07第七讲 领导与权力

1、 8/807第七讲 领导与权力 管理学通识限选课讲课提纲 第七讲领导与权力 第一节权利的本质 一、权力与领导的关系 1.领导的内涵 2.权力与领导 领导与管理的共同之处在于：从行为方式看，领导和管理都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。 领导者与管理者的关注点有以下差异： 领导者：剖析；开发；价值观、期望和鼓舞；长期视角；询问“做什么”和“为什么做”；挑战现状；做正确的事。 管理者：执行；维护；控制和结果；短期视角；询问“怎么做”和“何时做”；接受现状；正确地做事。 管理者的本质是依赖被上级任命而拥有某种职位所赋予的合法权力而进行管理。被管理者往往因追求奖励或害怕处罚而

2、服从 管理。而领导者的本质就是被领导者的追随和服从，它完全取决于追随者的意愿，而并不完全取决于领导者的职位与合法权力。 领导就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标而努力的过程。因此，领导者必须具备三个要素：(1)领导者必须有部下或追随者；(2)领导者拥有影响追随者的能力或力量，它们既包括由组织赋予领导者的职位和权力，也包括领导者个人所具有的影响力；(3)领导行为具有明确的目的，可以通过影响部下来实现组织的目标。 领导者如何赢得追随者？ 1企业领导者应该提升亲和力，赢得追随者。 企业管理中，领导者的亲和力是指领导者与下属之间能够相互亲近、彼此和睦、水乳交融的能力。这种能力对于融洽领导者与下属之

3、间的关系，激励下属，增强企业凝聚力，具有非常独特的作用。提升亲和力，领导者应该“沉”到下属中去。最重要的一条 是领导者应该放下“官架子”，走出办公室，尽可能“挤”时间深入到生产、管理、销售第一线，接触下属，与下属交流沟通，了解下属的疾苦，这一条对身居高位的领导者显得尤其重要。提升亲和力，领导者应该学会尊重下属。如果能主动与下属进行攀谈，哪怕是一句得体的问候，几句关心的话语，都可迅速消除陌生感，造成融洽的气氛。古人说，精诚所至，金石为开。领导者与下属交谈不仅要热情平易，还要真挚坦诚。发自肺腑的话语，可以消雪化冰，感人至深。领导者与下属亲和，就要敞开心扉说真话。话不在多，心诚则灵。领导者的亲和力是

4、通过言谈话语，通过外在表现显示出来的。那种高高在上，与下属格格不入的领导者是不会有亲和力的。这种领导，人们只会对他敬而远之，不会发自内心的佩服他，更不会追随他，他的领导力自然很差。 2企业管理者应该学会用人，激励人。 企业管理者要赢得下属的真心爱戴，就应该通过恰到好处的使用人，让下属的聪明才智有舞台得到施展。企业员工希望获得金 钱，希望有好的物质待遇，但更希望有机会表现自己，实现自我人生价值。随着社会进步，随着社会文明程度的提高，这种需求愈益明显。这种需求的满足只有通过管理者的用人才能实现。重用人本身就是在激励人。用人，管理者应该知人善任，要十分清楚自己的下属在哪方面是出类拔萃的。企业管理者应

5、该下功夫研究自己的下属，多接触多观察，这样才有可能了解下属的特点、性格、爱好、特长，这是用人的基础。用人，管理者应该心胸开阔，不要怕下属超越自己。企业管理者要学会分权，分权本身就是激励人的一种技巧。让下属有职有权，让他们处理比较重要的事情，他们就会觉得领导器重自己，必然全力以赴尽心尽职。下属事业有成，能力提高，管理者工作中的阻力也会大大减少，管理者与下属的关系也会变得更加融洽，这种情形是推动企业发展的坚实基础。用人，管理者应该对下属中业绩显著者及时鼓励，形成良性循环。让下属的努力得到应有回报，既可以是物质的、心理的、名誉的，也可以是培训机会，升迁等等。激励的作用 不可低估。 3企业管理者要赢得

6、追随者，必须凝聚人心，营造持续合作的环境。 企业管理者要提升领导力，赢得追随者，必须凝聚人心。人心齐泰山移。凝聚人心，管理者应该描绘未来企业发展蓝图。管理者要有战略眼光，精心编制有助于企业发展的长远规划，向下属宣讲，展示美好前景，引导下属憧憬未来。这种蓝图当然应该包含下属的个人利益，利益是动力。下属追随领导，随着组织发展，组织得利，下属本身也要随之得利。个人利益是凝聚人心的基础，这点管理者要清楚，不能只要求下属为实现企业的宏伟蓝图去拼搏去奋斗，而不考虑下属的个人追求。不反映个人利益的计划方案，得不到下属拥护，用美好未来去凝聚人心就是一句空话。凝聚人心，管理者应该营造积极向上，令下属心情愉快的环

7、境。营造良好环境是管理者职责。这种环境主要包括由工作条件等构成的有形环境，也包括由人际关系组成的无形环境，这两者中尤其要注重无形环境。管理者注重营造良好的无形环 境就是在消除阻力。企业是员工之“家”，家庭和睦，心情才会舒畅。心情舒畅，工作才有激情。管理者要依据互补原则构建和睦团队，注重个性气质互补，知识互补，年龄互补。管理者要借用非正式组织的长处，将那些有共同爱好、共同追求、谈得来、合作愉快的人，组成工作团队，引导人们互相帮助，团结奋进。管理者还要关心下属，为下属谋福利，消除人们的后顾之忧，使下属全身心地投入到工作中去。下属喜爱并愿意追随关心自己的领导。 领导者在带领、引导和鼓舞部下为实现组织

8、目标而努力的过程中，要具有指挥、协调和激励三个方面的作用。 指挥作用，是指在组织活动中，需要有头脑清醒、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助组织成员认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的路径。 协调作用，是指组织在内外因素的干扰下，需要领导者来协调组织成员之间的关系 和活动，朝着共同的目标前进。 激励作用，是指领导者为组织成员主动创造能力发展空间和职业生涯发展的行为。 权力与领导的关系是什么？ 严格地说，领导和权力是有差别的，最主要的差别在于目标的相容性。权力只需要依赖性，并不要求构成权力关系的双方有着一致的目标。领导则要求领导者与被领导者有着相互一致的方向。否则，领导工作就失

9、去了意义。然而，权力对于领导工作是极为重要的。首先，领导过程中影响他人的基础是权力，任何领导者的影响力都是依赖于正式权力或非正式权力来实现的。自古以来，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。其次，组织中权力的配置决定了领导工作的方式。管理制度中权力集中和分散是造成集权式的领导者和民主式的领导者的重要原因。再次，正确地对待权力是领导工作成功的保证。权力本身的主要作用在于引而不发，而不是它的实际运用。组织运用惩罚权力的重要意义在于告诫员工其行为会带来 什么后果。领导者希望通过引而不发的权力来建立一种符合组织要求的行为模式。 二、领导权力的构成 领导权力的五种基本形式是什么，如何认识领导权力的构成？

10、 领导权力的五种基本形式：1）强制性权力。是指通过精神、感情或物质上的威胁，强迫下属服从的一种权力，又称为惩罚权。2）奖赏性权力。是基于被影响者执行命令或达到工作要求而对其进行奖励的一种权力。3）法定性权力。是指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力。4）专家性权力。是指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。5）感召性权力。是与个人的品质、魅力、经历、背景等相关的权力，也常被称为个人的影响权。 强制性权力、奖赏性权力、法定性权力这三种权力都与组织中的职位联系在一起，因此，统称为职位权力。你在这个职位上，你就拥有这三种权力，你离开这个职位，你就不再拥有这三种权力。这三种权力是职位 赋予

11、你的。 专家性权力、感召性权力都是与组织职位无关的权力，因此，也称为非职位权力。这两种权力是由于领导者自身的某些特殊条件才具有的，它从属于个人。你不在这个职位上，你仍然拥有这两种权力。 三、正确对待权力 1.慎重用权，不可滥用权力 2.客观公正用权 3.例外处理 第二节领导特质与行为理论 一、领导特质理论 有效领导者与无效领导者的品质特征有哪些？ 有效领导者的品质特征：1）进取心。是指能够反映高水平努力程度的一系列个性特点。努力进取包括对成功的强烈欲望、不断地努力提高、抱负、精力、毅力、主动性。2）领导愿望。有强烈的愿望去影响别人和领导别人，表现为乐于承担责任。3） 正直与诚实。正直即言行一致

12、，诚实可信。4）自信。就是相信自己，能够克服困难，就是在不确定的情况下敢于做出决策。5）智慧。就是有聪明才智。领导者需要具备足够的智慧来收集、整理和解释大量信息。能够确立目标、解决问题、做出正确决策。6）业务知识。即对自己所在的行业、公司和涉及的技术问题拥有较高的知识水平。 无效领导者的品质特征：1）对别人麻木不仁，吹毛求疵，举止凶狠狂妄。2）冷漠、孤僻、骄傲自大。3）背信弃义。4）野心过大，玩弄权术。5）管头管脚，独断专行。6）缺乏建立一支同心协力队伍的能力。7）心胸狭窄，挑选无能之辈担任下属。8）目光短浅，缺乏战略头脑。9）犟头倔脑，无法适应不同的上司。10）偏听偏信，过分依赖一个顾问。1

13、1）懦弱无能，不敢行动。12）犹豫不决，无法决断。 二、领导行为理论 什么是领导者职能的两大行为特征，必须由一名领导者同时具有两种特征吗？ 对领导职能的研究是从为了使组织有效地运行和领导所要履行的职能角度来研究领导的行为特征。领导者职能的行为特征研究主要得出两个结论：一是完成任务职能或问题解决职能，二是群体维持职能或社会职能。对此，有研究归纳为定规纬度和关怀纬度。定规纬度代表的是为了达到组织目标、领导者界定和构造自己与下属的角色的倾向程度。关怀纬度代表的是一个人具有信任和尊重下属的看法与情感的这种工作关系的程度。另有研究归纳为员工导向和生产导向。员工导向的领导者被描述为重视人际关系，他们总会考

14、虑到下属的需要，并承认人与人之间的不同。生产导向的领导者倾向于强调工作的技术或任务事项，主要关心的是群体任务的完成情况，并把群体成员视为达到目标的工具。又有研究表明，员工导向和工作导向同时存在是可能的。所以由一名领导者同时具有领导者职能的两大行为特征是必须的。实践中，领导者即会谋划工作任务如何完成，也要会设法调动员工的工作热情，这才是一个称职的管理者。但也有研 究发现，最有效的群体能够分摊领导职能：一个人（通常为管理者或正式领导）履行完成任务的职能，另一位群体成员来履行社会职能。 领导者的风格具有哪些基本形式，布莱克和莫顿认为哪一种最有效？ 布莱克和莫顿总结出最具有代表性的领导者的风格具有五种

15、基本形式：1）贫乏型领导。管理者既不关心人，也不关心任务或生产。这种方式有时也称为放任式管理，因为领导者事实上根本没有发挥领导的作用。2）乡村俱乐部型领导。管理者很少关心生产，但对人高度关心。3）任务或权威式领导。管理者只关心生产与工作效率，但对人却漠不关心。4）中庸之道式领导。管理者对生产和员工都能够给予适当程度的关心。5）团队或民主型领导。管理者无论对生产，还是对员工的士气与满意度都表现出高度地关心。布莱克和莫顿认为团队或民主型领导风格是最有效的管理风格。他们相信，这种管理风格能改进组织绩效，减少缺 勤和离职率，使员工满意度提高。事实上能够成功地同时履行这两种职能的人应当是非常有效的领导者

16、。 第三节权变领导理论 一、费德勒模型 费德勒模型的基本假设是什么，工作情境是如何决定领导者风格的有效性的？ 费德勒模型的基本假设建立在以往成功经验基础上的管理者风格是非常难以改变的。费德勒深信，在管理实践中，绝大多数管理者都不是非常灵活的，试图改变管理者的领导风格来适应不可预见的或是不断变动的环境，不仅效率低下，甚至是枉费心机的。因此，良好的群体绩效只能通过两种途径取得：要么使管理者与管理环境相匹配，要么使工作环境与管理者相匹配。费德勒的模型是将确定领导风格的评估与情境分类联系在一起，并将领导效果作为二者的函数进行预测。 领导者风格有两种：任务导向型和关系导向型。如果领导者在某位最难共事下属

17、的 问卷上大多用含敌意的词句（即在LPC问卷上打低分），他的领导风格是任务导向型。反之，领导风格趋向于关系导向型。工作情境由三个要素确定：职位权力、任务结构、领导与成员的关系。职位权力越大，群体成员遵从指导的程度越高，领导的环境也就越好。如果任务越明确，而且部下责任心越强，则领导环境越好。如果管理者与群体成员之间能够相互尊重、相互支持、相互信任、密切合作则关系是好的。领导情境有八种：1）上下级关系好、任务结构明确、职位权力强。2）上下级关系好、任务结构明确、职位权力弱。3）上下级关系好、任务结构不明确、职位权力强。4）上下级关系好、任务结构不明确、职位权力弱。5）上下级关系差、任务结构明确、职

18、位权力强。6）上下级关系差、任务结构明确、职位权力弱。7）上下级关系差、任务结构不明确、职位权力强。8）上下级关系差、任务结构不明确、职位权力弱。领导环境决定了领导者的风格，在环境较好的1、2、3和环境较差的7、8情况下，采用低LPC领导方式，即任务导向型 的领导风格比较有效。在环境中等的4、5、6情况下，采用高LPC领导方式，即关系导向型的领导风格比较有效。 二、情境理论 三、路径目标理论 情境理论和路径目标理论确定了几种领导风格，这些模型认为哪些权变因素有助于确定最有效的领导方式？ 情境理论也被称为领导生命周期理论。该理论引入的权变因素是成熟度概念。认为最有效的领导风格应随员工成熟度的变化

19、而变化。确定了四种领导风格：1）命令式。管理者采用任务导向型的领导风格，告诉员工组织中的规则和运作程序，指导员工如何进行工作。2）说明式。任务导向的领导风格仍是必要的，这时管理者需要加强关系导向的领导行为。3）参与式。员工的成熟度得到提高，领导者要与下属共同决策，其主要角色为提供便利条件与沟通。4）授权式。下属在心理上和工作上成熟度都得到极大的提高，领导者的任务是授权，不需要做太 多的事情。 路径目标理论引入的权变因素有两类：一是下属的权变因素，包括下属的控制点、拜权主义倾向、经验和感知的能力。二是环境的权变因素，包括任务结构、正式权力系统、工作群体。路径目标理论确立四种领导风格：1）指导型。

20、运用的情境：对拜权主义者更合适；在任务不明、压力过大或下属能力较低时，更合适；2）参与型。运用的情境：对内在控制点类型的人更合适；当某些员工获得奖励并非他们所要，参与型领导可以通过与员工交谈，了解他们的需要，改变奖励，提高员工满意度并实现绩效改善。3）支持型。运用的情境：组织中的正式权力关系越明确、越官僚化，领导者越应表现出支持型行为；当下属执行结构化任务时，支持型领导导致了员工高绩效和高满意度；当下属缺乏自信时，支持型领导可以增加下属自信，达到目标。4）成就导向型。运用的情境：下属如果感到工作缺乏挑战性，成就型领导为他们设置更高目标，将会提高下属的努力水平，从而达到高绩效的 预期。 四、领导

21、者参与理论 简述领导者参与模型的五种管理决策风格？ 领导者参与模型的五种管理决策风格：1）专断型。管理者自己根据当时能够获得的信息，自行做出决策。2）分别磋商型。管理者从下属那里获取必要的信息，然后自己做出决定。他们要求下属提供信息时，可能告诉也可能不告诉下属问题是什么。下属在决策过程中的角色很清楚，只是提供决策所需要的信息，而不是提出或评价解决问题的方案。3）团队磋商型。管理者以个别接触而不是以群体会议的方式，让下属明了当前问题之所在并向他们征求解决问题的意见和建议，然后自己做出决策；决策可能包含了下属的意见，也可能没有。4）参与型。管理者让下属以群体的方式了解问题，集体提出意见或建议；管理

22、者收集意见与建议后自行做出决策，决策可能反映，也可能不反映下属的影响。5）授权型。领导 和下属作为一个群体，共同分享、共同面对问题，共同提出各种解决方案并加以评价、权衡，力图对解决方案达成共识。管理者并不试图对群体施加影响以采纳他们自己偏爱的方案，他们接受并实施群体一致支持的解决问题的方案。 第四节组织学习与变革领导理论 一、领袖魅力式领导 简述领导者魅力理论，你认为个人魅力型领导的风险在哪里？ 有关研究表明，有领袖魅力的领导者与下属的高绩效和高满意度之间有着显著的相关性。员工为有魅力的领导者工作会因为受到激励，从而会付出更多的工作努力，他们喜爱自己的领导，对领袖魅力式的领导表现出更高的满意度

23、。所谓魅力式的领导是指远远超出一般的尊重、影响、钦佩和信任的，对追随者的情感具有震撼力的领导。有领袖魅力的领导者有自信，他们对于自己的判断和能力有充分的信心；有目标远景，他们认为未来定会比现状更美好，有领袖魅力的领 导者通过向下属绘制诱人的前景来捕获下属的奉献、承诺和动力；清楚表述目标的能力，他们能够使其他人都能明白所追求的目标，这表明了他们对下属需要的了解；强烈奉献精神，他们愿意从事高冒险性的工作，能够承受为之付出的高代价，为了实现目标能够自我牺牲；不循规蹈矩的行为。他们的行为是创造性的，反传统的。因此他们获得成功时，会令下属惊诧而崇敬；变革的代言人，他们总是激进变革的代言人而不是传统现状的

24、卫道士；环境敏感性，他们能够对需要进行变革的环境约束和资源进行切实可行的评估。有这些品质的领导者能激发起其追随者的信任、信心、接受、服从、同喜、同悲、钦佩及他们更高的工作绩效。 领袖魅力式的领导对于组织的高绩效来说是有条件限制的，只有在组织成员的任务中更多是思想性的涉及观念的转变时，领袖的魅力才会突出出来。因此，在文化、政治和宗教领域和战争时期容易产生领袖式的领导者。在企业中，大多数的领袖魅力式领导出现于企业面临转折时期，因为这个时 期需要思想的转变。如李艾柯卡就是出现在克莱斯勒的生死危机之时。然而，不幸的是在组织经过了危机和剧变之后，领袖魅力式领导的作用会有所减退，甚至可能成为社会、组织和群

25、体的负担。他们过于自信往往难以听取别人的意见；他们并不能安分于组织稳定的运行，习惯于变化，往往会造成组织的不应有的震荡。克莱斯勒的李艾柯卡就是因为独断的风格和自负的决策使得企业陷入财务危机之中。 二、变革型领导与交易型领导 简述变革型领导理论，讨论当代领导理论面临的挑战？ 当代领导理论更加突出时代变革与组织学习的需要。领袖魅力式领导和变革型领导在一定程度上反映了人们的希望。 传统的领导首先确定员工需要做什么，再通过运用组织正式权力，使下属明确某种职能，获得组织绩效，从而能够得到奖励。领导者则从下属的工作绩效中获益。这就是所谓的交易型领导，主要特征是依赖组织的 奖惩来影响员工的绩效，其前提是领导

26、者明确下属的需求。这种领导理论是当代管理者大多采用的。它基本适用于环境较稳定的状况。由于当代环境变化日趋激烈，进行组织变革成为潮流，因此企业呼唤变革型领导。 所谓变革型领导是依靠于个人的领袖魅力和非制度权力，通过授权来提高下属对自身重要性和任务价值的认识，通过把远景变成了现实，使人们为了群体而超越个人利益，以此来激励下属做出更多的贡献。变革型领导把组织建成了兴奋而富有活力的组织。变革型领导是与其追随者以互相提升动机和道德水平的方式相互结合的。因此，变革型领导是“改革领导”、“革命领导”和“英雄领导”。变革型领导的特征在于：它超越了交换的诱因，通过对员工的开发、智力激励来鼓励员工为群体的目标、任务以及发展前景而超越自身的利益，实现预期的绩效目标；集中关注较为长期的目标，强调以发展的眼光，鼓励员工发挥创新能力，并改变和调整整个组织系统，为实现预期目标创造良好的氛围；引导员工不仅为了他人的发展， 也为了自身的发展承担更多的责任。变革型领导行为拓宽了领导行为的研究范围。 变革型领导能够在组织中制造兴奋点，产生更强的影响和冲击力。他可以使下属为追求组织共同的远景兴奋和激动，他能够将“事情可能是什么样”变成“事情就是什么样”。在惠普公司，制造兴奋点的能力