成功没有偶然-沃尔玛经营实例

1、【精品文档】成功没有偶然一一沃尔玛经营实例沃尔玛经营实例讲明 ：沃尔玛（Wal Mart）的成功有目共睹，差不多有专门多文章分析了沃尔玛成功的缘故，我们的文库内就有许多如此的文章。只是那个地点我们换一个角度来看看沃尔玛，从一些小的实际例子中来看它是如何经营的，它的成功有何要领。案例:有人提到：“沃尔玛在中国操纵成本真有一套，所有职员 不能在上班时刻发私人邮件，因为所有邮件发出（包括私人邮件） 必须抄送自己的上司。每月手提电话费必须打单，所有私人电话 （包括私人市内电话）均不能报销。采购部人员下班都有可能被 监控，一旦与客户吃饭一顿，就被拍照无条件被炒。绝大部分营 业员是兼职，按小时计费，不享受

2、任何保险福利。”新财经记述了中国职员亲历沃尔玛的体会：那一次我发觉没有复印纸，就找秘书要，对方轻描淡写一句：“地上盒子里有纸，裁一下就行了。但是我要打印纸！对方依旧安静如水：“我们从来没有专门用来复印的纸，用的差不多上废报告背面。 ” 打印纸也是一样，除非专门重要的文件，否则一律用纸的背面。秘书告诉我，办公室就有一台裁纸机。在翌日的会议上，我发觉从部门经理到北方营运总监，大伙儿随身携带的“笔记本”差不 多上用废报告纸裁成的。“五一”前大连店搞店庆，我们发觉了专门少见的红红绿绿的广告，等我们打开广告彩页，才发觉原先模特差不多上些熟悉的面孔：那个是采购部的，那个是财务部的。咦，这几个小小孩如何不曾

3、见过？一咨询才明白，原先他们差不多上沃尔玛职员的子女。认真想想，沃尔玛那么节约，因此可不能花钞票请人做广告了。事实上，不管在美国依旧在世界上任何地点，沃尔玛都专门少做广告。凯玛特的广告宣传占到了总运营费用的10.6%，沃尔玛则只占到0.4%。有一个新浪的网友在对上述文章的评论内提到了自己在沃尔玛的经历：去沃尔玛买点荷尔美火腿。看到 125 克包装的价签上单价 12 元左右（具体价格不记得了）的袋装火腿却写成每 500 克12元， 如此算来一袋只要3 元钞票。 记得超市有如此的行业规矩：不管商品的实际价格多少，都按照标价出售。我想试一试，就咨询营业员如何办？她一看就明白错了，然而又不能做主，找来

4、经理最后决定，让我用一袋的钞票买了 4 袋，之后他们赶忙换了价签。然而沃尔玛在有些方面花费的“大手大脚”可能会让你吃惊：沃尔玛主动地应用最新的信息技术，而大伙儿都明白最新的信息技术一样都价格不菲。 1974 年，公司开始在其分销中心和各家商店运用运算机进行库存操纵。 1983年，沃尔玛的整个连锁商店系统都用上条形码扫描系统。在1985至 1987年之间，沃尔玛安装了公司专用的卫星通信系统。投入4亿美元巨资，托付休斯公司发射商用卫星，实现了全球联网。与国内一家比较成功的国内超市相比，两者之间确实有一定差距，例如：付款时沃尔玛的收银员一样会将纸币，硬币以及商品清单一起递到你手上，而国内超市经常会扔

5、一张纸币在台上，又扔几个硬币在台上，最后再扔个商品清单在台上。我想这与收银员的素养可能关系不大，要紧是治理和培训的咨询题。再举一例：结算时沃尔玛的做法是将末尾的几分钞票舍去，如 15.48元即为 15.4元。而那国内超市是将末尾的几分钞票 4舍 5入，有一回我真以为自己是上帝，提了一下人家沃尔玛如何如何，谁知收银员的回答是： “我们确实是如此的，要不这商品你不买了” 。大伙儿一起来讨论一下国内的零售企业如何提升竞争力，从沃尔玛那儿能够学习到什么？因此如果你觉得沃尔玛的有些做法不妥，你也能够提出你的意见。大伙儿如果有类似的细节例子也可加入。Retail is detail （零售确实是细节）可能

6、确实是那个道理我没有在沃尔玛购过物，但象家乐福、华联、中百如此在国 内专门知名的大型超市却是经常去事实上，国内零售业不管从业态，依旧在具体的一些服务细节上学习的进步依旧专门大的。但要紧在一些细节上，而关于深 层次的东西，如物流、治理、培训、考核等无法外见的，却还有 差距。但我想，如此的差距会逐步缩小。低价曾经是沃尔玛的战术，最终提升为经营战略的过程使其其他方面的策略都围绕着那个战略在改变和运转。沃尔玛的成功就在于他在其他方面和谐地专门好，专门好地支持了他的总成本领先战略，而且也是抓住了零售业成功的一个关键因素。如果讲沃尔玛的成功在于其有效的成本操纵、信息技术的采纳上的话，那么，并不是讲它在每个

7、方面差不多上优秀的。核心能力对面确实是核心刚度，短的武器总有险的弱点。因此，没有必要盲目夸大其的能力。至少，严格的成本操纵必定限制了沃尔 玛关于顾客的服务能力。国内零售商要进展，也要抓住产业的关键点，不一定总要在 成本上。例如在服务上，就能够有所作为，拿出自己的特色，不 要总认为外企的服务就好。另外，在经营领域上能够更加专深， 例如集中销售食品或饮料、玩具等产品，在细分市场上打破沃尔 玛的成本垄断。在采购上幸免那些被沃尔玛全球采购的产品，躲 开其成本优势。我觉得目前超市已从价格竞争走向了服务竞争。能突出的确实是服务了。服务竞争将是一个要紧的竞争手段且短期内可不能被舍弃，因为服务是一个有弹性的东

8、西，也是一个拉拢顾客的经营手段。我觉得沃尔玛在这方面做的都不错，同时在治理上也极大的降低了成本。我觉得中国的一些超市得向外国超市多学学如 何经营和治理。国内的专门多连锁店在成本治理操纵上和职员培训治理等方面和沃尔玛差距专门大。 还有他们不明白如何样提升服务他们的要紧经营商品的对象是什么。不可否认，国内的商业零售企业应该向沃尔玛学习的东西还专门多。沃尔玛最初的差不多战略是低价位，但类似沃尔玛如此的跨国集团在中国的市场扩张是十分慎重的，能够讲到目前为止在中国低价的战略还没有实施，缘故之一可能是中国的市场环境不是专门好（因此中国的消费者对价格的敏锐程度绝对不比世界上任何一个国家或地区的低） ， 另一

9、个缘故是初进入市场的沃尔玛不想树敌太多， 它提供的更多的是服务，而服务是任何一个企业（即使是国内的企业）也会注意到的，关键是看你能在这两个字上做出什么样的文章，而沃尔玛的专门多东西是无法学的，例如它的整体优势是无法复制的优势，不久的今后相信会有一种新的商业零售业态代替超市的，就象超市正在（也必定会）取代零售商场一样。我想国内的超市应该在这方面多下工夫，先行一步，在免费送货和价格 （在日常消费品上的价格依旧专门关键的因素，尽管沃尔玛没有做，我们能够做，国内的企业对价格的运用和操纵程度依旧能够的）上查找优势，建立全新的物流配送体系，把销售网络定位在千家万户。我觉得如此专门好，把一些完全能够节约的开

10、支节约下来，然后用这一部分来补偿经营中的缺失，对自己、对消费者差不多上有好处的，我平常大谈什么样什么样的服务、如何样来吸引消费者，事实上你只要做好一些小事就好了，顾客看中的是一些实实在在的东西，而不是那些高深莫测的概念。这确实是所谓的服务“以人为本” 。中国的企业确实是有专门多东西要向诸如沃尔玛如此的跨国公司学习，但学习不是照搬照超，中国的企业有自己的特色，普遍存在企业治理基础起点太低市场经济不够规范的情形。国外先进的治理方法专门多是针对国外成熟的市场经济，完善的市场运作提出来的，这些东西因此先进，但并不一定适用于我们。我们的企业并不一定要一招一式学习国外，现在更应该的是学习不人优秀的治理思想

11、，只有思想咨询题解决了，才能解决行动咨询题。例如沃尔玛，它有专门明晰战略意图，它的整个的行动是围绕那个战略展开的， “成本领先” ， “顾客是上帝”这些理念引导它几十年的企业行为，长期的连续的积存，才导致它今天的成功，这种竞争优势决不是一朝一夕就铸成的。我们要学习的恰恰确实是这种长期的战略布局和竞争优势积存。关于沃尔玛公司的经营成功案例，我们读到的评论许多，我只想从我个人的角度谈谈看法。我工作及生活在天津，目前还没有沃尔玛的超市，天津目前人气较旺的超市要紧是家乐福、家乐及大荣，其中家乐是一家私营企业，但在天津的规模足以与家乐福抗衡。 1998年我出差去深圳的时候去过家乐福，里面人山人海，当时我

12、在深圳工作的舅舅一家陪我购物，他们都持有会员卡，能够享受折扣价，超市的商品确实丰富，而且深圳有私家车的居民专门多，尽管沃尔玛超市座落在市郊，但并不阻碍顾客大量购物。象我舅舅一家就采购了大批的生活用品，放在车内就能够了。比较当时北方的超市，就显得规模太小了，直到今天，天津的超市依旧小批量购买的顾客居多， 但天津超市的分布专门广泛， 全市各个行政区都有1-2 个大型超市，给顾客提供了方便，顾客能够随时购物，这也是北方超市的一大特色吧。再讲沃尔玛， 1999年我到美国加州培训的时候专门去了一次，感受超市购物的人远没有在国内那样多，即使是周末人也不多，可能跟人口的基数有关吧。超市的东西专门廉价，专门是

13、电器，甚至比在国内购物还廉价。化妆品柜台随便试用，国内比较有名的品牌象玉兰油、欧莱雅、露华浓等品牌也是专门随便地开架摆放，不象国内都有专柜小姐，让我一直专门心疼那些试用过的化妆品。我觉得如此也不太好，造成了一定程度的白费。我在美国的沃尔玛购物只遇到过一次尴尬，那次我一个人出去，选了一块儿童表，一瓶维生素， 10 几块钞票吧，交款时在我前面的是一个胖胖的家庭主妇样的女的，采购了专门多东西，大大小小 20 几个袋子，收银员给我的东西打完价，就随手和那个女的的东西放在一起了，等我交完钞票，再找东西不见了。我提醒她可能刚才那位女士拿走了，她急急忙忙追出去，哪还有影子，美国人都有车呀，没方法，我只好向值

14、班经理讲明，经理一点没有着急，只是带我又回去原样选购了那两样物品，重新划价，前后没有超过10 分钟，咨询题就解决了，自始至终收银员和值班经理都没有埋怨的表情，而且在咨询题解决后专门真诚地道歉。我并不是讲美国的月亮都比我们的圆， 我是一个完全的爱国主义者，但美国的服务行业的水平确实专门让顾客感受舒服，和国内确实是不一样。这几年，国内的超市服务水平差不多好了专门多，至少在收 银时会讲一声您好，尽管面无表情。但愿有朝一日我们都能够将在超市的购物当成一种享受，而 不仅仅因为东西又打折了！前两天，我刚刚看完世界新首富沃尔玛零售帝国传奇一书，深受感动。世界超级连锁大王的治理方式的确与众不同。第一是山姆的个

15、人魅力，他所制造的企业团队文化：勤奋、节俭、激情、协作，是任何一家企业无法轻易复制的。还有沃尔玛的 3 米原则：与顾客在3 米之内相遇，要微笑、打招呼，这种情感销售也吸引了许多新顾客，留住了许多老顾客。在案例中我们看到，商品部门经理具有足够的权益处理顾客的不满，部门之间没有相互推诿，大胆地承认错误、承担责任是沃尔玛职员的职责。短时刻的解决咨询题，使顾客的不中意能降到最低程度，甚至更让顾客感受到了被极度地尊重。相反，回头看看我们周围的连锁店。营业员在角落里扎堆谈天，视顾客而不见。保健品旁的营业员全然不顾你需要什么，却一味地推销他正在促销的品种。营业员未通过培训，一咨询三不知。更可气的是他们的脸上没有笑容，并没有把你当成上帝 .我