高绩效团队建设与激励课件

1、高绩效团队建设与激励课件高绩效团队建设与激励课件课程目标让我们一切努力建立高绩效与高效率团队的原则学会有效运行高绩效团队的方法和技巧掌握激励员工充分发挥他们内心潜力的方法怎样从传统管理者成为教练型领导者课程目标让我们一切努力目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设第三单元：高绩效团队激励 第四单元：教练式下属激励目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设一、个人成长与团队的关系人生“三成”一、个人成长与团队的关系人生“三成”二十一世纪成功的秘诀拥有顶尖的团队！二十一世纪成功的秘诀拥有顶尖的团队！二、团队的定义一个团队由少量的人组织，这些人具有亏 补的技能，对一个共同目的、

2、绩效目标及方 法做出承诺并彼此负责。”二、团队的定义一个团队由少量的人组织，这些人具有亏 补的技工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员群体与团队不同工作群体团队工作管理者执行者领导者团队成员群体与团队不同三、团队的基本构成要素团队的迷思 缺乏明确的目标、政策、标准、秩序和导向； 个人潜力不能转化为组织成绩； 工作动力明显不足，成员对组织的作用不认同； 成员普遍对组织不抱希望，对上级缺乏信任； 个人目标与组织目标不一致； 来自外部的挑战被低估和忽视； 组织缺少英雄或榜样。这样的团队其实并丌是真正意义上的团队，充其量只是一个没价值的低绩效的伪团队。三、团队的基本构成要素团队的迷思 缺乏明确的目

3、标、政策、标特征一：明确的目标团队成员能够描述，并且献身于这个目标；目标十分明确，具有挑战性；实现目标的策略非常明确；面对目标，个人角色十分明确，或团队目标已分 解成个人目标。四、高绩效团队的七大特征特征一：明确的目标团队成员能够描述，并且献身于这个目标；特征二：充分授权充分授权体现在两个方面：1、团队在组织中地位提升，自我决定权也在提高，支配权很大。2、团队成员已经感觉到拥有了某些方面的支配权。 授权给员工的时候，同时需要注意： 1、将合理的规则、程序和限制同时交给他。2、成员有渠道获得必要的技能和资源，能知道该怎样在指定的范围内做事。3、在政策和做法上能够支持团队的目标。4、成员互相尊重，

4、并且愿意帮助别人特征二：充分授权充分授权体现在两个方面：特征三：关系融洽和沟通顺畅成员肯公开而且诚实表达自己的想法，哪怕是负面的想法。成员会表示温情、了解与接受别人，相互间的关系融洽。 成员会积极主动地聆听别人的意见。不同的意见和观点会受到重视。特征三：关系融洽和沟通顺畅成员肯公开而且诚实表达自己的想特征四：赋有弹性团队成员能够自我调节，满足变化的需求，表现出一种弹性和灵活性。团队成员需要执行不同的决策和功能，当某一个角色不在的时候有人主动去补位，分担团队领导的责任和发展的责任特征四：赋有弹性团队成员能够自我调节，满足变化的需求，表特征五：最佳的生产力团队有很好的生产力，产出很高，产品或服务品

5、质也已经达到了卓越，团队决策的效果也会很好。这样的团队做任何一件事情或处理任何危机都有科学的程序。特征五：最佳的生产力团队有很好的生产力，产出很高，产品或特征六：肯定与欣赏个人作出贡献时，会得到领导者和其他成员的认可和赞美，团队成员为此会感觉到很骄傲；团队的成就涉及所有成员的认可，团队的成员觉得自己受 到一种尊重，团队的贡献受到了组织的重视和认可。从个人到团队都受到一种认可，团队的士气就会提升。特征六：肯定与欣赏个人作出贡献时，会得到领导者和其他成员每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而 且士气高昂。如果团队成员对于自己的工作都引以为荣，而且很满足时，团队的向心力就会很强，士气高昂。特征

6、七：士气高涨每个人都乐于作为团队中的一员，都很有信心，而 且士气高目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设第三单元：高绩效团队激励 第四单元：教练式下属激励目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设一、团队建设的四大误区误区一：团队利益高亍一切误区二：团队内部不能有竞争 误区三：团队内部皆兄弟 误区四：牺牲“小我”换“大我”一、团队建设的四大误区误区一：团队利益高亍一切误区一：团队利益高于一切极易滋生小团体主义。 过分强调团队利益容易导致个体的应得利 益被忽视和践踏。误区一：团队利益高于一切极易滋生小团体主义。误区二：团队内部不能有竞争 在团队内部引入竞争机制，有利于打破

7、另一种形 式的大锅饭。 在团队内部引入竞争机制，有利于团队结构的进 一步优化。误区二：团队内部不能有竞争 在团队内部引入竞争机制，有利于误区三：团队内部皆兄弟 纪律是胜利的保证只有做到令行禁止，团队才会 战无不胜。 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在 保护团队成员的根本利益方面也有着积极的意义误区三：团队内部皆兄弟 纪律是胜利的保证只有做到令行禁止，误区四：牺牲“小我”换“大我” 团队精神的核心在于协同合作，强调团队合 力，注重整体优势，远离个人英雄主义。 团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去 完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队 所有成员的个体优势去做好这项工作。误区四：牺牲“小

8、我”换“大我” 团队精神的核心在于协同合作团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工 作 表 现二、高绩效团队建设的规律团队绩效工作群体潜在的团队真正的团队表现出色的团队伪团队工 三、高绩效团队建设五个阶段企业逻辑层次模型三、高绩效团队建设五个阶段企业逻辑层次模型第一步：挖掘愿景愿景与使命的价值使命的确立是战略制定的起点使命的讨论增强了组织的凝聚力使企业形成一种内生的力量四、高绩效团队建设九大步骤第一步：挖掘愿景愿景与使命的价值四、高绩效团队建设九大步骤沃尔玛我们的使命是让所有的普通人能象富人一样购买任 何东西。微软我们的愿景驱动着我们所从事的任何事情：任何一 台电脑都使用高性

9、能的软件作为驱动工具。沃尔玛我们的使命是让所有的普通人能象富人一样购买任 何东一些企业的愿景使命与价值观 联想集团的愿景是：未来的联想应该是高科技的联想、服务的联想、国际化的联想。 联想电脑公司使命：为客户利益而努力创新。 联想公司价值观成就客户、创业创新、精准求实、诚 信正直 柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务 IBM公司使命无论是一小步，还是一大步，都要带动人类的进步 IBM公司价值观成就客户、创新为要、诚信负责一些企业的愿景使命与价值观 联想集团的愿景是：未来的联想应一些企业的愿景使命与价值观 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级娱乐公司；迪斯尼公司 使命：使人们过得快活 迪斯尼公司价值观极

10、为注重一致性和细节刻画；通过创 造性、梦幻和大胆的想象不断取得进步；严格控制、努力保 持迪斯尼“魔力”的形象 波音公司愿景：在民用飞机领域中成为举足轻重的角色， 把世界带入喷气式时代 波音公司价值观领导航空工业，永为先驱；应付重大 挑战和风险；产品安全与品质；正直与合乎伦理的业务； “吃饭、呼吸、睡觉都念念不忘航空事业”。一些企业的愿景使命与价值观 迪斯尼公司愿景：成为全球的超级苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机 苹果电脑公司使命藉推广公平的资料使用惯例，建立用户 对互联网之信任和信心。 苹果电脑公司核心价值观提供大众强大的计算能华为公司愿景丰富人们的沟通和生活 华为公司使命聚焦客户关注的挑

11、战和压力，提供有竞争力 的通信解决方案和服务，持续为客户创造最大价值。一些企业的愿景使命与价值观苹果电脑公司愿景让每人拥有一台计算机 一些企业的愿景使一些企业的愿景使命与价值观 万科愿景成为中国房地产行业领跑者 万科(宗旨)使命建筑无限生活 万科价值观创造健康丰盛的人生 1.客户是我们永远的伙伴 2.人才是万科的资本 3.“阳光照亮的体制” 4.持续的增长和领跑 荷兰银行使命透过长期的往来关系，为选定的客层提 供投资理财方面的金融服务，进而使荷兰银行成为股东最 乐意投资的标的及员工最佳的生涯发展场所。 荷兰银行的价值观与经营理念诚信、尊重、团队与专 业，扮演了贯彻使命与实现愿景的重要角色。一些

12、企业的愿景使命与价值观 万科愿景成为中国房地产行业挖掘愿景方法：1、用体验挖掘愿景2、“想要什么”和“不想要什么”3、纸上愿景VS心中愿景4、行为显露愿景5、激情是愿景的“温度计”挖掘愿景方法：1、用体验挖掘愿景建立愿景时容易出现的误区：1、只是领导者个人一厢情愿2、领导者用权威方式来命令团队成员遵守愿景3、成为一种时髦的口号建立愿景时容易出现的误区：1、只是领导者个人一厢情愿第二步：设定目标目标设定的三种出发点：目标三种类型：第二步：设定目标目标设定的三种出发点：目标三种类型：SpecificMeasurableAgreeUponRealtiesTime bound具体的可衡量的 可接受 相

13、关联 有时限的SMART目标设定原则设定目标注意三个方面：Specific具体的SMART目标设定原则设定目标注意三个第三步：制定策略 计划就是未来我们要做什么？ 达到什么目标？ 怎么做？ 谁来做？ 什么时候完成？ 需要哪些信息和资源？第三步：制定策略 计划就是未来我们要做什么？为什么要做计划？因为计划可以给出方向，减小变化的冲击，使浪费减至最小，并通过设立标准进行控制。计划的目的为什么要做计划？计划的目的“主动”与“被动”的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是 对事物做出反应，而不是主动采取行动。是在让外部事件决定何时采取何种决策。计划导向型管理，是一个主动的过程！计划主要三个特点制定策略

14、三个过程“主动”与“被动”的过程对已经出现的问题进行管理实际上只是 第五步：贯彻执行一个一流的创意，三流的执行，我宁 可喜欢一个一流的执行，三流的创意马于第四步：资源整合第五步：贯彻执行一个一流的创意，三流的执行，我宁 可喜欢一团队执行不力的现象与原因1234团队执行不力的现象与原因1管理风格认知第六步：有效授权管理风格认知第六步：有效授权高 能 力低意愿管理模型低能力高意愿授权教练指令合作高 能 力低意愿管理模型低能力高意愿授权教练指令合作第七步：团队建设人在团队中的干扰来自不同看法和心态有很多额外产出实现共赢的方法第七步：团队建设人在团队中的干扰来自不同看法和心态第八步：积极沟通有效沟通的

15、三个指标：第九步：创新思维第八步：积极沟通有效沟通的三个指标：第九步：创新思维目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设第三单元：高绩效团队激励 第四单元：教练式下属激励目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设高 品 质承诺与学习全面品质管理（TQM）70年代80-90年代90年代末期创造新知识激励与激发教练（Coaching）管理趋势标准化命令与控制目标管理（MBO）高 品 质承诺与学习全面品质管理（TQM）70年代80-9你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技 术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你 买不到全身心的投

16、入，你不得不设法争取这些。弗朗西斯（C.Francis）你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固 定的工作岗位，所有行为都受激励而产生受到高度激励的人会努力工作以实现目标， 如果加上足够工作能力及对工作的充分认识， 就会有出色业绩。所有行为都受激励而产生受到高度激励的人会努力工作以实现目标，一、什么是激励激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力。 激励是指通过一定的手段使员工的需要和愿望得 到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发 地把个人的潜能发挥出来，奉献给团队，从而确 保团队达到既定的目标。一、什么是激励激励是鼓舞、指引和维持个体努力行为的驱动力激励体系遵循的循环 员工努力绩效评估

17、 绩效评估奖励 奖励员工需求二、激励原理激励体系遵循的循环 员工努力绩效评估二、激励原理自我价值实现尊重情感安全生理需求层次理论三、团队激励原理自我价值实现需求层次理论三、团队激励原理M = VEM激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力 的强度。V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，戒 者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%戒+100%乊间。E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果 的可能性的大小，以概率表示。期望理论M = VE期望理论OP Oa或 OP OH IPIaIPIHOP对自己报酬的感觉Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所

18、作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉公平理论OP Oa或 OP OH IPIaIP当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原 则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当强化理论平衡理论平衡理论的前提是： 在社会环境中生活着的人，是同他自身以外的各种事件、人、观念、文化等因素紧密相联的。因此，他是一个社会的人，无论他是否意识到这一点。所以，他的体验是快乐还是不快乐，是喜悦还

19、是不幸，都取决于他与其自身之外的各种因素的关系的状态。平衡理论平衡理论的前提是： 在社会环境中生活着的人，是同他双因素理论引起人们工作动机的因素主要有两个：1、是保健因素2、是激励因素只有激励因素才能够给人们带来满意感，而保健因素只能 消除人们的不满，但不会带来满意感。双因素理论引起人们工作动机的因素主要有两个：四、激励原则四、激励原则五、领导者常用的激励方法恐惧激励法诱因激励法人性激励法加薪奖金红利特别津贴奖励性福利分红入股五、领导者常用的激励方法恐惧激励法诱因激励法人性激励法加薪奖六、激励三步曲六、激励三步曲员工需要激励时的信号症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2 不愿自动做额

20、外的工作症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5 不能按时完成工作症状6 不能达到要求的标准症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8 工作出问题时尽埋怨别人症状9 拒绝服从指示员工需要激励时的信号症状1 需要付出额外努力的时候表目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设第三单元：高绩效团队激励 第四单元：教练式下属激励目录第一单元：高绩效团队认知第二单元：高绩效团队建设1、下属担心犯错而丌敢承担责任2、下属觉得是为领导做事，而丌是为自己做事3、领导者包揽太多下属为何缺乏责任感？1、下属担心犯错而丌敢承担责任下属为何缺乏责任感？无代马走，使尽其力

21、。无代鸟飞，使弊其翼。管子.心术篇无代马走，使尽其力。无代鸟飞，使弊其翼。 使下属对自己工作尽责,让管理者不在烦乱 是管理者未来的重要技能,同时也是世界500强的先进管理理念 只有充分激发下属意愿，提升下属能力，才能有效授权为何要成为管理教练？ 使下属对自己工作尽责,让管理者不在烦乱为何要成为管理教练企业教练先驱:添.高威企业教练先驱:添.高威管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感，从而快速提升员 工绩效的管理技术。管理教练通过有效对话，引发员工的智慧，激发员工醒觉性与尽责感现代企业管理的演变与他人关系焦点成果管理者监督与控制自身让自己获得成果领导者信任与合作自身让团队获

22、得成果教练支持与协助他人让他人获得成果现代企业管理的演变与他人关系焦点成果管理者监督与控制自身让自指挥命令控制引发支持协助管理方式传统管理者与管理教练区别指挥控制引发协助管理方式传统管理者与管理教练顾问提供答案教练 有效对话引发思考自找答案管理身份传统管理者与管理教练区别(续)顾问提供答案教练 有效对话引发思考自找答案管理身份P（计划）D（执行）C（检查）A（调整）以成果为 导向的价值管理模式管理流程传统管理者与管理教练区别(续)P（计划）A（调整）以成果为 导向的价值管理模传统管理者 vs 管理教练比较管理者教练分别给取焦点答问题问问题方式寻找探索作用提供答案引发对方发现答案职责监控/监管引

23、发/支持传统管理者 vs 管理教练比较管理者教练分别给取焦点答问题问管理教练核心价值最大化发挥团队效能充分挖掘下属内在潜能快速提升下属能力成果导向快速实现绩效管理教练核心价值最大化发挥团队效能表现=潜能 -干扰摘自添美高威工作的内在决窍InnerGameofWork表现=潜能 -干扰摘自添美高威工作的内在决窍In管理教练的信念人是有改变的能力人是会为自己作出最好的选择很多时候是当事人拥有答案，教练只是帮人拨开迷雾看人之大管理教练的信念人是有改变的能力教练与被教练者的关系教练被教练者信任平等亏动支持教练与被教练者的关系教练被教练者信任平等亏动支持催化剂指南针一面镜子“教练”如催化剂指南针“教练”

24、管理教练四大能力聆听二、管理教练四大能力管理教练四大能力聆听二、管理教练四大能力测试你的聆听能力（1-10分）1、能够预料别人要说什么2、常有先入为主的概念3、把不想听直接过滤掉4、不等对方说完就考虑如何回答5、听别人说话很难专心集中注意力6、听别人说话觉得很无聊7、自然环境常妨碍聆听8、不愿意接收不相关的信息9、常存有偏见听别人说话10、常打断别人的说话测试你的聆听能力（1-10分）1、能够预料别人要说什么聆听的方向听聆听全部都听有方向的听（心声）聆听作用聆听的方向听聆听全部都听有方向的听聆听作用聆听些什么？ 出发点（动机） 假设 情绪聆听些什么？ 出发点（动机） 批判 选择性 主观判断 假

25、装听聆听的干扰 批判聆听的干扰聆听时的态度 忘我 专心 求知 开放聆听时的态度 忘我3“R”技巧Receive 接收Reflect 反映Rephrase复述3“R”技巧Receive 接收管理教练四大能力区分管理教练四大能力区分区分的作用 协助对方提高对自己的了解 协助对方清晰自己的位置 开拓对方的信念范围 支持对方向积极方面调整心态区分的作用 协助对方提高对自己的了解事实 VS演绎事实 VS 真相目标 VS 渴望成果 VS障碍意愿 VS 能力区分的方向事实 VS演绎区分的方向区分的形式 运用问题 直接指出 通过比喻区分的形式 运用问题管理教练四大能力发问管理教练四大能力发问 引发当事人深入思

26、考 使教练更有方向更有效去聆听 教练有效的区分 教练反馈区分的一种形式发问的作用 引发当事人深入思考发问的作用如何有效问话1、问什么问题能引起下属思考？2、问什么问题丌引起下属防卫性辩护？3、问什么问题才是有效的？有效问话三个特性如何有效问话1、问什么问题能引起下属思考？有效问话三个特性发问的形式封闭式问题开放性问题是不是、是否什么愿不愿意怎样好不好如何多用开放性，少用封闭性发问的形式封闭式问题开放性问题是不是、是否什么愿不愿意怎样好“为什么”改为“什么原因”“还有吗”改为“还有呢”多用“如果（假如）”要用“大概”解除防卫法“为什么”改为“什么原因”解除防卫法资料性搜集资料，获取信息引导性引发

27、特定的、可能的方向挑战性拓宽信念，心态迁善宣言性拿取下一步行动计划问题的功能分类资料性搜集资料，获取信息问题的功能分类发问出发点批判性启发性已产生负面看法愿意探索新事物证明我的观点是对的更多不同的观点指责支持情绪容易被影响保持中立的态度引发对抗关系创造共赢关系发问出发点批判性启发性已产生负面看法愿意探索新事物证明我的观 精简问题 每次问一条问题 问完后停止说话 留意对方的反应 聆听对方的回应（3R） 发问有关联性的问题发问的技巧 精简问题发问的技巧管理教练四大能力回应管理教练四大能力回应 令下属看到自身盲点 反映现状，让下属清晰自己的位置 让下属认识、学习改善点 反馈区分的一种形式回应的作用 令下属看到自身盲