更，走正常的变更流程。作

10、为工程经理的我深知，工程的范围不是一经确认就不可以更改的，工程干系人处于工程利益以及各种情况考虑，总会有一些需求变更，管理这些变更，就需要我在对工程进行规划的时候，就制定好变更控制流程，以及成立一个变更控制委员会，因此我的团队很早就制订了变更控制流程：1、提交变更申请，2、评估变更，3、提交CCB审批，4、变更实施，5、通知相关工程干系人，6、跟踪变更对系统的影响。有了这些流程和CCB的控制，使得工程需求变更得以良性开展。经过我们团队14个月的努力，本工程终于在2023年12月，通过了业主方的组织的验收，到达了工程的预期的目的，得到了业主的一致好评，本工程的成功得益于我成功的范围管理。当然在本工程中也还是有一些小