管理学原理2管理环境与决策

1、公共邮箱Id： Password: gl20142.Management Environment （管理环境）2.Social responsibility3.Management of ethics1.Outside EnvironmentExternal environmentinternal environmentTask environmentOrdinaryenvironmentsupplierdistributionconsumercompetitor Special interestsEconomictechnologySocial culturePolitical and la

2、wglobalfirmdirectly；someindirectly；all2.1外部环境organizational environment组织环境指对组织的绩效发生潜在或显在影响的外部机构和力量。外部环境企业边界之外对企业经营和绩效可能产生影响的因素。内部环境企业边界之内对企业经营和绩效可能产生影响的因素。任务环境来自供应商、分销商、消费者、竞争对手和特殊利益者，影响企业投入产出的因素。一般环境经济、技术、社会文化、政治法律和全球等更大范围的影响企业及其任务环境的因素。environmentorganization环境变化影响管理措施冲击环境与组织的双向变化适应环境改变环境选择环境2.1外

3、部环境2.2企业的社会责任社会责任、社会义务和社会响应社会责任（social responsibility）社会责任是工商企业追求有利于社会的长远目标的义务，不是法律和经济所要求的义务。社会责任对企业来讲就是认真的考虑公司的每一项决策对社会的影响。社会义务(social obligation)社会义务是指工商企业尽法律和经济所要求的义务，达到了法律的最低要求，企业追求社会目标仅限于社会目标有利于企业实现其经济目标的程度。社会响应(social responsiveness)是指企业以对自己和社会都有利的方式，把公司的经营活动、方针政策同社会环境联系起来的能力，或适应社会环境变化的能力。2.2企

4、业的社会责任企业不应该承担社会责任经济学家弗里德曼解释经理的责任是按股东的利益经营管理企业。股东最关心的是财务收益率。经理是公司的雇员，要对股东负责。要求经理承担社会责任，会削弱市场机制的基础，有人要为此付出代价。微观经济学的解释社会责任行为会增加企业的经营成本，这些成本要么通过提价转嫁给消费者，要么降低边际利润由股东承担。在一个竞争的市场中，提高价格会减少销售。如果内部吸收，回报率会降低，投资会从承担社会责任的公司流向不承担社会责任的公司。企业承担社会责任需要付出代价降低利润少缴税降低工资福利提高价格市场不接受高价股东利益受损失政府利益受损失员工利益受损失消费者利益受损失企业难以生存2.2企

5、业的社会责任企业应该承担社会责任政府影响政府有权批准公司的成立，也有权解散公司。因此，经理不再是只对股东负责，也要对建立和维持它的社会负责。长期利益公司的首要目标并不是利润而是生存。经理关心的应当是长期资本收益率最大化，为此必须承担社会义务及由此产生的成本。企业承担社会责任的长期利益企业承担社会责任付出的代价反对企业承担社会责任的论据1.违反利润最大化的原则2.淡化了企业的使命3.有人要付出代价4.经理的权力过大5.经理缺乏决定社会事务的专长5.没有明确的责任主张企业承担社会责任的论据1.公众期望2.长期利润3.道德义务4.公众形象5.更好的环境6.减少政府调节7.责权平衡8.股东利益9.占有

6、资源10.预防社会弊端对于企业承担社会责任既要考虑企业的使命，也要考虑不同组织之间的相互作用。企业需要兼顾利益相关者的利益。2.2企业的社会责任2.3管理道德（code of ethics）道德伦理观定义优点缺点功利观按照结果判断是非有利于提高效率和生产率会导致资源配置不合理；少数人的利益被忽视。权利观尊重与保护个人自由和特权保护个人的自由和隐私形成过分墨守规章的习惯，阻碍生产力的提高。公正观按照社会公正判断是非保护利益攸关者助长降低风险承诺、创新和生产率的权利意识。道德是指规定行为是非的惯例或准则。有三种道德观：功利观；权利观；公正观。道德的三种观点2.3管理道德影响管理道德的因素1.道德发

7、展阶段严格遵守规则，避免受到物质惩罚遵；只有在符合自身利益时才遵守规则；做你周围的人所期望的事；履行你所赞同的准则；尊重他人的权利，支持不相同的价值观；循自己选择的道德原则。2.个人特征自信心的强度（自我强度）；掌握自己命运的程度（控制中心）3.组织结构模糊性最小的组织结构设计最助于促进管理者的道德行为。减少模糊性的办法是建立健全管理的规章制度：职务说明；绩效评价系统；分配方式；奖惩标准。4.组织文化有可能形成高道德标准的文化，是一种高风险承受力、高控制以及对冲突高度宽容的文化。5.道德问题的强度受害（或受益）的程度；舆论的态度；引起危害（或利益）的可能性；行为与结果之间的持续时间；你与受害者

8、或受益者的距离；效果的集中度。2.3管理道德如何改善管理道德行为1.挑选人2.制定道德准则3.领导人以身作则4.工作目标明确5.道德教育6.综合绩效评价7.独立的或外部的审计3. Decision-Making: The essence of the Managers job (制定决策-管理者工作的实质) 管理的核心是决策。正确的决策决胜千里；错误的决策南辕北辙。 本节点睛把决策失败列为中国企业家的头号失败原因应该是可以成立的，飞龙总裁姜伟闭门思过、修炼内功，反省出的20大失误，头三条赫然是：“决策的浪漫化、决策的模糊性、决策的急躁化。”可见决策失误给姜伟带来的切肤之痛，而其他国内企业家在反

9、思失败时，也无一例化地检讨自己的决策错误。走进管理Learning Objectives1. The decision-making process2. Making decisions: rationality , bounded rationality , and intuition(理性，有限理性，直觉)3. Types of problems and decisions4. Decision-making conditions5. Group decisions6. Todays Decision-making 3.1 What is decision-making 决策是为实现某一目

10、标而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程。决策特点：目标性可行性选择性满意性过程性动态性3.2 The decision-Making ProcessIdentification of a problem. 识别问题Identification of decision criteria 确定决策标准Allocation of weights to criteria 分配决策标准权重Development of alternatives 拟定备选方案Analyses of alternatives 分析方案Selection of an alternative 选择最佳方案Imple

11、mentation of the alternative 实施方案Evaluation of decision effectiveness 评价决策效果决策过程中常见的偏差和错误Decision-making mistakes and biasImmediate gratification biasOver confidence biasHindsight biasSelf-serving biasAnchoring effectSelective perception biasSunk costs errorRandomness biasRepresentation biasConfirma

12、tion biasFraming biasAvailability bias3.3 Making decisions: rationality,bounded rationality,and intuition3.3.1 Rational Decision Makingdecisions are consistent, value-maximizing choices within specified constraints理性决策：具体约束条件下做出的一致的价值最大的选择managers assumed to make rational decisionsAssumptions of rat

13、ionalityThe problem is clear and unambiguousA single, well-designed goal is to be achievedAll alternatives and consequences are knownPreferences are clearPreferences are constant and stableFinal choice will maximize 3.3.2 Bounded rationalitybehave rationally within the parameters of a simplified dec

14、ision-making process that is limited by an individuals ability to process information（把问题的本质特征抽象为简单的模型.在组织信息处理限制和约束下，采取理性行动. 结果是一个满意的决策）escalation of commitment - increased commitment to a previous decision despite evidence that it may have been wrong-承诺升级3.3.3 IntuitionA subconscious process of mak

15、ing decisions on the basis of making decisions on the bases of experience and accumulated judgment（基于决策者的经验及积累的判断的一种潜意识的决策过程）Managers use data from subconscious mind to help them make decisionsManagers make decisions based on Skills, knowledge, and trainingFeelings or emotions Their past experiences

16、Ethical values or culture3.4 Types of problems and decisionsWell-structured problems :Straightforward, familiar, and easily defined problemsprogrammed decisionsA repetitive decision that can be handled by a routine approachProcedureseries of interrelated sequential steps used to respond to a structu

17、red problem Ruleexplicit statement of what to do or not to do.Policyguidelines or parameters for decision making3.4 Types of problems and decisions(cont.)Poorly structured problems new, unusual problems for which information is ambiguous or pleteNonprogrammed decisionsused to address poorly- structu

18、red problemsProblems, decisions and level in the organizationProgrammed decisionsNonprogrammed decisionsPoorly structuredWell structuredType ofProblemTopLowerLevel in organization2002年度诺贝尔经济奖的意义DANIEL KAHNEMAN，行为经济学家，2002年度诺贝尔经济学奖获得者关心问题：人在面对不确定的未来世界时是否总是理性的？结果发现：人在面对问题和决策时，总是倾向于以偏概全，且局淤于记忆和可利用信息的限制，此外，人类很容易受到同伴的影响而失去自己的独立主张。3.5 Decision-making conditionsCertainty确定型make accurate decisions as all es are knownRisk风险型able to estimate the likelihood of certain esUncertainty不确定型not certain about es and unable to estimate probabilities3.6 Group decisions-群体决策Advanta