战略薪酬管理：理论与实务第07章奖金体系

1、战略薪酬管理：理论与实务第7章 奖金体系学习目标1组织奖励、团队奖励、个人奖励设计2利润分享计划3收益分享计划4奖金分配与人工成本预算间的矛盾5. 平衡奖金分配与人工成本之间的关系奖金说明: 奖金为了奖励那些已经实现某些绩效标准的完成者，或为了激励追求者去完成某向预定的绩效目标，而在基本工资的基础上非经常性支付的、可变的、具有激励性的现金收入。关于奖金的设计可以分为三个层面组织资金、部门奖金和个人奖金。奖金的特点: （1）激励性：它的激励作用不仅仅体现在物质上，还体现在精神鼓励方面； （2）及时性：一般在员工提供了超额劳动获取的突出业绩之后立即体现； （3）灵活性：形式多样，奖励的对象、数量均

2、可随实际情况的变化而变化； （4）非累加性：它增加的仅仅是本次发放奖金时的薪酬总成本，并不增加员工以后的薪酬基数； （5）货币性：奖金必须是一种以现金支付的货币收入。奖金的作用 （1）激励作用。奖金能增加员工收入，体现组织对员工工作结果的认可，因而对员工有激励作用，使员工能够更好地发挥积极性、主动性和创造性。 （2）提高效率。由于奖金计划主要用来考查员工的工作结果及其对组织的贡献，因此，有效的奖励机制能促使员工提高工作效率，改善绩效水平。 （3）稳定人才。合理的奖励机制有助于组织留住优秀人才。当员工的付出与其收入相一致时，员工就会有成就感，就会增加对组织的忠诚度。 Sunlihu公司奖金个人奖

3、金部门奖金奖金 奖金设计三个层面组织奖励是根据组织整体业绩来确定奖金发放的依据和标准。因此，实施组织奖励计划的前提是要确定整个公司的关键业绩指标，然后根据这些关键业绩指标的完成情况来确定整个企业的奖金发放基数和实际的奖金发放额度。组织奖金基于团队为基础的奖金支付，是为了鼓励职工更好地从团队的角度出发，将自己的利益依附于团队的利益，让职工意识到是因为团队工作而得益的，树立自己的成长和发展是建立在团队基础上的意识，从而使奖金制度成为加强团队文化的一种强有力的措施。团队奖金团队奖金的优点 （1）对团队绩效进行评估比对个人的绩效评估更加容易，克服测量个人贡献的难题； （2）可以增进团队凝聚力，促进合作

4、，有利于建立团队文化； （3）团队报酬与技能开发挂钩，团队成员会主动帮助尚未获得必要技能的成员； （4）团队奖金往往减少雇员之间的嫉妒和对个人标准过严或过松的不满； （5）和仅仅基于产出的激励计划相比，团队激励可以使员工在更大范围内为企业做贡献； （6）集中统一计算有助于减少管理成本。团队奖金的劣势 （1）团队成员可能会感觉他们对团队的成功能做的贡献很少； （2）可能会产生团队的社会问题。主要有限制绩效的压力（团队成员害怕单个人可能会使其他人的工作看起来不够好）和“搭便车”效应（某个人比其他人付出更少努力，但分享同样奖励）； （3）复杂的支付对团队成员来说是难以理解的； （4）不适合个人主义盛

5、行的组织； （5）对团队的定义和确定存在困难；基于团队绩效的薪酬计划首先必须确定相应的团队； （6）团队成员的个人薪酬不仅依靠自己的努力，还会受到团队整体绩效的影响。利润分享计划收益分享计划所谓收益分享计划，是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队奖励方式。包括：斯坎伦计划，拉克拉计划，分享生产率计划。利润分享计划，是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。团队奖励的两种模式利润分享计划：概念与形式 定义：所有或者某些特定群体的员工按照一个事先设计好的公式，来分享所创造利润的某一百分比。在管理层以下的员工群体中是最经常性被使用的一

6、种奖励计划。 传统形式：组织中的所有员工按照一个事先设计好的公式，立即分享所创造出的利润的某一百分比。其特点是，员工可以根据组织利润立即拿到现金奖励而不必等到退休时支取，但是必须缴纳税收。这种非豁免性利润分享计划的设计和执行往往比其他浮动薪酬计划要更为容易一些，它不怎么或很少需要员工方面的参与。 现代形式：将利润分享与退休计划联系在一起。利润分享基数被用于为某一养老金计划注入资金，经营好时注入，差时则停止注入。利润分享的组织范围也由原来的整个组织降低到承担利润和损失责任的下级经营单位。在进行利润分享之前，通常要求能够达到某一最低投资收益率（绩效水平），否则利润分享基金中不会有实实在在的货币。利

7、润分享计划的缺点 尽管利润分享计划可以从总体上激励员工，但是在它在直接推动绩效改善以及改变员工或团队行为方面所起的作用却不大。原因主要是：组织的成功尤其是利润更多地是取决于企业的高层管理者们在投资方向、竞争战略、产品以及市场等方面所作出的重大决策，员工个人甚至普通员工群体的努力和企业的最终绩效之间的联系是非常模糊的激励理论的观点。收益分享计划：概念及其与利润分享的区别 员工按照一个事先设计好的收益分享公式，根据本工作单位的总体绩效改善情况获得奖金。在20世纪90年代逐渐开始流行的一种浮动薪酬计划。 与利润分享不同，它不是要分享利润的一个固定百分比，它常常是与生产率、质量改善、成本有效性等方面的

8、既定目标达成联系在一起的（通常是因生产率和质量改善所导致的成本节约）。如果这些目标达成，则群体分享实现货币收益的一部分。 与利润分享相比的优点在于两个方面： 真正自筹资金，以组织过去无法挣取或者节约的钱为基础； 绩效和结果之间的关系更近，也更为清晰（何种行为或价值观变化能够导致预期的结果）。收益分享计划的优点 以群体绩效而不是个人绩效为基础。 鼓励团队合作。 以宏观绩效指标为依据。 对绩效的报酬支付得相对较为及时。 建立在群体可以控制的要素基础之上。 通常不鼓励团队之间的恶性竞争。 促进员工以及整个公司在绩效改善方面形成伙伴关系。通过计算斯坎伦比率作为奖金支付的基准 斯坎伦比率=劳动力成本产品

9、销售价值斯坎伦计划的例子：2013年某团队的斯坎伦比率基准数据（基准斯坎伦率）SVOP=10000（其中7000是销售收入，3000时存货价值）总工资额=4000斯坎伦比率=4000/10000=40%2014年3月斯坎伦奖金发放期数据SVOP=950按基准斯坎伦率计算的计划工资额=95040%=380本月实际劳动力成本（实际发放工资额）=330节省成本=380330=50（这50单位的节余的75%做为奖金发放给团队员工）本月的斯坎伦率=330/950=35%（较之于去年降低了） 收益分享计划斯坎伦计划强调员工参与制度：生产（部门）委员会、审查委员会基于个人的提案改善，也可以奖励个人以拉克比率

10、作为奖金发放的基准增加值拉克比率=计划参与人的雇佣总成本（薪金、工资、工资税和边缘薪酬）增加值=净销售额原料成本、购买供给和服务的成本提倡员工参与管理鼓励团队合作收益分享计划拉克计划个人奖励计划的制订主要涉及两个方面，一个是如何确定个人奖金基数，二是如何根据考核结果确定奖金发放比例。后者主要是绩效考核所要解决的问题。个人奖金个人奖励与组织团队奖励比较个人奖励计划组织和团队奖励计划优点主要根据个人业绩来进行奖励，可以根据不同人员之间的绩效差异实施有针对性的奖励，使那些努力工作、能力较强的员工获得更高的报酬。主要根据组织和团队的整体业绩来进行奖励，有利于发扬组织和团队内部的协作精神。缺点有可能会导致员工之间的激烈竞争，从而破坏整个团队的内部协作，影响整个团队的业绩和对组织的贡献。由于没有直接与团队成员的个人工作绩效相挂钩，可能会导致团队内部的搭便车现象