成本驱动模式

1、基于成本驱动的ERP管理模式，体现了企业系统观的成本管理，通过引入目标成本管理， 考核和激励推进业务和管理创新， 实现目标成本。 基于成本驱动的 ERP 管理模式，在完整的成本核算的基础上，实现全面、科学的成本管理体系。基于成本驱动的ERP管理模式，将采取分布实施策略，不断细化成本管理，推动企业ERP 应用走向深入。基于成本驱动的 ERP 管理模式思想金蝶国际软件集团公司以国际先进管理思想和ERP软件为基础，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，逐渐完善并形成了基于成本驱动的ERP管理 模式的思想体系及软件应用系统。基于成本驱动的 ERP 管理模式， 将企业的成本管理控制 , 时间进度管理

2、和人员激励管理三大关键要素纳入到企业资源规划（ERP）管理模式中。成本驱动的ERP 管理模式， 以成本管理为目标， 计划与流程控制为主线， 通过对成本目标及责任进行考核激励，推动管理者应用ERP等先进的管理模式和工具，持续挖掘成本潜力，帮助客户实现精细化管理，集约化经营，提高企业竞争力。如图 1所示是基于成本驱动的ERP管理模式的软件系统应用架构。 本购攫收瑞控制案两订单生产觐肘,口二木,-.r机也成事决车间作业省整成率EM砌李号所成本学度成本讨划I图L基于林骤动的ERP 本购攫收瑞控制案两订单生产觐肘,口二木,-.r机也成事决车间作业省整成率EM砌李号所成本学度成本讨划I图L基于林骤动的ER

3、P管理黑淬的软件系统攻租滉构基干成本疆动的制造业EKP管理模式.体现了以下思想;图工用于成本驱幼的制送业ERP管理程式更忽慝1、建立企业系统观的成本管理体系又是由人流、物流、资金流、信息流、知识流等组成的。从企业系统运行的角度看，人流、物流、资金流、信息流、知识流都是通过价值流为顾客提供价值增值的。 为此， 要提高整个企业系统运行的效率， 必须提高资金流系统、 信息流系统、物流系统、 人流系统、 知识流系统的运行效率， 任何一个系统流的迟滞和效率的低下， 都将会带来价值流系统的迟滞和效率的低下， 从而会增加整个企业系统的成本。通过对成本动因的分析，可以找到改善价值流、降低成本的途径。因此将成本

4、视为企业管理之本， 建立企业系统观的成本管理体系就是构筑一个科学、 有效的企业管理体系。需要特别指出：传统的成本管理只着重于企业内部的产品生产制造过程，没有涉及企业成本发生的全过程， 仅以以企业是否节约为依据， 片面地从降低成本乃至力求避免某些费用的发生入手， 较少从整个企业系统的角度分析成本形成的动因及降低成本的途径， 从而限制了管理者的视野， 束缚了各种潜在的、 可能的管理创新和更有效的成本管理方法的运用。最佳实践举例：第一汽车集团全面推行精益生产方式，将成本称为精益之本。精益生产以消除不必要的工序为基础， 把参与各种类型产品的开发、 生产、 销售和售后服务的所有步骤的员工融合在一些合作的

5、团队中， 使多项职能交叉为一体， 合作的团队直接对企业和消费者负责， 将原来的开发、 生产和销售结合在一起， 使原来松散的各个部门结合起来，有效地缩短了生产和市场之间的距离。计算机领域的新秀戴尔公司就是通过降低库存、提高各个价值流的速度以及价值流连接的速度， 实现了从生产到获得现金流的时间的最小化， 大大地降低了成本。邯郸钢铁集团通过调查研究发现，企业经济效益差的最根本原因在于产品成本过高；而成本过高的原因又在于企业内部的二级核算计划价格低于市场价格，市场信号不能传送到企业内部， 从而使企业内部的二级单位只是埋头生产， 不关心成本效益。 要想使企业内部供、 产、 销各个部门都围绕提高企业效益的

6、总目标，为企业的总目标服务， 必须使内部各个部门感受市场的压力， 将市场的风险分解到每个职工身上。 为此， 邯郸钢铁集团以本单位历史水平和同行业先进水平为依据， 以市场价格为基础， 对厂内的所有生产经营单位， 包括辅助单位和部门的组成成本的各项指标进行核定， 在企业内部一个工序一个工序地从后向前核定全厂主要产品品种、 规格的内部价格和内部利润； 然后再把这些指标层层分解落实到每一个车间、 职能科室、 班组直到每个职工； 然后将这些指标与每个责任中心签订协议书，使责、权、利相结合，指标完成情况与奖罚挂钩。邯钢通过推行“模拟市场核算，实现成本否决”的经营机制，实现了企业效益的大幅提高。、引入目标成

7、本管理，推进业务改进和管理创新基于成本驱动的ERP管理模式，在企业内部导入市场机制，建立目标成本管理体系， 将目标成本及相关的管理指标层层分解到企业各个环节及责任中心。 目标成本分解的过程， 是企业成本教育和转变观念的过程， 以此推动企业内部树立“成本意识”和“市场意识”。 同时， 企业目标成本和管理指标体系的建立， 在企业内部形成了各个成本中心。 各个成本中心对企业目标成本负责， 为了达成目标， 必然想方设法进行业务改进和管理创新。企业员工发挥主观能动性， 通过经标， 必然想方设法进行业务改进和管理创新。验、思想、工具、方法、创造性思维等不断探索试验，寻求达成目标成本方法。在此驱动下，企业管

8、理者及员工自觉应用ERP管理思想、方法和工具进行业务改进和管理创新。 企业由此强化了基础管理， 为实现更高目标打下了扎实的基础。、循环渐进驱动成本考核基于成本驱动的ERP管理模式在企业管理改进完善过程中设定恰当的改进目 标，有别于传通ERP标准成本管理需要中ERP生产计划系统上线后才能实现， 新管理模式将企业成本控制和管理的实施与ERP业务系统实施的全过程贯通。以产品成本管理驱动采购、 销售和库存管理。 基础管理得到优化后， 以订单成本 驱动计划管理。 当计划应用逐渐成熟， 以作业成本管理驱动制造过程的作业级精细管理。 随着企业信息化及管理逐渐完善， 以全面成本管理驱动商业智能决策支持。基于成

9、本驱动ERP管理模式在实施的每一阶段，通过对不同层次的成本管理， 使每一阶段实施目标明确， 业务改进有的放矢， 从而激发起企业管理者和员工应用 ERP 方法和工具改进业务的激情， 推动 ERP 成功实施的关键要素之“全员参与”得以落实，同时使企业建立成本领先优势战略逐步得到实现。计卷帽或利管理 , an !BPI寻M*吉珏BPI 计卷帽或利管理 , an !BPI寻M*吉珏BPI 制定官把B存营理BP3 销星管理r怛营理BPT i恢摺理 J*或事冒用 财等售理（财寿之计）并存审理BPI 摘野曾理 采即m图心网tERPg）鸟基于瑞泉舞动LRP I右）实施技术踣纹网基于成本驱动ERP管理模式，体现

10、了目标成本管理从市场到产品到零部件的 成本体系和过程。从如何满足市场及顾客对产品的性能、质量和价格的要求入手， 通过市场研究与分析，确定产品及允许成本。企业以此为标准，首先将此可允许 的成本所代表的竞争性成本压力传递到产品开发与设计者身上。“产品层次的目标成本规划”过程就是要促使产品的开发设计者朝着“许可成本”的目标发挥 创造力。企业一旦确定了产品层次上的目标成本， 它又会将产品目标成本分解到 零部件的层次上，以此又将成本压力转移到供应商身上。 这样，供应商也必须想 方设法去设计、生产企业所需的零部件，从而保证供应商在将零部件卖给企业时 也能获得足够的利润。因此，“零部件层次的目标成本规划将促

11、使零部件供应 商与产品的制造商一道向满足顾客需求的目标共同努力。图，！目尿母本曾理过程基于成本驱动ERP管理模式实现全面成本控制和管理。成本控制和管理覆盖企业全面业务环节，包括采购、销售、仓储、生管、质量、人力资源等。同时，在每一业务环节，成本控制和管理通过事前计划、 事中控制和事后分析，贯穿业 务整个过程。以采购环节为例，以采购计划确定采购预算，以价格管控控制采购 成本，以采购价格分析进行事后分析，改进采购价格更好管理采购成本。人力赛设易量控蒯岛墨方针.进贷度量按前不段原内务析.睛营观包除成本排苴安篁鹏再祥警呈萧总分析奈购循环家购计划揄后者拄-兼购怖格封后.生营痛坏生产计期的#耗用在刮成本项

12、目月折糖售僻环信用我制销售成本分析事前计划 去中控制事后分析图基于诙本驱动ERP全面质本管理模型4、通过考核激励实现目标成本基于成本驱动的ERP管理模式，通过对目标成本及相关的管理指标的量化考核， 将企业内部各个环节及责任中心利益与目标成本实现度的绩效挂钩， 将每个员工利益与目标成本实现度的绩效挂钩。 通过考核， 将企业成本压力传递到各个环节及责任中心， 再传递到每个员工。 考核机制的“压力”和“奖励”将充分激发管理者和员工的主观能动性， 想尽一切办法获取奖励并避免惩罚， 员工从被动管理转为主动管理。此时，实施ERP 从“要我做”到“我要做”，改进管理从“要我改”到“我要改”， 降低成本从“要

13、我算”变成了“我要算”。 企业 ERP应用不断深化，管理水平不断提高，成本不断降低。基于成本驱动的ERP 管理模式的软件系统在成本管理中的关键应用功能基于成本驱动的ERP管理软件成本管理系统围绕“费用对象化”的基本成本理念，与相关模块集成，通过费用归集、费用分配、成本计算的过程来实现实际成本精确计算，在完整的成本核算基础上，结合成本管理理论，搭建成本预测、成本控制、成本分析和考核体系，实现全面、科学的成本管理体系。、 提供面向不同应用层级、管理层次的成本核算与管理功能基于成本驱动的ERP管理软件应当具备伴随着企业应用层级及管理层次不断提升而相适应的成本核算与管理功能， 从而保证企业在任何发展阶

14、段都有配套成本管理模式，并以之驱动企业管理进一步发展与提升。 K/3ERP 结合中国国情，针对企业发展所处的不同层级提供了产品成本管理模型、 订单成本管理模型、 作业成本管理模型、 全面成本管理模型等等成本管理解决方案， 充分保证企业在各 个发展阶段都有可行而又可持续发展的成本核算与管理方案。、 多存货计价方法的支持企业生产组织、市场状况及产品的差异决定了不同产品需要不同的存货计价方法进行财务核算，作为一个以基于成本驱动的ERP管理软件必须提供丰富多样的存货计价方法供企业选择。 K/3ERP 提供了先进先出法、加权平均法、移动加权平均法、计划成本法、分批认定法（移动平均）、分批认定法（先进先出

15、）等多种存货计价方法， 不但支持企业对不同类别的物料选择不同的计价方法， 而且支持企业对不同的明细物料选择不同的计价方法。、 多种成本计算方法适应企业的生产特点和管理要求， 正确提供产品成本资料， 为成本管理服务，以基于成本驱动的ERP管理软件提供丰富多样的成本计算方法，方便企业实现自我成本管理要求。 K/3ERP 通过成本对象与物料的对应关系，按成本计算方法的不同，提供品种法，分批法和分步法，分类法等，分步法根据成本对象的相互领料关系贯穿其它方法之中， 各种成本计算方法可以企业处理不同产品的成本管理要求， 如分类法可以处理化工行业车间的联副产品； 分批法可以处理按订单生产类型等企业； 品种法

16、适于各制造行业； 分类法可以处理产品品种、 规格繁多生产类型的企业，简化成本计算。、 完善的存货核算与生产成本核算衔接过程自制产成品成本可简单分成原材料成本、人工费用及制造成本，原材料成本 的准确核算，需要对物料出入库进行准确核算。 K/3ERP 提供灵活的存货核算，可实现按不同计价方法进行出入库核算， 并可灵活处理暂估入库等无单价业务的成本核算。在生产成本核算过程中按照成本计算步骤实时调用存货成本核算过程， 并可自动处理各步骤间委外加工产品入库成本核算， 在产品成本计算完成后，自动开展当期产品入库及对应产品出库核算，从而充分保证生产成本核算之精确、存货成本结转之及时。、 支持多种类型的费用分

17、配企业制造费用的发生责任从属于不同的部门，并存在不同的费用种类，如直接费用，间接费用，辅助生产费用等，制造费用分配的准确性，在很大程度上决定了成本核算的准确性，提供恰当的费用分配功能也是基于成本驱动ERP管理软件的必备功能之一。 K/3ERP 提供了部门间共耗费用分配、部门内共耗费用分配、 成本对象组共耗费用分配、 直接费用分配等多种费用分配功能， 完全支持要素费用自定义， 在此基础上提供多种费用分配标准并可自定义分配标准， 另有费用自动分配、 向导分配、 手工分配等多种分配方式， 充分保证企业费用分配科学与精确。、 具备灵活开放的分配标准设置与定义功能企业在生产过程中不可避免发生共耗费用，为

18、了获得准确的成本信息，企业必须尽可能正确归集这些共耗费用， 而此时分配标准选择的合适与否则直接成为了企业成本核算精确与否的关键所在，基于成本驱动的 ERP 管理软件除了应当提供系统内部可直接收集的标准数据之外， 还应当允许企业按照自己的需求定义或设置符合企业实际需要的分配标准。 K/3ERP 成本管理系统应运而生，企业可以在软件中针对每一种费用在每一个部门设置不同的分配标准， 而除了系统内部预设可直接使用的 10 余种分配标准之外，企业还可以根据自己的需要随意定义分配标准单元或者基于四则运算规则的分配标准计算公式， 从而真正帮助企业打开了将共耗费用分配精细、准确到底的敞亮大门。、 囊括所有业务

19、单元的成本管控体系成本的狭隘观念认为成本管理的目的可简单地归纳为减少支出、降低成本，为降低成本而管理成本的滞后状态， 并不能为决策提供所需要的正确信息。 企业不仅要关注产品的生产成本， 而且要关注其产品能在市场上获得经济效益取得持续性的竞争优势。 成本驱动的管理模式关注成本综合效益， 对企业全方面的成本管理体系驱动企业管理的提升与发展， 故而全方位的成本管理功能是该模式的关键。 K/3ERP 除了对生产制造成本管理环节给企业带来深入管控之外，在采购成本管理， 销售成本管理， 设计成本管理， 人力资源成本等方面提供全面成本控制体系， 如： 采购环节的供应商评估与订货策略、 销售环节的价格管理与信

20、用控制、生产环节的领料控制与废品核算、仓管环节的呆滞料管理、往来款的收支计划，HR 环节的人力成本规划等等，通过这些横跨所有业务的成本控制点帮助企业建立全面成本管控体系。、 具备全过程的成本管理体系成本管理早已超越了单纯的事后核算的财务范畴，一个健全的基于成本驱动的ERP管理软件应当具备贯穿事前、事中、事后整个过程的成本管理体系。K/3ERP 基于当代制造业的原生特质， 在实现企业精确的产品成本核算的基础上，提供了订单成本与期间成本预测、定价决策、本量利分析、成本类型分析、标准成本控制、 废品损失核算与分析、 成本性态分析、 责任成本考核等多套管理模型，可帮助企业搭建完整的成本管理模型，对成本

21、预测、决策、计划、核算、控制、分析、考核等7 个环节全程跟踪与管理。、 需采用科学化的管理方式只有具备科学化的管理理念与方式才能帮助企业站得更高、走的更远，基于成本驱动的 ERP 管理系统，其应当具备当今最为先进的成本管理模式与理念。K/3 ERP 成本管理基于全面成本管理的现代化管理理念，引入目标成本管理模型，提供标准成本控制、作业成本管理、人力成本规划，人力绩效评估等，从而多方位、多角度的带领企业走向更高、更新的管理层次，并因此获得更快、更持久的企业发展。基于成本驱动的 ERP 管理模式中的实施策略分步实施的策略是基于成本驱动的ERP管理模式实施的重要策略，成本驱动的 ERP 管理模式强调

22、借助目标成本实现，推动企业基础管理整改和流程优化；通过不断细化成本管理，推动企业 ERP应用走向深入，成本潜力得到不断挖掘，管理水平得到持续提升。在实际应用中，企业可根据自己组织复杂程度和制造复杂程度、管理基础水 平以及企业资金供应状况，选择对该企业而言最优的实施方案。 在此给出适合我国大多数制造企业的现状特点的四阶段 ERP实施技术路线图（如图6所示），通过四个阶段的进程推进，企业不仅可以得到明显的降低成本效益， 同时完整的ERP企业管理体系也随之形成。充购营整 销售管理 包睇管理 再滨棺篁计岗情理生产订单百姓产或般本苦理巧般成本百登充购营整 销售管理 包睇管理 再滨棺篁计岗情理生产订单百姓

23、产或般本苦理巧般成本百登整才计制档就理人力用伸省理电业智能分析堂面前在营梨基于成本尔询困的四阶段;业务应用功能成本亚动第f段】基咄管理柔弱、，白鲁、库存管理产品成本管理第二Wb段；资ash时管理计划管理、生产江苗管理订单成本管理第三阶段:作业精细化管理%车间理作业欣成管理第四阶已；企,上阶值股管理+商业智能决策支持全面成本管理第一阶段：基础管理。采购、销售、库存管理是ERP最基础的应用，围绕原材料采购、产品销售及库存管理三大业务环节， 实现全方位物流管理和控制。通过成本系统进行产品成本核算及管理，以此驱动原材料采购、产品销售及库存管理业务流程规范和优化（ BPI, Business Proce

24、ss Improvement ）。此阶段的实施可以有效实现降低采购成本， 提高资金周转率， 及产品级成本分析决策。 详见基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南之第一阶：降本增效从强化基础管理开始第二阶段：资源计划管理。计划管理是ERP核心应用，以销售订单和销售预测为需求来源，通过MPS 及 MRP 计划驱动企业业务作业计划和营运管理，实现以销定产， 以产定购的面向客户的生产方式。 通过成本系统进行订单成本核算及管理， 以此驱动计划并牵引销售、 采购、 生产和仓库业务流程规范和优化 （ BPI） 。计划管理的准确实施确保企业销、产、供的协同运作，使企业的人、财、物资源运用科学合

25、理， 在达到快速响应市场和均衡生产的同时有效降低库存， 实现集约化管理。详见基于成本驱动的制造业ERP 管理模式的四阶十一步骤实施指南之 第二阶：优化资源计划，强化执行，提高ROI第三阶段：作业精细化管理。 制造管理是计划管理的深入和细化，保证计划在生产环节按要求完成，并实现对制造的精细化管理。以 MRP/MPS 生产任务单为源头，结合工艺路线产生工序计划，通过工序计划、工序排程、工序派工、工序领料、工序移转、工序汇报等工序管理功能形成完整的车间作业控制流程。通过成本系统进行作业成本管理，驱动制造业务流程改进（ BPI）。制造管理的完善反过来也可以提高计划管理的水平。详见基于成本驱动的制造业E

26、RP管理模式的四阶十一步骤实施指南之 第三阶：再降成本从精细化管理入手第四阶段：企业价值链管理。 商业智能决策支持是 ERP 应用的高级形式，以业务流程管理系统采集的数据为基础， 对原始的数据进行加工， 给出有利于决策形成的结果， 帮助企业正确地进行经营决策。 通过全面成本管理， 驱动企业业务流程改进 ( BPI) ， 实现企业成本目标及战略。 详见 基于成本驱动的制造业ERP管理模式的四阶十一步骤实施指南之 第四阶：建立成本领先，创造竞争优势基于成本驱动的制造业ERP 管理模式优势基于成本驱动的制造业ERP管理模式，具突出优势体现在：、基于成本驱动的制造业ERP 管理模式，是科学的、系统的、

27、先进的管理模式与技术ERP管理模式体现了供应链管理 SCM (Supply Chain Management )的思想，还吸纳了准时生产 JIT(Just In Time) 、精益生产、并行工程、敏捷制造等先进管理思想；ERP管理模式代表了当前集成化企业管理软件系统的最高技术水平。ERP管理模式及工具得到国际管理界和发达国家企业界公认，是一种科学的、系统的、先进的的管理模式与技术。、基于成本驱动的制造业ERP 管理模式，具有很好的适用性和可操作性，大大提高了 ERP 实施的成功率基于成本驱动的制造业ERP管理模式，通过对大量中国企业ERP实施实证案例研究，提出通过ERP软件本身或实施方法论去改善、克服ERP系统实施的成功障