战略管理第3章内部条件分析

1、第3章 内部条件分析第3章 内部条件分析企业资源和能力价值链分析业务组合分析SWOT分析内部条件分析的意义“知己知彼，百战不殆”，企业要想在激烈的市场竞争中取胜，必须对自己拥有的资源和能力以及价值创造过程和竞争优势来源有充分的了解，还需要把握业务组合，这些构成了内部条件分析的主要内容。3.1 企业资源和能力资源和能力的内涵企业核心能力企业竞争优势资源和能力的内涵资源是指企业拥有的有价值的资产，也就是开展生产经营活动所需要的各种投入品。单独一项资源并不能构成企业的能力，企业的能力来自于将各项资源进行的有效组合，能力是企业运用若干项资源有机组合后的结果和表现。企业的三类资源有形资源无形资源人力资源

2、有形资源有形资源是企业拥有的外在的显性资源，主要是指企业的物质资产和财务资产。物质资产主要包括企业的厂房、土地、设备等固定资产；财务资产主要是指企业的资金和拥有的股票、债券等资产。这些资产容易识别，通常在企业的财务报表上能够显示出来。无形资源无形资源是企业不可能从市场上直接获得、不能用货币直接度量、也不能直接转化为货币的那类资产，如企业的知识产权、技术诀窍、企业形象、品牌、商誉等。无形资产往往是企业在长期的经营实践中逐步积累起来的，虽然不能直接转化为货币，但却同样能给企业带来效益，对企业来说同样具有价值。人力资源人力资源虽然是以人为载体的生产要素，但其本质是能够推动企业发展的员工拥有的体力、智

3、力和技能。在技术飞速发展以及高度信息化的知识经济时代，人力资源在企业中的作用越来越突出，日益成为了企业成功的关键要素。企业的能力企业的能力指运用各种资源创造价值的技能，这些技能隐含在组织中，体现在对资源的运用中。单独一项资源并不能构成企业的能力，企业的能力来自于将各项资源进行的有效组合，能力是企业运用若干项资源有机组合后的结果和表现。资源和能力的关系把握资源与能力的区别对于理解独特竞争力特别重要。拥有专有和有价值的资源的企业还要有能力使用这些资源才能形成竞争优势。能力往往包含着各种无形资源和有形资源彼此之间的复杂互动。资源的增加只是一种加法，能力却具有乘法效应。资源和能力的共同作用为企业带来了

4、持续的竞争优势。企业竞争优势竞争优势集中体现为超额赢利能力，也就是与竞争对手相比企业能够获得超额利润。企业的赢利能力取决于产业结构和它相对于竞争对手创造的价值，企业在赚取更高利润的同时，也能比竞争对手更多地把收益转移给消费者（创造更大的消费者剩余），最终才能赢得竞争优势。竞争优势、价值创造和赢利能力 竞争优势反映企业的赢利能力。企业的赢利能力取决于三项要素：顾客对产品的价值判断；产品（服务）的价格；生产这一产品（服务）的成本。产品价值创造消费者剩余UP边际利润 PC成本CUCP顾客效用创造的价值UC企业间竞争与消费者剩余只有在UP大于零的情况下消费者才会购买产品。企业之间的竞争可以看作是企业通

5、过价格和产品特性向消费者提供剩余的“出价”过程。顾客总是会选择消费者剩余最大的企业，如果企业能够为顾客提供高于竞争对手的消费者剩余，就会具有竞争优势。竞争优势的构成要素企业创建和保持竞争优势有四个要素效率、品质、创新和客户响应，它们可以让企业实现产品差异化，为企业带来低成本结构。这四个要素是所有企业追求的目标，彼此有存在交互作用。竞争优势的要素与作用效 率品 质创 新客 户 响 应竞争优势差异化低成本 效率效率是对企业生产要素投入产出的衡量，既体现在人工、原材料的投入产出，又有资本的投入产出。主要指标有劳动生产率和资本生产率。通用汽车生产一辆车需要30小时的人工，福特只要25小时；2003年，

6、沃尔玛每一美元资本投入带来的销售收入是4.02美元，其竞争对手Target公司只有2.26美元。高效率的来源强化管理改进技术重构价值链西南航空公司的低成本结构西南航空是美国航空公司的杰出代表，即使票价比竞争对手低30%，依靠卓越的运营效率和杰出的劳动生产率实现成本领先，业绩长期在同行中名列前茅，在非常困难的环境中依然能获得盈利。品质产品的属性对顾客的价值越大，意味着其品质越高。顾客对产品的评价主要关系两种属性：卓越性和可靠性。不同的产品（服务）有不同的品质特征，对企业来说重要的是把握关键品质，这与顾客的利益诉求直接相关。创新企业的创新主要指产品创新和流程创新，创新指开发新产品和设计新流程；产品

7、创新创造差异，流程创新降低成本；创新是竞争优势最重要的源泉。客户响应客户响应的本质是企业对顾客需求的识别和满足。客户响应程度高，就能得到客户的认可，从而提高产品的价值。客户响应与效率有直接的关系，品质和创新也是客户响应的组成部分，客户需要的是高品质的新产品。客户响应的最高境界是开发新产品（服务）满足顾客的潜在需求。赢利能力的财务分析竞争优势带给企业的赢利能力通过财务绩效反映出来，其中最好的指标是投资（权益资本）回报率（ROI），这个指标反映了企业真正的运营绩效。ROI=净利润/投资= （净利润/销售收入）（销售收入/投资）销售利润率资本周转率杜邦财务分析体系的应用20世纪杜邦公司提出的财务分析

8、体系为我们考察企业赢利提供了一个很好的工具。销售利润率资产周转率权益乘数企业经营管理状况企业资产管理状况企业债务管理状况权益资本报酬率 1992年主要PC厂商资本收益率比较康柏苹果DELL比 率% % %销售利润率5.27.485.05资本周转率1.31.682.17权益乘数1.571.932.51资本收益率10.624.227.5ROI的分解销售利润率=（销售收入-制造成本+销售和管理费用+研发费用）/销售收入资本周转率=销售收入/（营运资本+固定成本）沃尔玛与Target的对比ROI 沃尔玛：14.21% Target：8.65%采购成本/销售收入 沃尔玛：76.8% Target：66.

9、0%资本周转率 沃尔玛：4.06% Target：2.26%销售利润率 沃尔玛：3.5% Target：3.82%销售和管理费用/销售收入 沃尔玛：17.36% Target：23.95%营运资本/销售收入 沃尔玛：-1.16% Target：9.58%固定成本/销售收入 沃尔玛：76.8% Target：66.0%总结财务分析深刻地揭示了企业为什么能实现和保持竞争优势。沃尔玛与Target销售利润率和资本周转率的的对比深刻地揭示了沃尔玛竞争优势的源泉。竞争优势的持续性企业竞争优势的保持取决于三个要素：模仿壁垒、竞争对手的能力和产业环境的动态。模仿壁垒资源模仿。有形资源容易模仿，无形资源难以模

10、仿。企业拥有的营销诀窍和客户资源可能会因为人员流动而流失，专利保护是有时限的（通常为20年的保护期）。能力模仿最难，因为能力植入在组织中，是在特定的组织背景中通过人与人之间的相互作用形成的，不会因为某一个人而受到很大的影响。竞争对手能力竞争对手能否迅速模仿竞争优势的主要决定因素是之前的战略承诺。所谓战略承诺是指企业对某一特定经营方式的承诺，企业已经围绕这一承诺开发了一系列资源和能力，很难轻易放弃。竞争对手快速模仿的另一个决定因素是吸收能力，吸收能力指企业识别、评估、吸收和运用新知识的能力，与企业已有知识基础、管理和文化都有关系。产业动态产业生命周期短，经常发生剧烈变动，企业拥有的竞争优势就容易

11、被瓦解。产业中原有优势如果不能跟上产业变化，就会被竞争对手超越。3.2 价值链分析企业的每项活动如生产、营销、研发、服务等都可以从创造价值的角度来认识。这样，企业所有相互关联的生产经营和管理活动就构成了价值创造的动态过程，也就是价值链。价值链包括从设计、生产、营销、交货一直到对产品起辅助作用的各种创造价值活动的集合。 制造企业价值链的组成研发生产营销客户服务企业基础设施信息系统物料管理人力资源基本活动支持活动投入产出基本活动基本活动是直接带来价值增值的活动，包括研发、生产、营销和客户服务几个环节。研发制造企业和服务企业都需要研发，研发是产品或服务的设计；研发是产品（服务）价值的基础。卓越的产品

12、设计改善了产品性能，提高生产效率，降低生产成本，提高了对顾客的吸引力，最终提升了产品的价值。生产生产活动创造产品和服务，把产品（服务）从创意转化为现实。对于实物产品，生产指的就是制造；对于服务企业，“生产”指的是把服务送给顾客。通过提高效率，生产系统可以为企业带来更低的成本结构。营销营销的主要功能是提高企业产品（服务）在顾客心目中的价值；营销还能发现顾客的需求，有利于企业开发出更好的产品（服务）。客户服务客户服务主要指售后服务与支持。大部分产品（服务）需要专业知识或技能才能安装、使用或维修，企业在产品（服务）销售之后还能为顾客提供的帮助，会大大提升产品的价值。如卡特彼勒和海尔。制造企业的微笑曲

13、线研发生产销售支持活动只有基本活动不能完成价值创造，还需要一些辅助活动的支持。这些活动包括：物料管理、人力资源、信息系统和公司基础设施（架构）物料管理物料管理（物流）不仅指原料管理，而是从企业获得资源开始，经过生产和销售环节把产品送到顾客手中所涉及的活动。这一过程的效率可以极大地降低成本，在现代生产经营体系中有特别重要的意义。沃尔玛成功的秘诀之一就是高效的物流配送体系。人力资源人力资源能够保证企业进行价值创造活动所需要的（人工）技能和工作投入，高素质、高激励的员工体现出来的高劳动生产率和高质量的服务会给企业带来更高的价值。信息系统信息也是企业的重要资源，在生产、库存、销售、客户服务中发挥着重要

14、的作用，离开信息系统，灵捷制造和零库存销售都无法实现。公司基础设施（架构）公司基础设施（架构）指企业的组织特征，是价值创造活动发生的环境，包括治理结构、组织结构、控制系统、企业文化等。这些基础设施（架构）形成了企业的软环境，是企业资源配置和价值创造活动的管理平台。价值链的系统性价值链不是独立活动的集合，而是相互依存的活动构成的一个系统，各项活动之间有内在的联系，企业的竞争优势既来自各个活动，也取决于各项活动之间的联系。价值链分析的着眼点确定价值链基本活动和支持活动及其主要价值创造环节，明确哪些活动可以创造较大的价值，把资源和活动的重心转向这些方面；把握价值创造活动内在联系形成竞争优势的方式；把

15、握各个产品价值链的内在联系，考察不同产品或事业部之间价值链相互融合的可能性。在价值链的各个环节发现差异的来源。3.3 业务组合分析业务组合分析是内部条件分析的重要组成部分。任何企业都要依托具体的业务创造价值，业务的发展是不平衡的，需要作出取舍。业务组合分析的方法主要有波士顿矩阵、通用矩阵和产品-市场演变矩阵等。波士顿矩阵（BCG）相对市场占有率*销售增长率 *0102010ABCD1.00.1明星金牛问题狗类销售增长率计算公式*（本期总销售额上期总销售额）上期总销售额(%)相对市场占有率计算公式本公司某项业务本期销售额最强竞争对手该业务本期销售额波士顿矩阵中四个区域的业务转换和资金流向明星金牛

16、问题狗类清算其余放弃业务转换方向资金投向波士顿矩阵各个区域战略选择业务 类别 市场占有率方针业务盈利能力投资需要净现金流明星保持或者扩大高高接近于0或小负数金牛保持高低大正数问题扩大 利用或退出无或亏损低或亏损很高 回收大负数 小正数狗类利用或退出低或亏损回收正数平衡的业务组合0.20.542100.40.10.326101418221相对市场占有率销售增长率（ ）不平衡的业务组合0.20.542100.40.10.326101418221相对市场占有率销售增长率（ ）波士顿矩阵的局限性仅用市场增长率一个指标并不能全面反映行业吸引力，仅用市场占有率一个指标也不能全面反映企业实力，企业销售额的大

17、小与企业盈利之间并没有绝对的关系。扩大市场占有率，利用经验效应取得成本领先地位并不是经营成功的唯一途径。理想的产品结构也不一定要求资金回收和资金投入的平衡，一个很有利的产品结构实际上在资金需求和供给上往往是不平衡的。 行业吸引力企业实力矩阵项目权重赋值（15）加权值 行业吸引力 市场规模0.1840.72市场增长率0.1540.60利润率0.2030.60竞争强度0.1030.30周期性0.1020.20技术需求0.0710.07社会及环境需求可接受机会0.2040.80共计1.03.29续下表行业吸引力企业实力矩阵 企业实力 市场占有率0.1040.4市场份额成长性0.1540.6产品质量0

18、.1040.4品牌知名度0.1050.5分销渠道0.0540.2促销效率0.0550.25生产能力0.0530.15生产效率0.0520.10单位成本0.1530.45原材料供应0.0550.25研究开发能力0.1040.40管理能力0.0540.20共计1.03.90接前表某公司行业吸引力企业实力矩阵123456789ADCBEF行业吸引力企业实力不同象限的战略选择资金源泉发展 领先地位领先地位分期撤退密切关注不断进化不再投资分期撤退加速发展 或者放弃行 业 吸 引 力弱弱中强中强企 业 实 力行业吸引力企业实力矩阵的不足之处主观评价评价分析中存在着较大的模糊性 产品-市场演变矩阵产品-市场

19、演变矩阵拓展了波士顿矩阵和通用矩阵两种方法，把业务增长率和行业吸引力因素转换成产品市场发展阶段，从而得出15个方格的矩阵。产品-市场演变矩阵图示市场发展阶段开发增长成熟饱和衰退强中弱竞争地位BAECDFG产品市场矩阵的作用霍夫矩阵由于考虑了企业所经营产品的生命周期状态，它不仅反映了经营业务目前的战略位置，还预示着未来，这是霍夫矩阵的一个重要特点。由于产品市场发展阶段划分为5个等级，形成了15个象限的矩阵，能更加深入地反映经营业务的战略位置，有利于企业做出更有针对性的战略选择。3.4 SWOT 分析SWOT分析就是对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部资源能力的优劣势进行综合分析，通过对内外

20、部环境相关因素的系统评价，选择适宜的竞争战略。S（Strengths）是指企业内部的优势，W（Weakness）指企业内部的劣势，O（Opportunities ）指外部环境中的机会，T（Threats ）指外部环境中的威胁。 SWOT 分析的原理和做法SWOT分析的基本原理是企业战略的制定必须寻求自身的条件与外部环境之间的良好匹配；SWOT分析的做法是：根据企业的总体战略的要求，列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，确定标准、进行评价，判断是优势还是劣势，是机会还是威胁，确定四种不同的情况，进而做出相应的战略选择。潜在资源强势和竞争能力 战略态势良好财务状况良好 品牌知名度和公司声誉很高 行业的领导者，有广泛的客户群体 充分利用规模经济和学习以及经验曲线效应 专有技术/专利 成本优势强大的广告和促销能力 优良的产品质量和客户服务 市场覆盖面广阔，分销能力很强 与其他企业建立了联盟关系或者合资公司 潜在资源弱势和竞争缺陷 没有明确的战略方向 生产设施陈旧过时 财务状况很差 与主要竞争对手相比产品成本很高 公司的赢利水平低于平均水平 正在丧失关键的技能或者能力 与主要竞争对手相比产