金融机构管理第04章金融机构组织管理

1、第4章 金融机构组织管理本章概览金融机构的组织管理概述金融机构的企业组织形式股份制商业银行法人治理：中国与西方国家差异4.14.24.34.1 金融机构的组织管理概述一、 金融机构的组织设置1.企业共性： （1）设置原则相同 （2）设置形式相同 （3）管理原理相同2.金融机构组织设置的特殊性（1）围绕货币与信用业务的需要而设立（2） 突出对金融中介机构风险的控制与管理（3）独具特色的部门设置：资本的管理部门 流动性管理部门 风险管理部门 各类与金融机构业务、产 品有关的业务部门二、金融机构运作机制的特殊性1.金融服务领域广泛2.经营目标的权衡性与作用对象的选择性3.资金运用与资金来源的多样性

2、来源：从金融资产的划分角度来观察 从金融机构业务发展的角度来观察 运用：为了应对其资金运用方面的多元性，需要采用多种渠道筹集资金4.经营组织具有较为明显的规模性三、金融机构的运作模式 1.金融中介机构的运作模式 运作模式是指金融中介机构对经营范围的选择和确定，是采取专业化分工还是跨界混合经营方式。 在不同的国家、不同的区域、一个国家不同的历史阶段，金融中介机构对运作模式的选择可能有所不同。（英国、美国）2.运作模式变化的原因： （1）信息技术推动 （2）金融工程技术与金融衍生品为风险控制提供了全新手段 （3）金融监管监控体系的改进 （4）经济发展、金融发展、消费者对金融服务的需求，以及全球竞争

3、的需要 （5）商业银行经营模式变化，反映了银行采取了与以往不同的经营状 态、经营策略3.金融中介机构运作的内在规律 金融中介经营活动的开展、创新产品的供给及其自身功能的演进应该力求与经济发展的客观需求相适应，不能过分脱离所服务的实体经济而自我发展。4.2 金融机构的企业组织形式与组织结构一、 金融机构企业组织形式与结构概述 金融机构外在组织形式以及内部组织结构设置具有企业共性。 （1）设置上遵循三大原则，即竞争、效率原则；安全、稳健原则；规模合理、适度原则。 （2）设置形式相似，如，大多数金融机构采用股份有限责任公司的组建形式，通过在各地遍设分支机构的做法，来扩大其业务范围与市场份额等等。 （

4、3）管理也遵循企业组织管理的一般原理来进行，包括：专业化原则、部门化原则、管理幅度与管理层次原则、统一指挥原则、分权与授权原则、职、责、权明确原则等等。二、商业银行主要的企业组建形式 1.私人金融机构 私 人金融机构是指私人独资或合伙成立并经营的非股份制金融组织。私人金融机构的主要特点是由个人或家族控制、不公开上市、不设分支机构，主要服务于小企业、小手工业者。 2.股份制金融机构 优势：（1）更广泛的聚集资金 （2）产权关系更加清晰 （3）决策机制的分权和民主化 3. 股份有限责任公司 有限责任公司VS股份有限公司三、金融机构的经营机构设置形式和金融控股公司实践1.单一银行制 单一银行制是指银

5、行业务完全由一个营业机构来办理，不设立分支机构。美国的商业银行曾经普遍采用单一银行制度 单一银行的优点是：（1）可以防止银行垄断，有利于自由竞争，也缓和了竞争的剧烈程度（2）有利于银行与地方政府协调，适合本地区经济发展需要（3）银行具有独立性和自主性，其业务经营的灵活性较大（4）银行管理层次少，有利于中央银行货币政策贯彻执行，有利于提高货币政策效果。 单一银行的缺点是：（1）风险集中不易分散（2）经营成本高，不易取得规模经济效益（3）资本的迂回流动，削弱银行的竞争力（4）业务仅局限于某一地区，不利于资本的余缺调剂（5）采用最新技术的单位成本会较高（6）许多业务需要依赖其他银行的代理才能完成 2

6、.总分行制 总分行制是一种既设有总行又设有分支机构的商业银行组织形式。这种商业银行以总行为中心，在国内外设立若干分支机构，形成自己的业务经营系统和网络，总行对各分支机构进行统一管理。 总分行制按总行职能不同又可分为 总管理处制 总行制 总分行制下，总行与下属行的关系可分为 直隶制 区域行制 管辖行制 总分行制优点：（1）采用该类组织方式的银行一般是规模较大的银行，易于采用现代化的设备，有能力为客户提供全面、高质量的金融服务，从而实现规模效益（2）由于分支机构众多，易于吸收存款以及在全系统内调剂和使用资金，使资金能够得到有效、合理地使用（3）由于银行规模比较大，银行总数相应较少，便于金融管理当局

7、的监管，且其业务经营受地方政府干预小（4）银行内部可以实行高度分工，提高效率，降低成本。 总分行制的缺点是：（1）该制度容易形成金融垄断，使小银行处于不平等的竞争地位。在金融垄断的市场上，大银行具有操纵市场的能力，不利于充分竞争（2）该制度要求总行对分支机构具备较强的控制能力，要求总行具有完善的信息系统和严密的成本控制手段，否则将造成效益的下降（3）在人员的安排轮换上也会出现某些弊端：如果调动频繁，则会导致新职员对市场、环境及客户了解不够；如果一些人员长期呆在一个地方不动，总行的控制能力将会下降。 3.集团银行制 定义：集团银行制又称银行持股公司制，是由一个企业集团成立一个股权公司，再由该公司

8、控制或收购两家或两家以上银行的一种组织形式。 优点：能够扩大资本总量，增强实力，提高抗御风险和竞争能力，弥补单一银行制的不足。 类型：持股公司有两种类型，即非银行性持股公司和银行性持股公司。前者是通过大企业控制某一银行的主要股份组织起来的，后者是由大银行直接组织一个持股公司，有若干银行从属于这一大银行。 4.连锁银行制 连锁银行制又叫联合制，是指由某一个人或某一个集团购买若干独立银行的多数股票，进而控制这些银行的业务和经营决策的组织形式。这些银行在法律上仍然是独立的，但实际上其所有权都控制在某一个人或某一个集团手中，其业务和经营政策统由一个人或一个集团决策控制。 5.金融控股公司 国际上三大金

9、融监管部门巴塞尔银行监管委员会、国际证券联合会、国际保险监管协会于1999年2月颁布对金融控股集团的监管原则，对金融控股公司（Financial Services Holding Company ，简称FSHC）做出的定义：是指在同一控制权下，完全或主要在银行业、证券业、保险业中至少两个不同的金融行业大规模提供服务的金融集团公司。金融控股公司也可以被称为全能性金融集团。对于实行分业经营的国家，金融控股公司是在金融活动更加深化发展中，从分业经营向混业经营形式转化的较为恰当的组织形式。 如：瑞士信用金融集团、美国花旗集团、三井住友银行集团四、金融机构内部职能部门之间的组织结构 1. U型结构 （1

10、）直线型。这种组织结构中，产业组织机构的领导意图沿着指挥链条直线向下传递，每个下级只对一个上级负责，并必须绝对服从这个上级领导的指挥。这是产业组织的最早期组织结构形式。 （2）职能型 。是按“分工负责”的原则组成企业的内部组织结构，也即为了适应专业分工的需要，产业组织机构的最高领导层，将具体的、专业性的指挥功能，委托给下属不同的职能部门来负责进行。上级职能部门在自己的职能权限范围内，有权向下级下达命令，下级必须服从。 （3）直线职能型。直线职能型的组织结构，能够在坚持直线指挥的前提下，发挥职能部门的助手作用，并授予其一定的决策权、控制权和协调权。这种组织结构，既结合了直线型与职能型两种组织形式

11、的优点，又减弱了两者的弊端，即，一方面保持了企业的集中统一领导和指挥，一方面又能够充分发挥各个职能部门的积极作用。 2M型结构 M型结构主要表现为事业部制，又被称为“多分支的公司结构”。即在总公司的领导下，设立若干个事业部；每个事业部实行独立核算、自负盈亏，并且可以根据自身经营管理的需要设置组织机构；每个事业部除了对总公司负有完成利润计划的责任外，其内部的经营管理具有较大的独立性。 事业部制的优点是：有利于企业的最高领导层摆脱日常事务，集中精力做好战略决策、长远规划以及人才开发等工作；并有利于加强事业部领导人的责任心，调动事业部从事业务经营的积极性。 事业部制的缺点是：总公司以及各个事业部内部

12、的机构重叠、管理层次与管理人员增多、管理效率下降的问题，容易带来企业内部整体协调能力的削弱，不利于企业规模效益的形成。 3.矩阵制 矩阵制也被称为“矩阵组织结构”或“目标规划制”，是指按照组织固有的一些特性，将一个企业的部门分为不同的事业部，在每个事业部中，设计一些职能类别类似的组别，这些组别又分属于不同的职能部门领导，从而形成一个“二维”或“多维”结构的组织结构。从组织结构的实质看，矩阵制实际上是U型结构与M型结构组合的变形。 矩阵制结构的组织形式的优点是：管理层次减少，组织结构扁平化，管理效率提高，对市场反应能力相应提高。每个细分市场都有单独部门负责，业务也由该部门决定和管理，有利于企业加

13、强与外界的横向业务联系，并使企业对外界压力与环境变化等做出快速、灵活的反应；也有利于企业集中调动有限的资源，并以较高的效率完成所做工作等。 矩阵制的组织结构的缺点是：由于双重领导，可能会带来下级的政策执行人员无所适从，以及出现领导责任不清、决策延误等问题；部门之间的信息共享以及相互协调问题也会比较突出。4.3 股份制商业银行法人结构一、 中国股份制商业银行的法人结构 中国股份制商业银行需要按照国家有关的公司制度的规定，设置内部机构体系，这个公司内部机构体系被称为公司（法人）制度，即通常所说的法人结构。 1.决策机构 金融中介机构的决策机构，主要包括股东大会、董事会以及董事会下设的各类委员会，是

14、行使金融机构所有者权利、决定经营策略以及各种重大决策的组织机构。其中，股东大会是股份制金融机构的最高权力机构，董事会是金融机构实际权力的权威代表机构，董事会中的董事长则为金融机构的法人代表，董事会下设的各类委员会，旨在充当董事会的顾问和助手，处理各项纷繁复杂的工作。 股东大会授权董事会决定金融机构的业务方针、经营范围和规模以及其他关系到金融机构全局性的重大问题。其职责主要包括：（1）制订金融机构的经营目标和政策；（2）挑选和聘用金融机构的高级管理人员；（3）监督并协助金融机构的高级经营管理人员进行正确的放款或者是投资；（4）掌握管理经理人员的报酬与奖惩；（5）协调金融机构与股东、管理部门与股东

15、之间的矛盾；（6）组织制订金融机构的基本管理制度；（7）召集股东大会，并向股东大会报告工作；（8）组建各种委员会，以贯彻董事会决议，监督金融机构的业务经营活动。 2.管理层（即执行机构） 从法律上讲，执行机构是指股份制金融机构常设的、执行董事会决议的行政和业务管理机构，主要包括金融机构的总经理、副总经理以及金融机构内部的各个业务部门和职能部门等。总经理是金融机构的行政总管，是金融机构内部的行政首脑。 3.监督机构 金融机构的监督机构，一般包括两个部分：一是监事会，二是稽核部门。监事会又称为监察委员会，是股东大会领导下的银行监督机构，与董事会并立，由股东大会选举董事的同时所选举的监事组成，代表股

16、东大会，对金融机构的全部经营管理活动进行监督和检查。稽核部门是金融机构内部负责检查、监督其业务经营活动规范与否的常设机构。 监事会的主要职权是：（1）对董事会的决议提出异议，可要求复议；（2）列席董事会会议；（3）对金融机构的各级领导干部提出罢免和处分的建议；（4）调查金融机构的业务和财务状况，检查金融机构的账簿、业务表册和业务文件等，并要求董事会就有关问题提出报告。 稽核部门的主要职责是：（1）查对金融机构的日常业务账目；（2）检查金融机构会计、信贷业务及其他业务是否符合管理当局的有关规定，是否按照董事会的方针、规定的程序办事；（3）防止金融机构篡改账目、滥用公款和浪费等。金融机构的稽核部门

17、向董事会负责，定期由总稽核向董事会汇报情况，提出纠正偏差的具体建议和改进方法等。 中国股份制金融机构的法人结构与西方国家的之间的差异在于法人内部治理结构的设计上。 与我国的“两会一层”不同，西方国家是“一会一层”，比如英美模式下，一般设立的是一个董事会（实行委员会制，依多数人原则对各项议案决策）和一个管理层（由CEO负责制；在进行必要的决策程序时，可根据权限作决定）。而且为防止内部人控制过于严重，特别强调由董事会批准设立的非执行董事制度（即通常所说的独立董事）。再比如欧洲大陆模式下，设立的是一个监督委员会（类似于英美模式的董事会，但不同之处在于设立一个专门的监事会）既做决策又监督，和一个管理委

18、员会（负责日常经营，由监督委员会任命；做出决策后，由CEO负责执行）。法人内部治理结构设计一般在法人内部治理中发挥作用。而一旦银行或金融机构体系遭遇系统性问题，则监管者将会以直接或某种间接方式介入进行干预。二、金融机构的法人治理 1.法人治理的定义 金融中介机构的法人治理（Corporate governance of FI）也称为公司治理，是指协调公司内部（股东大会、董事会、高管人员以及相关利益者）之间权责关系的一种制度安排。通过这种制度安排建立起有效制衡，保证各机构独立运作、合理地配置所有者与经营者之间的权利与责任关系。目的是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离。 2.法人治理的架构 金融机构法人治理的架构包括内部治理和外部治理两个方面，内部治理(Internal Governance)机制以董事会建设为核心；外部治理机制(External Governance)以产品市场、资本市场、并购市场等市场为主要内容。二者共同构筑完整的公司治理体系，使经理人员在内部制度的激励约束与外部市场的威胁和压力下，为股东利益最大化努力工作。 3.金融机构法人治理的推进三、金融机构内部控制制度的发展 1.内部控制的发展历程 （1）20世纪40年代以前：内部牵制（Internal Check）时期。 （2）20世纪40年代70