管理基础知识重点归纳

1、企业管理，人事管理，岗位职责。管理基础知识重点归纳（全）一、管理含义：1.管理是由管理者引导的活动.管理是在一定的环境条件下进行的.管理是为了实现组织目标管理需要有效地发动和配置资源.管理具有基本职能.管理是一种社会实践活动管理的特性：1 .管理的二重性（自然属性和社会属性）首先是指管理的生产力属性和生产关系属性。管理 工作既有科学性又有艺术性。.管理具有目标性。.管理具有组织性。.管理具有创新性。管理的基本职能：计划组织（组织设计、人员配备、组织运行）领导控制管理的类型：按公共领域和非公共领域划分，现代管理分为公共管理和企业管理。管理者的层次分为高层管理者、中层管理者、基础管理者。同时整个组

2、织还包括一层作业人员。按管理人员的领域分为综合管理人员和专业管理人员。管理者的角色：人际角色（代表人角色、领导者角色、联络者角色）、信息角色（信息监视者、信息传播 者、发言人）、决策角色（企业家、故障处理者、资源配置者、谈判者）。管理者应具备的技能：技术技能；人际技能；概念技能。管理环境之组织环境的分类：外部环境（一般环境和特殊环境）；内部环境（人力资源、财力资源、物力 资源和信息资源和各项管理手段完善与协调的程度）外部环境：一般环境（政治、经济、社会文化、技术、自然环境）特殊环境（产品的用户、竞争对手、供应商、政府机构、社会团体）企业管理，人事管理，岗位职责。3、根据管理对象性质分：人事、物

3、资、资金、信息管理方法；4、根据所运用方法的量化程度分：定性和定量方法。管理哲学基础：管理的世界观和方法论、管理主客体矛盾运用规律的科学；马克思主义哲学即辩证唯物主义 和历史唯物主义。构成：管理辩证法、管理认识论、管理文化和管理科学价值观。管理方法论基础：系统论；信息论；控制论（三个步骤：拟定控制标准；衡量实际成果；与控制标准相比 较，发现偏差，找出原因，采取措施，纠正偏差）。第八章：管理绩效管理本钱：是指组织为了获得管理这一特有的稀缺性资源，必然要付出相应的代价。内部的组织本钱：构建正式的组织结构框架所需要的本钱；内部组织管理机制的运行本钱。外部的交易本钱：搜寻本钱、谈判本钱、履约本钱。管理

4、的机会本钱：用来衡量放弃其他选择而导致的潜在损失。委托代理本钱：监督激励本钱、承诺本钱、剩余损失。管理效率：一种特殊的劳动效率，是指管理者从事管理劳动的效用性的效率。首先是做对事情的能力（有 效性），然后是把事情做好的能力。管理效率的特征：管理效率的多重化；管理效率的集约化；管理效率的综合化。管理本钱与管理效率：从管理效率定义的公式看：管理效率=管理收益/管理本钱。从管理效率的功能看，管理效率和管理本钱产生和实现的过程相同。影响管理效率的因素：产权；管理过程；管理方式；管理者。确定绩效评价指标的原那么：科学性与全面性相结合的原那么；定量与定性相结合；可比性与可操作性相结合；动 态与静态相结合；

5、相对性与系统性相结合；可预测性原那么。绩效评价标准的设定：基本标准（考核结果决定非激励性人事待遇）和卓越标准（考核结果决定激励性人 事待遇）。绩效评价方法：分为绝对标准和相对标准。绝对评价法主要包括一一量表法；相对评价法主要包括一一比拟法；企业管理，人事管理，岗位职责。量表法：等级择一法；行为锚定量表法；综合尺度量表法；行为对照表法；行为观察量表法。比拟法：排序法（直接排序和交替排序）；配比照拟法；人物比拟法；强制分配法。绩效不良的原因：外部环境的不稳定；治理结构的不合理；管理观念的落后。绩效提高的方法：六西格玛管理、标杆管理、流程再造。第九章：战略管理含义：战略管理是一项“综合性”的管理活动

6、；战略管理是一个“长远性的管理过程”；战略管理是一门 “决策的科学与艺术”。战略管理的开展趋势：战略管理手段的复杂化；战略管理内容的扩展；战略管理过程的弹性化；战略管理主 体的多元化。组织战略领导：战略目标与实现能力的统一；外部机会与内部能力的匹配；眼前生存与未来开展的互动； 战略制定与战略执行的衔接；战略刚性与战略柔性的兼容。组织战略的层次：组织总体战略；事业部战略；职能层战略。战略管理的过程：战略分析；战略制定；战略实施；战略控制（常规战略控制、有限战略变革、转型式变革） 雨滴穿石，不是靠蛮力，而是靠持之以恒。一一拉蒂默企业管理，人事管理，岗位职责。两种程度四种环境状况，美国的邓肯的静态（

7、稳定）一动态（不稳定），简单一复杂得来。 SWOT （内外部环境综合分析）：S优势、W劣势、O机会、T威胁。二、决策决策的本质：1 .决策应有明确合理的目标；.决策必须有两个或两个以上的备选方案，但只能采取其中一个；.必须知道采用每种方案后可能出现的各种后果；.最后选取得方案，只能是“令人满意”或“足够好的”，而不可能是最优的。.决策的实质是为了谋求企业外部环境、内部条件和经营目标之间的动态平衡而作出的努力。决策的特征：前瞻性；目标性；选择性；可行性；过程性；科学性；风险性。决策的作用：决策时决定组织管理工作成败的关键；决策时实施各项管理职能的保证。决策的类型：1.按决策的重要程度，可分为战略

8、决策、战术决策和业务决策。2.按决策的重复程度，可分为程序化决策和非程序化决策。3,按决策的信息可靠程度，可分为确定型、风险型和不确定型决策。4.按照参与决策主体不同，可分为个人决策和群体决策。决策的原那么：满意原那么；系统原那么；信息原那么；预测原那么；比拟优选原那么；反响原那么；效益原那么。决策的制定过程：1 .确定决策问题；2,确定目标；3.拟定备选方案；4.分析备选方案；5.选择最优方案。决策的主要方法：1 .定性决策方法：头脑风暴法；德尔菲法；哥顿法；名义群体法；电子会议法。2.定量决策方法：确定型决策方法（盈亏平衡点法）风险型决策法（“决策树”法）不确定决策方法：冒险法（大中取大，

9、乐观法那么）；保守法（小中取大、悲观法那么）；折中法。预测的程序：确定预测目标；收集和分析有关资料；选择预测方法；评价预测结果；编写预测报告。预测方法：定性预测法（专家调查法；德尔菲法）定量预测法（时间序列法；因果预测法）决策心理：1 .光环效应（又称晕轮效应）.首因效应（“第一感”）企业管理，人事管理，岗位职责。.近因效应（也称新颖效应）.从众效应.定型效应,反衬效应.投射效应决策中的心理压力：1 .表现形式有：趋避冲突；双趋冲突；双避冲突2.逆反心理：超限反响；自我价值保护逆反；禁果逆反3,心理压力持续时间：惊恐阶段；抗拒阶段；力竭阶段群体决策分析：1.优点：提供更完整的信息；产生更多的方

10、案；增加对决策方案的接受性；提高合法性。2.缺点：消耗时间；少数人统治；屈从压力；责任不清群体决策中基本择案规那么：完全一致；协商一致；多数决定计划：是管理的首要职能（最基本职能）计划的性质：目标性；先导性；普遍性；效益性计划的作用和意义：1.计划是管理活动的依据；2.计划是合理配置资源、减少浪费、提高效益的手段；3.计划是降低风险、掌握主动的手段；4.计划是管理者制定控制标准的依据。计划的类型：1.长期、中期和短期计划；2.职能计划；3综合性计划和专业性计划；4.指导性计划和具体性计划；5.程序性计划和非程序性计划；6.战略计划和战术计划。计划的形式：1 .目的或使命；2.目标；3,策略或战

11、略；4.政策；5.程序；6.规那么；7.方案；8.预算。计划工作过程：1 ,估量机会；2.确立目标；3.明确计划的前提条件；4.确定备择方案；5.评价备择方案；6.选择方案；7.拟定派生计划；8.用预算将计划数字化计划方法：滚动计划法；网络计划方法；预算方法（零基预算法、弹性预算、滚动预算方法）。三、组织组织的特征：目标一致性（目标价值的一致性、层级目标的一致性、阶段目标的一致性）原那么的统一性;资源的整合性；活动的协作性；结构的系统性；组织的类型：1 .按建立和正规化程度分为正式组织和非正式组织；2 .按组织的灵活性和适应程度分为机械组织和有机式组织；企业管理，人事管理，岗位职责。组织的功能

12、：整合功能；凝聚功能；服务功能；管理功能；激励功能组织设计的原那么：目标一致原那么；分工协作原那么；精简高效原那么；权责对等原那么；动态适应原那么。组织结构设计的程序：确定组织目标；确定业务内容；确定组织结构；配备职务人员；规定职责权限；联成 一体。组织的纵向结构设计：1.管理幅度：职务的性质；工作能力强弱；工作本身的性质；标准化和授权程度； 信息反响情况。2.管理层次：管理层次与管理幅度的关系：扁平结构和直式结构组织的横向结构设计：1 .划分部门的原那么：部门力求维持最少；组织结构应具有弹性；确保组织目标的实现；检查部门与业务部门分设。2.划分部门的方法：人数部门化；时间部门化；职能部门化；

13、工艺 部门化；产品部门化；区域部门化；顾客部门化组织结构：.直线型组织结构：优点（管理权力高度集中，结构简单，信息快捷，责权明确）.职能型组织结构：优点（专家管理、专业性强、分工较细），缺点（多头领导， 不能实行统一指挥，缺乏相互配合，责权不明，适应性差）3,直线职能型组织结构：优点（统一指挥、专业分工、高度集权）缺点（部门间横向联系差，信息传递线路长、适应性差）.事业部制组织结构（分权制组织结构）：优点（独立核算、自计盈亏、有利于调动事业部积极性和组织性，有利于公司对各事业部的绩效考评），缺点（资源重复配置、管理费用高、部门之间协作性差）5,矩阵型组织结构：优点（灵活性和适应性强、有利各部门

14、间协作配合、有利 开发新产品和激发成员创造性），缺点（稳定性差、双重职 权关系易引起冲突、多头指挥、易导致工程经理过多、机 构臃肿）.虚拟网络型组织结构：优点（灵活、投入少），缺点（结构松散、稳定性差、预见性差、保密性差）企业管理，人事管理，岗位职责。组织结构的开展趋势：扁平化；虚拟化；网络化；柔性化；多元化；结构分立化；人员配备的原那么：经济效益原那么；任人唯贤原那么；因事择人原那么；量才适用原那么；制度规范原那么；促进发 展原那么；管理人员的来源：外部招聘或者内部提拔。外部招聘的优缺点：被聘管理人员具有“外来优势”；有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系；能够 为组织带来新鲜空气。 局限

15、性（外聘人员不熟悉组织的内部情况，缺乏人事基础，需要时间适应；组织对应 聘者的情况不很了解；最大的局限性就是对内部员工的打击）内部提拔的优缺点：鼓舞士气，提高内部员工工作激情；有利于吸引外部人才；有利于保证选聘工作的正确 性；有利于使被聘者迅速开展工作。 局限性（容易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派；可能造成 近亲繁殖现象；备选对象范围狭隘，易受内部人员供给缺乏的制约）管理人员的考评：主耍从道德品质、工作能力、工作态度、工作业绩、个性特征五个方面管理人员培训的内容：业务技能；管理理论；管理能力；交际能力；心理素质。组织文化的特征：无形性；实践性；独特性；传承性；可塑性；组织文化的结构：

16、物质层（表层）；制度层（中间层）；精神层（组织文化的核心和灵魂）组织文化的类型：学院型组织文化；俱乐部型组织文化；棒球型组织文化；堡垒型组织文化（流动性大）组织文化的功能：导向功能；约束功能；凝聚功能；激励功能；辐射功能；组织文化的内容：显性组织文化（组织标志、工作环境、规章制度、经营管理行为）；隐形组织文化（组织哲学一最高层次、价值观念、道德规范、组织精神）影响组织文化的因素：政治制度、经济制度、社会文化科学技术、生产力开展水平、行业技术经济特点、组 织所在地理位置、组织基本员工特点、组织历史传统，还有外来文化、领导风格、组织规模也会影响组织文 化 的形成和开展。第四章领导领导是一个有目的的

17、过程，是一种行为，这一活动过程的成效取决于领导者、被领导者和环境三种因素。管理和领导：领导职能是管理职能的一局部，可以说管理职能范围要大于领导职能。领导和管理活动的特点和着眼点有所不同。领导的构成要素：权力或影响力；对人的理解和激励；营造组织气氛、构造组织文化。领导者的基础性权力：发行权；强制权；奖励权；（这三种属于职位权力）企业管理，人事管理，岗位职责。专长权；个人影响权（由个人才干和素养决定）领导者适用权应遵循的基本原那么：合法性原那么；公正原那么；民主原那么；例外原那么。领导艺术：创造性；应变性；综合性。领导者素质：综合性；时代性；层次性；动态性。公共部门领导者应具备的素质：政治思想素质

18、；专业知识素质；领导管理能力；思想道德品行；身心素质。领导风格四分图理论：1 .结构维度；2关怀维度领导风格理论：专制型；民主型；放任型领导权变理论（随机制宜理论）：1.菲德勒理论：环境因素一一上下级关系；任务结构；职位权力。工作任务型领导方式（LPC）：工作任务型人际关系方式（低LPC）,人际关系型领导方式（高LPC）,三种 情景因素根据各自程度不同组合成八种不同的类型。赫塞和布兰查德的情境领导理论：命令型（高工作一一低关系），说服型（高工作一一高关系）参与型（低工作一一高关系），授权型（低工作一一高关系）途径一一目标理论（四种领导行为）：指示型；支持型；参与型；成就型激励理论：XY理论（社

19、会心理学家麦格雷戈）从经济人到复杂人四种假设：1 .“理性经济人”假设：以最少付出获得最大回报。2.社会人假设（来自人际关系学说霍桑试验）：3.“自我实现人”假设（马克斯洛）4复杂人假设（沙田）需要层次理论（美国，马斯洛1943年出版的人的动机理论）：认为人的需要五个层次由低到高为生理 需要，平安需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。生存，关系，开展理论（ERG理论）：双因素理论又称“保健因素”和“维持因素”（美国一赫茨伯格）：使员工对工作满意的往往是“成就、赞 赏、工作本身、责任、进步”等五种因素。 满意的对立面是没有满意，不满意的对立面是没有不满意。成就需要理论（美国一戴维麦克利兰）：对

20、马克斯洛理论提出了挑战。认为的观点是：公平理论（黛西亚当斯1956年，又称社会比拟论）主要是研究社会比拟中个人与他人比拟得到的报酬之 间的平衡问题。期望理论（激励二效价*期望概率）企业管理，人事管理，岗位职责。强化理论（美国斯金纳）：认为人的行为分为三类：本能行为；反响行为；操作行为 四种行为改造方式：正强化；负强化；自然消退；惩罚。激励方法：个人需求激励；评比、竞赛、竞争激励；机会激励；目标激励；关怀激励；纪律激励；行为激 励；适时激励；典范激励；领导行为激励；员工持股激励；危机激励；企业文化激励。沟通：含义：沟通是双方的行为，而且要有中介体，沟通是一个过程，编码、译码和沟通渠道是有效沟通

21、的关键环节。沟通的特点：1是物质流一一人、财、物的输入、输出；2是信息流一一各种信息的传递接收和处理。沟通的主要功能：控制；激励；情绪表达；获取信息。沟通不仅是一个人获得他人思想、感情、见解、价值观的一种途径，而且是一种重要的、有效的影响他 人的工具和改变他人的手段。沟通过程：信息沟通必须具备三个要素：信息发送者；信息接受者；所传递的信息内容。沟通的流向：横向沟通；纵向沟通；沟通的分类：按沟通的组织系统分类：正式沟通；非正式沟通；按沟通的方式分类：口头沟通；书面沟通；语言沟通；非语言沟通按信息传播的方向分为：上行沟通；下行沟通；平行沟通。按沟通网络的基本形式，可将正式沟通划分为：链式、轮式、Y

22、式、环式、全通道式沟通。按沟通方向的可逆性分为：单向沟通；双向沟通。沟通的方法：发送者（要有认真的准备和明确的目的性，正确的选择信息传递的方式，沟通内容要准确完 整，沟通者要努力缩短与信息接受者之间的心理距离，沟通者要注意运用沟通技巧）；信息渠道的选择（尽量减 少沟通中间环节，充分运用现代信息技术，提高沟通速度，防止信息传递过程中的噪声干扰）；信息的接收者（信息的 接收者要以正确的态度去接收信息，接收者要学会“听”的艺术）沟通障碍的主要因素：个人因素；技术因素；结构因素（发出和接收信息者；迅道和载体；技术装备；环境（四大因素）冲突产生的原因：沟通差异；结构差异（最多）；个体差异； 冲突的处理方

23、法：回避；迁就；强制；妥协；合作企业管理，人事管理，岗位职责。有效谈判的实现：理性分析谈判时间；了解谈判对手；抱着诚意开始谈判；原那么性与灵活性相结合。第五章：控制控制的基本条件：1.制定科学的、切实可行的计划.建立专门履行控制职能的组织结构.建立畅通的信息渠道控制的特点：控制具有整体性；管理控制具有动态性；管理控制是作为人的控制；管理控制是提高职工能 力的重要控制。控制的基本功能：监督功能；纠偏功能；协调功能；激励功能；控制过程：确立标准；衡量实际工作；鉴定偏差并采取矫正措施；确立标准：控制标准的实质；控制标准的实质和要求；制定控制标准的过程和方法；衡量实际工作：确定适宜的衡量方式；衡量实际工作的要求；建立管理信息系统控制偏差的手段：人员配备控制；实施评价控制；正式组织结构控制；政策与方法控制；财务控制；自适 应控制。控制方法：反响控制、前馈控制和现场控制；战略控制、管理控制和任务控制；外在控制和内在控制；专业控制；第六章：创新（创新的核心在与创造；创新是管理的一项基本职能）美国奥地利的熊彼特把创新分为5种形式：引入一种新的产品或提供一种产品的新质量；采用一种新的 生产方式；开辟一个新的市场；获得一种原料或半成品的新的供给来源；实行一种新的企业组织形式。创新的特征：创造性；风险性；效益