XX集团运营体系管理制度-下发版

1、XX集团运营体系管理制度PAGE 1PAGE 2保密XX集团团运营体体系管理制度度二零一六六年十月月XX集团运营管理制度PAGE 22运营计划管理制度目录TOC o 1-3 h z HYPERLINK l _Toc465944935 第一章总总则 PAGEREF _Toc465944935 h 1 HYPERLINK l _Toc465944936 第二章组组织管理理 PAGEREF _Toc465944936 h 1 HYPERLINK l _Toc465944937 第三章制制度流程程管理 PAGEREF _Toc465944937 h 33 HYPERLINK l _Toc4659449

2、38 第四章信信息管理理 PAGEREF _Toc465944938 h 5 HYPERLINK l _Toc465944939 第五章计计划管理理 PAGEREF _Toc465944939 h 12 HYPERLINK l _Toc465944940 第六章违违规界定定与处罚罚 PAGEREF _Toc465944940 h 16 HYPERLINK l _Toc465944941 第七章附附则 PAGEREF _Toc465944941 h 166 HYPERLINK l _Toc465944942 附件一整整体性组组织架构构调整流流程 PAGEREF _Toc465944942 h 1

3、 HYPERLINK l _Toc465944943 附件二总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程 PAGEREF _Toc465944943 h 22 HYPERLINK l _Toc465944944 附件三运运营副总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程 PAGEREF _Toc465944944 h 33 HYPERLINK l _Toc465944945 附件四业业务单元元总经理理、集团团直属部部门分管管领导提提出-临时性性调整组组织架构构流程 PAGEREF _Toc465944945 h 44 HYPERLINK l _Toc465944946 附件五集集团层面面审批的的制度流

4、流程制定定及修改改程序流流程 PAGEREF _Toc465944946 h 5 HYPERLINK l _Toc465944947 附件六业业务单元元总经理理或集团团分管领领域负责责人审批批的制度度流程制制定及修修改程序序流程 PAGEREF _Toc465944947 h 55 HYPERLINK l _Toc465944948 附件七月月度运营营计划模模板 PAGEREF _Toc465944948 h 7 HYPERLINK l _Toc465944949 附件八年年度运营营计划模模板 PAGEREF _Toc465944949 h 8 HYPERLINK l _Toc46594495

5、0 附件九集集团年度度运营计计划编制制流程 PAGEREF _Toc465944950 h 99 HYPERLINK l _Toc465944951 附件十业业务单元元年度运运营计划划编制流流程 PAGEREF _Toc465944951 h 100 HYPERLINK l _Toc465944952 附件十一一集团月月度运营营计划编编制流程程 PAGEREF _Toc465944952 h 11 HYPERLINK l _Toc465944953 附件十二二业务单单元月度度运营计计划编制制流程 PAGEREF _Toc465944953 h 112 HYPERLINK l _Toc46594

6、4954 附件十三三集团年年度运营营计划定定期性调调整流程程 PAGEREF _Toc465944954 h 13 HYPERLINK l _Toc465944955 附件十四四集团月月度运营营计划临临时调整整流程 PAGEREF _Toc465944955 h 114第一章 总则则目的当前集团团正处于于运营体体系的搭搭建完善善阶段，组织管管理、计计划管理理、信息息管理正正处于系系统规范范性建设设过程，为规范范运营体体系管理理，特制定本本制度。组织管理理包括组组织架构构、制度度流程管管理，由由过往归归口管理理不清，管理过过程不明明确，转转向组织织归口管管理清晰晰，管理理程序与与标准遵遵循统一一

7、规范要要求的管管理模式式。计划管理理由过往往单业务务块的管管理现状状，转向向全局的的、分层层级、管管理程序序与标准准遵循统统一规范范要求的的管理模模式。信息管理理由过往往缺失薄薄弱的管管理现状状，转向向归口明明确的系系统报表表化管理理模式，明确关关键信息息报表框框架，推推进关键键信息表表格建设设，明晰晰相应的的管理要要求。 适用范围围本运营体体系管理理制度适适用于集集团各级级单位。组织管理理组织管理理的主要要内容组织管理理包括组组织架构构管理与与制度流流程管理理，组织织管理归归口部门门为各级级运营部部。组织架构构管理内内容组织架构构的设立立与调整整（部门门设置、部门职职责的调调整、部部门名称称

8、的调整整、部门门内岗位位设置、岗位名名称的调调整、岗岗位职责责、岗位位说明书书的调整整）、审审批、备备案、发发布。制度流程程管理内内容制度流程程的制定定、调整整、审批批、备案案、发布布。组织管理理职责集团总裁裁领导开展展组织架架构管理理工作；提出组织织架构调调整要求求，参与与组织架架构重大大调整讨讨论；对是否开开展整体体性组织织架构调调整进行行决策；负责审批批集团组组织架构构的重大大调整方方案，包包括：整整体性调调整后的的组织架架构方案案；临时时性调整整方案中中的：部部门设置置、部门门名称的的调整、部门职职责重大大调整（部门职职责的调调整将会会在集团团层面或或业务单单元层面面产生重重大影响响）

9、、副副总及以以上级别别岗位的的设置及及岗位职职责&岗岗位说明明书变动动。运营副总总裁提出组织织架构调调整要求求，参与与组织架架构调整整讨论；负责每年年度提议议决策委委员会围围绕集团团组织架架构的运运行状况况进行讨讨论；安排集团团运营部部组织草草拟集团团组织架架构调整整方案；审核临时时性调整整方案中中的：部部门设置置、部门门名称调调整、部部门职责责重大调调整（部部门职责责的调整整将会在在集团层层面或业业务单元元层面产产生重大大影响）、副总总及以上上级别岗岗位的设设置及职职责&岗岗位说明明书变动动；审批临时时性组织织架构调调整方案案中的：部门职职责的一一般调整整、副总总以下级级别岗位位设置及及职责

10、&岗位说说明书变变动、岗岗位名称称的调整整；领导运营营部开展展组织架架构的维维护管理理，进行行组织架架构的备备案、发发布、解解释、检检查工作作。集团直属属部门分分管负责责人/业业务单元元总经理理审批所负负责领域域内部门门提交的的组织调调整建议议；提出组织织架构调调整建议议；领导草拟拟所负责责领域的的组织架架构调整整方案，并上报报集团；参与组织织架构的的调整讨讨论工作作；对审批后后的组织织调整方方案安排排落实。集团运营营部在运营副副总裁领领导下，依据要要求开展展相应工工作。业务单元元运营部部：在运营副副总裁与与业务单单元总经经理双重重领导下下，依据据要求开开展相应应工作。其他单位位提出组织织架构

11、调调整建议议；负责组织织架构方方案确定定后的实实施。组织架构构的调整整整体性调调整依据企业业发展的的战略、业务发发展状况况、职能能要求，结合人人力资源源现状，原则上上每年度度围绕集集团组织织架构的的运行状状况进行行讨论。依据讨讨论情况况，由总总裁决定定是否安安排整体体性调整整。临时性调调整依据业务务发展需需要或人人力变动动出现的的特殊状状况，进进行临时时性的调调整。组织架构构整体性性调整、临时性性调整流流程整体性组组织架构构调整流流程（见见附件一）总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程（见附件件二）运营副总总裁提出出临时性性调整组组织架构构流程（见附件件三）业务单元元总经理理、集团团直属部部门

12、分管管领导提提出-临临时性调调整组织织架构流流程（见见附件四）制度流程程管理制度流程程管理内内容围绕制度度流程制制定、修修订、备备案、发发布、运运行检查查等工作作的权责责划分与与程序管管理。制度流程程管理的的职责分分工集团总裁裁领导开展展制度流流程管理理工作；提出制度度流程制制定或调调整要求求；参与重大大制度流流程制定定与修改改讨论工工作；审批跨业业务单元元、跨集集团直属属部门、业务单单元/集集团直属属部门中中涉及财财务资金金的制度度流程。运营副总总裁（人事行行政总监监）提出制度度流程制制定或调调整要求求；参与重大大制度流流程制定定与修改改讨论工工作；指定需集集团审批批的制度流流程制定定或修订

13、订的牵头头部门与与协助部部门；审核跨业业务单元元、跨集集团直属属部门、业务单单元/集集团直属属部门中中涉及财财务资金金的制度度流程；领导运营营部开展展制度流流程的归归口管理理工作，包括组组织开展展制度流流程的制制定、发发布、修修订、备备案、检检查等工工作。业务单元元总经理理（各部部门、各各分子公公司经理理）审批所负负责领域域内部门门提交的的制度流流程制定定或调整整建议；提出制度度流程制制定或调调整建议议；参与制度度流程的的制定或或调整讨讨论工作作；指定业务务单元负负责的制度流流程制定定或调整整的牵头头部门与与协助部部门；审批业务务单元内内部的制制度流程程（涉及及财务资资金的由由集团审审批）；领

14、导业务务单元运运营部开开展业务务单元制制度流程程的归口口管理工工作，包包括组织织开展制制度流程程的制定定、发布布、修订订、备案案、检查查等工作作。集团直属属部门分分管负责责人审批所负负责领域域内部门门提交的的制度流流程制定定或调整整建议；提出制度度流程制制定或调调整建议议；参与制度度流程的的制定或或调整讨讨论工作作；指定所负负责领域域内制度度流程制制定或调调整的牵牵头部门门与协助助部门；审批所负负责领域域内的制制度流程程（涉及及财务资资金的由由集团审审批）；对审批后后的制度度流程安安排落实实。集团运营营部（人人事行政政部）在运营副副总裁（人事行行政部总总监）领领导下，依据要要求开展展相应工工作

15、。业务单元元运营部部（集团各各职能部部门，分分子公司司各职能能部门）在运营副副总裁与与业务单单元总经经理双重重领导下下，依据据要求开开展相应应工作。牵头部门门集团负责责审批的的制度流流程制定定与调整整，由运运营副总总裁指定定，组织织制度流流程相关关的部门门进行讨讨论、修修改，草草拟制度度流程文文本，组组织上报报、会签签工作；业务单元元负责审审批的制度流流程制定定与调整整，由业业务单元元总经理理指定，组织制制度流程程相关的的部门进进行讨论论、修改改，草拟拟制度流流程文本本，组织织上报、会签工工作。集团直属属部门分分管领导导负责审审批的制度流流程制定定与调整整，由集集团直属属部门分分管领导导指定，

16、组织制制度流程程相关的的部门进进行讨论论、修改改，草拟拟制度流流程文本本，组织织上报、会签工工作。协助部门门参与制度度流程的的研讨与与拟定工工作。其他单位位提出制度度流程制制定或调调整建议议；负责制度度流程确确定后的的实施。制度设计计框架制度设计计宗旨、适用范范围组织权责责确立程序、规规范、表表单设计计违规处理理设计变更设计计制度解释释制度流程程制定及及修改程程序的流流程文件件集团层面面审批的的制度流流程制定定及修改改程序（见附件件五）业务单元元总经理理或集团团分管领领域负责责人审批批的制度度流程制制定及修修改程序序（见附附件六）信息管理理信息收集集统计内内容及收收集外部信息息宏观信息息行业信

17、息息营销市场场信息竞争者信信息供应市场场信息技术环境境信息财务环境境信息人力环境境信息内部信息息企业资源源信息财务资源源人力资源源特殊资源源企业能力力信息业务能力力职能支撑撑能力企业执行行信息计划目标标完成情情况信息收集集来源客户提供供业内交流流网络资料料查询自主调研研面试中调调研专业机构构提供其他渠道道收集到到的相关关信息信息获取取方式业务人员员日常收收集填报报各级管理理者对外外交流填填报企业专业业人员调调查聘请外部部机构提提供关键信息息报表框框架参考考目录建议集团团现阶段段参照以以下信息息报表框框架目录录逐步完完善报表表。关键信息息报表框框架参考考目录（一）职能参考名称称参考说明明销售管理

18、理市场信息息统计分分析表收集分析析外部市市场相关关信息，包括宏宏观、行行业、竞竞争对手手等信息息及分析析市场推广广信息统统计分析析表汇总分析析各类市市场推广广工作及及其成果果，包含含展会推推广中的的展会项项目、展展会效果果评估等等信息销售信息息统计分分析表围绕销售售量、销销售额、回款额额等，进进行产品品、区域域等维度度分析客户信息息统计分分析表包括客户户基本资资料、成成交统计计、客户户评级等等信息销售人员员日常管管理信息息表销售人员员日常工工作管理理报表，含日报报表、周周报表、月报表表销售人员员费用统统计分析析表销售人员员工资、提成、差旅费费等各类类费用花花销进行行统计分分析投标项目目统计分分

19、析表警用车、客车业业务使用用，统计计投标项项目的基基本信息息、投标标结果分分析新能源客客车补贴贴信息统统计分析析表客车业务务使用，围绕补补贴明细细进行汇汇总分析析车辆库存存信息统统计分析析表围绕成品品库车辆辆进行类类型、数数量、库库存周转转、异常常库存等等信息的的统计分分析运费信息息统计分分析表统计周期期内运费费信息的的汇总分分析售后管理客户投诉诉信息统统计分析析表围绕投诉诉类型（产品、销售人人员服务务、售后后人员服服务等）、投诉诉原因、投诉处处理等信信息进行行统计分分析售后服务务信息统统计分析析表围绕售后后服务类类型、数数量、问问题及解解决等信信息进行行统计分分析客户回访访信息统统计分析析表

20、围绕产品品类型，针对回回访数量量、回访访问题与与建议汇汇总等方方面进行行统计分分析关键信息息报表框框架参考考目录（二）职能参考名称称参考说明明生产制造造管理生产信息息统计分分析报表表包括产量量进度、成本、质量、安全等等信息，含日报报表、周周报表、月报表表成本费用用信息统统计分析析表与财务部部成本分分析表关关联，围围绕制造造成本费费用项展展开分析析安全信息息统计分分析表围绕安全全事故、安全培培训、安安全检查查、安全全整改等等信息统统计分析析设备运行行统计分分析表围绕设备备运行时时间、设设备检修修、设备备故障及及解决等等信息进进行统计计分析生产人员员管理统统计分析析表结合人力力资源部部员工工信息统

21、统计分析析表，进行人人员数量量、分布布、考勤勤、考核核等情况况进行统统计分析析技术质量量管理质量信息息统计分分析表围绕外采采、过程程质检、成品检检等，细细分各类类统计指指标，进进行数据据统计分分析工艺纪律律检查统统计分析析表定期对工工艺纪律律执行状状况进行行统计分分析技改项目目统计分分析表定期对技技改项目目的立项项、进展展、完成成情况进进行统计计分析采购管理潜在供应应商信息息库潜在供应应商的数数量、分分布，以以及供应应商的基基本资料料、产品品状况等等信息的的汇总统统计合格供应应商档案案表各类合格格供应商商的资料料档案供应商评评定信息息统计表表针对各类类采购物物资，不不同评级级类供应应商的数数量

22、、质质量统计计分析供应商供供货记录录统计分分析表包含数量量、进度度、质量量、价格格等信息息采购市场场分析表表包含主流流供方信信息、价价格信息息、供货货条件等等信息采购成本本统计分分析表分量产车车型、新新品车型型，进行行成本分分析统计计仓储物资资统计分分析表依据仓库库盘点信信息，进进行分类类物资库库存数量量、周转转速度、资金占占用、异异常库存存等方面面信息的的统计分分析供应商资资金支付付统计分分析表对供应商商付款，进行已已支付、未支付付、账期期等方面面的分析析统计月份加工工费明细细表主要为外外包费用用的统计计分析关键信息息报表框框架参考考目录（三）职能参考名称称参考说明明研发管理行业及政政策信息

23、息分析表表收集分析析外部市市场行业业、政策策等相关关信息，并进行行分析研发项目目计划统统计分析析表围绕研究究院不同同项目的的项目计计划信息息进行统统计分析析研究院对对外工作作异常信信息汇总总报表与其他单单位协作作过程中中，各类类异常情情况的汇汇总表研发费用用统计分分析表围绕研发发相关的的费用类类型、费费用金额额等信息息的统计计分析研发人员员管理统统计分析析表结合人力力资源部部员工工信息统统计分析析表，进行人人员数量量、分布布、考勤勤、考核核等情况况进行统统计分析析工程管理工程项目目信息统统计分析析表包含进度度、质量量、成本本、安全全等信息息的统计计分析工程资金金信息管管理表工程项目目资金支支付

24、、资资金计划划等方面面信息统统计工程采购购信息管管理表工程采购购设备物物资类别别、采购购方式、数量、进度、质量、成本、支付等等信息的的统计分分析关键信息息报表框框架参考考目录（四）职能参考名称称参考说明明财务管理资产负债债表/损损益表/现金流流量表国家规范范的财务务表格资金计划划表集团/业业务单元元的资金金计划表表应收应付付账款统统计分析析表集团及各各单位应应收应付付款类型型、金额额、账期期等信息息的分析析成本统计计分析表表围绕固定定成本、变动成成本、折折旧等各各成本项项进行统统计分析析销售费用用统计分分析表依据各分分类项进进行集团团/业务务单元的的三大费费用的分分析管理费用用统计分分析表财务

25、费用用统计分分析表运营管理理业务单元元运营信信息综合合报表由各业务务单元运运营计划划表中选选取关键键性信息息点汇总总形成运营计划划表各单位上上报的运运营计划划表人力管理理人才信息息库包括外部部人才信信息库与与内部人人才信息息库员工信息息统计分分析表各单位人人员的数数量、分分布、层层级、年年龄、学学历、工工龄等分分析招聘统计计分析表表招聘计划划及完成成情况的的统计分分析培训统计计分析表表培训类型型、培训训内容、培训数数量、培培训质量量等方面面的统计计分析绩效考核核统计分分析表绩效考核核结果的的汇总分分析薪酬统计计分析表表围绕薪酬酬数据展展开的分分类、分分层级等等维度的的分析行政类食堂、车车辆等各

26、各类行政政后勤统统计分析析表，依依据实际际使用需需要情况况进行统统计分析析注：以上上目录表表单非所所有报表表，其它它表格依依据公司司业务发发展需要要制定完完善信息报表表管理的的职责分分工 集团团总裁领导开展展集团信信息报表表管理工工作；提出信息息报表管管理工作作要求。 运营营副总裁裁提出信息息报表管管理工作作要求；建立并完完善运营营管理中中心的信信息报表表框架；审批运营营管理中中心的信信息报表表模板；领导运营营部开展展信息报报表的归归口管理理工作，包括信信息报表表的收集集、汇总总、上报报、存档档等工作作。业务单元元总经理理提出业务务单元的的信息报报表管理理要求；建立并完完善业务务单元的的信息报

27、报表框架架；审批业务务单元内内的信息息报表模模板；领导业务务单元运运营部开开展信息息报表的的归口管管理工作作，包括括信息报报表的收收集、汇汇总、上上报、存存档等工工作。集团直属属部门分分管负责责人提出分管管领域内内的报表表管理要要求；建立并完完善所负负责领域域内的报报表框架架；审批所负负责领域域内的信信息报表表模板；领导开展展所负责责领域内内的信息息报表管管理工作作，包括括信息报报表的收收集、汇汇总、上上报、存存档等工工作。集团运营营部在运营副副总裁领领导下，依据要要求开展展相应工工作。业务单元元运营部部在运营副副总裁与与业务单单元总经经理双重重领导下下，依据据要求开开展相应应工作。其他单位位

28、提出信息息报表制制定或调调整建议议；负责信息息报表确确定后的的实施。信息报表表基本要要求各单位负负责收集集本单位位的信息息，填制制相应报报表，各各级运营营部门负负责对信信息报表表进行归归口管理理。层级越高高的报表表，统计计信息越越综合，一般情情况下，不同层层级人员员只关注注各自层层级报表表。 统计信息息与人员员精力相相匹配，适用为为主，避避免信息息轰炸原原则。 日常运营营信息报报表、月月度运营营信息报报表、年年度运营营信息报报表依据据要求的的时间上上报。统计报表表动态变变化，逐逐步完善善原则。对集团运运营产生生影响的的重大事事件，运运营部门门组织编编制相应应的专题题分析报报告，根根据信息息需求

29、者者的要求求时间进进行上报报。计划管理理计划管理理的职责责分工集团总裁裁全面领导导集团计计划体系系的建设设和管理理工作；与集团各各业务单单元总经经理和集集团直属属部门分分管领导导互动，确定各各业务单单元及集集团直属属部门年/月度经经营目标标；审批集团团集团层层面的年年/月度运运营计划划；主持集团团层面年年/月度运运营计划划总结会会议；动态了解解集团层层面年/月度计计划运行行情况；牵头解决决集团目目标实施施中的问问题和困困难；审批集团团层面年年/月度计计划调整整方案。运营副总总裁协助组织织构建集集团计划划管理体体系；组织集团团直属部部门及业业务单元元进行内内外部信信息收集集并分析析，并组组织草拟

30、拟集团年年度经营营目标；组织集团团总裁与与集团直直属部门门及业务务单元进进行年度度经营目目标互动动，根据据互动结结果组织织草拟集集团层面面年度运运营计划划编制大大纲；下发年度度运营计计划编制制大纲，督促集集团直属属部门及及业务单单元制定定年度运运营计划划；组织制定定集团直直属部门门及业务务单元月月度计划划；组织召开开集团层层面年/月度计计划会议议；组织动态态监控集集团层面面计划实实施情况况，要求求集团直直属部门门及业务务单元按按照信息息收集框框架定期期提交统统计信息息；组织召开开集团层层面年/月度运运营计划划总结分分析会，收集集集团直属属部门及及业务单单元在目目标实施施中的关关键问题题和困难难

31、，在总总裁的领领导下，牵头对对问题困困难解决决落实；组织汇总总集团层层面年/月度计计划调整整建议，组织开开展调整整工作。 业务单元元总经理理领导业务务单元计计划体系系的建设设和管理理工作；参加集团团层面的的运营计计划会议议，研讨讨本业务务单元的的运营计计划；与业务单单元各部部门负责责人互动动，确定定业务单单元各部部门年/月度经经营目标标；审批业务务单元各各部门的的年/月度运运营计划划；主持业务务单元年年/月度运运营计划划总结会会议；动态了解解业务单单元年/月度计计划运行行情况；牵头解决决业务单单元目标标实施中中的问题题和困难难；审批业务务单元各各部门年年/月度计计划调整整方案。集团直属属部门分

32、分管负责责人领导分管管领域的的计划体体系建设设和管理理工作；参加集团团层面的的运营计计划会议议，研讨讨所负责责领域的的运营计计划；与分管领领域各部部门负责责人互动动，确定定分管领领域各部部门年/月度经经营目标标；审批分管管领域各各部门的的年/月度运运营计划划；主持分管管领域年年/月度运运营计划划总结会会议；动态了解解分管领领域年/月度计计划运行行情况；牵头解决决分管领领域各部部门目标标实施中中的问题题和困难难；审批分管管领域各各部门年年/月度计计划调整整方案。运营部集团运营营部在运运营副总总裁领导导下，依依据要求求开展相相应工作作；业务单元元运营部部在运营营副总裁裁与业务务单元总总经理双双重领

33、导导下，依依据要求求开展相相应工作作。其他单位位负责计划划的制定定、研讨讨，以及及计划制制定后的的实施工工作。计划管理理原则计划体系系总体原原则集团建立立自上而而下的计计划编制制和监控控体系，自下而而上的汇汇报体系系，按照照计划编编制、执执行、监监督考核核、改进进四个环环节实现现闭环式式管理。计划编制制的原则则以市场为为导向，系统思思考，突突出重点点上下充分分互动，左右充充分沟通通以年度计计划为纲纲，月度度计划滚滚动筹划划预算约束束计划目标标设计的的原则挑战性和和现实性性相结合合下级目标标对直接接上级目目标有效效支撑，措施对对目标有有效支撑撑目标要明明确、可可度量目标要有有时间节节点和责责任主

34、体体目标之间间要有相相关性计划的种种类与内内容计划的种种类组织维度度：集团团运营计计划、集集团部门门运营计计划、业业务单元元运营计计划、业业务单元元部门运运营计划划。时间维度度：年度度运营计计划（模模板见附附件七）、月度度运营计计划（模模板见附附件八）。计划的必必备内容容上期总结结与环境境分析计划思路路主要经营营目标重点工作作目标及及行动方方案计划期定定义计划期计划期指指运营计计划编制制所覆盖盖的运营营期间和和运营计计划的实实际执行行期。年度运营营计划期期为每年年的1月月1日至至12月月31日日。月度运营营计划期期为每月月1日至至本月331日。计划编制制期计划编制制期指实实际编制制运营计计划的

35、时时间期限限。集团年度度运营计计划原则则上应在在计划期期上一年年度的 111 月开开始着手手编制，次年 2 月下下发。业业务单元元年度运运营计划划应在计计划期上上一年度度的111 月开开始着手手编制，次年22 月下下发。集团月度度运营计计划原则则上应在在每月225日开开始，次次月1日日下发。业务单单元运营营计划编编制期为为每月225日开开始，次次月2日日下发。遇节假假日或特特殊情况况由运营营部协调调进行临临时决定定变更并并通知。计划编制制程序集团年度度运营计计划编制制流程（见附件件九）业务单元元年度运运营计划划编制流流程（见见附件十）集团月度度运营计计划编制制流程（见附件件十一）业务单元元月度

36、运运营计划划编制流流程（见见附件十二二）集团年度度运营计计划定期期性调整整流程（见附件件十三）集团月度度运营计计划临时时调整流流程（见见附件十四四）运营实际际情况统统计各单位于于当月55日上报报上月计计划的实实际执行行情况到到运营部部，集团团部门及及业务单单元层面面上报集集团运营营部，业业务单元元内部部部门上报报业务单单元运营营部，运运营部对对计划执执行情况况进行核核实。计划执行行结果主主要用于于经营分分析、绩绩效考核核等情形形。运营计划划的监控控与调整整运营计划划的监控控：结果控制制和过程程关注相相结合。运营计划划的调整整(除以以下情况况外，原原则上不不作调整整)：定期性调调整：每每年年中中7月份份，围绕绕上半年年运营计计划完成成情况进进行讨论论。依据据讨论情情况，由由总裁决决定是否否安排整整体性调调整。如如需整体体性调整整，则组组织开展展整体性性调整工工作。（调整程程序见：集团定定期性调调整年度度运营计计划程序序）临时性重重大调整整：针对对突发性性重大事事项，或或者出现现对年度度运营计计划形成成较大影影响的事事件，进进行年度度运营计计划调整整。（程程序：参参照集团团定期性性调整年年度运营营计划程程序）；针对