亿升软件公司软件开发部工作指导手册

1、亿升（中国）软件有限公司软件开发部工作手册文件名称：文件编号63AQ005软件开发部工作手册文件版本A页 次第8页 共36页执行日期2010年05月20日0.1 目 录章节内 容页数首页1目录2修订履历3定义4组织结构和职责5-8工作指引清单9-350.2 修 订 履 历版 次ECN编号修订项次修订人备 注0.3 定 义1.0 组织机构和职责1 组织机构和管理职责 2 部门岗位职责、 职责与权限公司确定组织内各部门的职能和相互之间的职责和权限，以促进质量管理的有效性。各部门经理及管理者均需贯彻质量方针，负责质量体系文件在本部门的实施，并对本部门质量记录的准确性，完整性负责。职责与权限软件开发部

2、部门经理岗位责任服从公司总经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。根据公司制定的研发战略，负责制定具体实施方案，并组织落实。了解市场和客户的需求，负责组织新产品的开发及现有产品的改进，满足市场和客户的需求。全面负责管理软件开发部的各项目的计划管理、范围管理、资金预算管理、进度管理、成本管理、风险管理及沟通管理。负责管理软件开发部的人力资源。包括人员招聘、技术培训、工作分配、业绩考核、惩罚和奖励、人员解聘等。负责组织软件开发部各项目的策划、开发、评审、验证及确认。负责协调软件开发部与公司其它各部门的工作以及部门内各组之间的工作。具有开拓精神，全面推动软件开发部各项工作向前发展。软件开发部

3、项目经理岗位责任负责协调软件开发部与公司其它各部门的工作以及部门内各组之间的工作。具有开拓精神，全面推动软件开发部各项工作向前发展。服从软件开发部部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。根据公司制定的研发战略，负责前期技术论证，组织市场调研，并组织编写技术可行性分析报告。了解本行业的最新技术标准、行业法规、行业技术动态，保证产品的技术先进性和性能可靠性。负责组织项目组内内部人员的技术培训工作和技术攻关任务。负责安排项目组人员的工作安排和工作分配。负责本项目的计划编制，提供项目开发计划书、开发进度月报和项目开发总结报告。参与系统前期需求分析工作，协助系统分析员给出需求分析规格说明书、

4、数据要求说明书和数据库设计说明书。负责本项目进展过程中技术应用的监控和人力资源的配置。负责管理本项目组的人力资源。包括技术培训、工作分配、业绩考核、惩罚和奖励等。负责管理本项目的计划管理、进度管理、技术管理、文档管理、风险管理及沟通管理、质量管理、成本管理和资金预算管理。软件开发部系统分析员岗位责任若属于某一项目组，则服从项目经理的工作安排，否则服从部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。负责项目需求分析工作，给出需求分析说明书、数据要求说明书和数据库设计说明书。参与系统设计工作，负责编制项目概要设计方案书，同时协助软件工程师给出项目详细设计方案书负责组织项目各个阶段的开发任务以及

5、指导项目组人员的技术开发工作和制定编程规范。负责组织对项目技术难题的攻关和讨论并协助项目经理对项目的技术管理工作。按照直接上级制订的工作计划，积极做好本岗位的工作，控制本岗位的进度，主动排除客观因素的影响，保证工作的按期完成。不断学习进步，能够胜任本岗位工作。遵守公司的各项规章制度，严格要求自己。软件开发部工程师岗位责任若属于某一项目组，则服从项目经理的工作安排，否则服从部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。负责软件详细设计、软件编码和相关文档编写工作，给出项目详细设计方案书。配合系统分析员参加项目的概要设计工作。按照直接上级制订的工作计划，积极做好本岗位的工作，控制本岗位的进度

6、，主动排除客观因素的影响，保证工作的按期完成。不断学习进步，能够胜任本岗位工作。遵守公司的各项规章制度，严格要求自己。软件开发部美工岗位责任若属于某一项目组，则服从项目经理的工作安排，否则服从部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。负责产品界面设计、图片制作等工作。按照直接上级制订的工作计划，积极做好本岗位的工作，控制本岗位的进度，主动排除客观因素的影响，保证工作的按期完成。不断学习进步，能够胜任本岗位工作。遵守公司的各项规章制度，严格要求自己。软件开发部主管岗位责任如果项目人员比较多，项目经理可以提议在项目组内部设立主管职位，由部门经理发文批准。主管对项目经理负责，协助项目经理管

7、理项目的技术工作和人员工作安排。主管只是一个行政职位，不是一个技术职位。项目经理、系统分析员、软件工程师和美工是技术职位。软件开发部配置管理工程师岗位责任服从软件开发部部门经理的工作安排，并积极贯彻执行，将结果及时汇报。了解配置管理的最新技术标准、技术动态，保证配置管理工作的技术先进性。负责对项目组人员的配置管理培训工作。负责项目的变更管理、源代码管理、版本控制、文档控制、过程管理和代码规范。负责配置管理体系的建设包括配置管理制度、流程、工作指引等。负责软件演示版的制作和正式版的发行工作。负责管理公司内部技术有关文档及源代码等保密性文件。亿升文件名称：文件编号63AQ005软件开发部工作手册文

8、件版本A页 次第9页 共36页执行日期2010年05月20日20 工作指引清单工作指引63MA014A 测试工作指引63MA015A 对外技术合作工作指引63MA016A 软件开发部工作计划及进度管理工作指引63MA017A 评审工作指引63MA018A 软件开发部文档管理工作指引63MA019A 目管理工作指引63MA013A 产品名称、型号命名工作指引MACHI文件名称：文件编号63MA014测试工作指引文件版本A页 次第12页 共36页执行日期2010年05月20日测试工作指引目的规范客户服务部测试管理工作。保证软件产品的质量。理顺测试流程。定义无适用范围客户服务部的测试工作软件开发部的

9、测试工作职责项目经理：负责测试问题点修改工作的安排。部门经理：负责测试工作的协调和测试进度的把握。测试工程师：负责测试计划的制定和具体的测试工作以及测试分析报告的编写。内容测试申请项目经理填写测试申请单送交软件开发部部门经理审批。软件开发部部门经理审批之后提交给客户服务部部门经理，客户服务部部门经理根据当前工作安排情况安排相应人员担任测试主管，并签署相应意见提交给测试主管。测试主管接受测试申请单并填写相应意见。如果双方在协调之中遇到困难可以请求总经理协调。测试主管如果在测试的过程中发现很多问题，测试无法继续下去，可以请求部门经理将测试申请单退回软件开发部，要求软件开发部重新进行内部测试。测试准

10、备测试主管负责建立测试环境，测试环境的建立要求考虑各种操作平台。测试人员要仔细阅读有关资料，包括规格说明、设计文档、使用说明书及在设计过程中形成的测试大纲、测试内容及测试的通过准则，全面熟悉系统，编写测试计划，设计测试用例。测试人员首先要对文档和代码进行审查，保证测试工作的进一步的开展。项目组人员应该配合测试人员的工作，对测试人员提出的问题应该进行耐心的解答。项目经理负责组织相关人员对测试人员就软件的设计、功能进行培训，以使测试人员充分了解软件的体系结构。测试流程测试工程师在测试过程中发现问题，负责填写测试问题点处理记录，然后提交给测试主管。测试主管将所提交的测试问题点处理记录进行筛选、过滤，

11、并在签字确认后提交给项目经理。项目经理负责将测试主管提交的测试问题点处理记录转发给相关人员。由相关人员负责处理测试问题点记录。处理完毕，须将测试问题点处理记录提交给项目经理。项目经理须签字确认相关人员的处理结果，并在后续送测时将确认后的测试问题点处理记录统一返回给测试主管。测试主管在后续测试时，须将返回的测试问题点处理记录分发给相关测试工程师。测试工程师验证并填写相关内容。验证完毕后，再将测试问题点处理记录交由测试主管。测试主管负责统一处理测试问题点处理记录并归档保存。测试问题点处理记录的要求填写规范：填写时请尽量做到工整、不涂改、不漏写；请相关人员在签名（必须是全中文名）和填写日期时务必书写

12、完整，尤其是日期；测试主管每版都应检查测试问题点处理记录的填写是否合乎规范，如有重大错漏，务必请相关人员重新填写。如果问题点级别是E和F级，要求部门经理审核，必要时可开会讨论。测试总结测试主管测试完成之后整理测试问题点记录并撰写测试分析报告。测试分析报告撰写完成之后发送邮件形式提交给部门经理和项目经理告知测试已经完成。项目评审组组织人员对测试分析报告进行评审，如果评审未通过，要求测试主管重新测试。相关文件及资料6.1无。质量记录7.1 测试计划7.2 测试分析报告7.3 测试问题点处理记录7.4 测试申请单文件名称：文件编号63MA015对外技术合作工作指引文件版本A页 次第15页 共36页执

13、行日期2010年05月20日对外技术合作工作指引目的为了规范对外技术合作立项，顺畅工作流程，减少人为失误和隐患。适用范围软件开发部内推行使用。定义无职责项目经理：负责对外技术合作的提案，合作的具体实施。部门经理：负责对外技术合作的审核、协调和进度控制。总经理：负责外技术合作项目批准。内容对外技术合作的立项项目经理根据项目任务书、项目开发计划书和项目需求规格说明书，提出对外技术合作的项目。用备忘录形式向部门经理提出书面申请。包括以下内容：对外技术合作的原因对外技术合作项目描述对外技术合作的可行性分析对外技术合作的方式对外技术合作者的调查资料对外技术合作资金、进度安排部门经理对技术合作的申请做认真

14、审核，并提出是否合作的意见。总经理批准技术合作的立项。对外技术合作的合同对外技术合作的技术谈判由项目经理负责。对外技术合作商务谈判由部门经理或总经理负责。对外技术合作的合同条款由部门经理负责编写，技术协议由项目经理负责编写，合同由总经理签字。对外技术合作的协调、控制部门经理负责对外技术合作的进度跟进，负责日常协调、控制，定期编制备忘录通知相关部门以及组织阶段性评审。总经理协调控制合作中重大问题。项目经理负责对外技术合作的技术跟进。对外技术合作的项目验收项目经理按照技术协议，制订对外技术合作的项目验收方案，送交部门经理审核。经审核的验收方案，前期准备工作由项目经理负责具体实施。包括：验收方法、验

15、收标准、测试报告、测试设备的配置等。项目验收由部门经理负责组织，合作双方共同参加验收。部门经理初具验收报告。并给出结论。验收通过后，由项目经理负责，按照合同条款，将合作的技术文档资料整理，送部门经理存档。并开始实施对外技术合作成果在产品中的应用。如果验收没有通过，依照合同条款，由部门经理及项目经理与合作方提出整改建议，并签署有关整改备忘录或协议。相关文件及资料6.1无。质量记录7.1 项目任务书7.2项目需求规范说明书7.3项目开发计划书MACHI文件名称：文件编号63MA016软件开发部工作计划与进度管理工作指引文件版本A页 次第21页 共36页执行日期2010年05月20日软件开发部工作计

16、划及进度管理工作指引1 目的规定软件开发部工作计划及进度管理的内容、职责。适用范围适用于软件开发部工作计划及进度管理工作。定义计划：包括责任人、工作内容、起始时间、完成时间和计划调整时间。完成时间：是指经过设计评审后，可以发行的时间。职责部门经理：负责软件开发部工作计划的制订、审批及进度管理。项目经理：负责本项目组计划的制订。内容计划分类周工作计划：一周的工作计划。月工作计划：一个月的工作计划。年工作计划：一年的工作计划。项目开发计划：项目开发完成的计划。工作任务的制定项目组工作任务的制订来源以下方面项目开发计划书要求。软件开发部下达的任务。客户需求下达的任务。客户或公司内部提出的设计更改。项

17、目组自己安排的工作任务。项目组的工作任务不能偏离项目开发计划书。公司下达的任务和客户需求下达的任务是开发过程中的不断完善过程。项目经理应合理安排。工期估计工期是指任务开始到结束的全部时间。在估计工期时要考虑以下因素：考虑社会平均技术能力条件下的完成时间。考虑人力资源的配置。考虑技术难易程度。考虑非工作日和法定节假日。考虑资源的配备周期。考虑市场需求和压力。对于存在高度不确定因素的项目，可以给每个任务工期估计三个时间：乐观时间：在任何事情都进展顺利，没有遇到任何困难的情况下，完成某项任务需要的时间。最可能时间：在正常情况下完成某项任务最经常出现的时间。如果某项任务已经做过多遍，最经常发生的实际工

18、期可以用作最可能时间估计。悲观时间：某项任务在最不利的情况下（如不可预见或不可抗拒）能够完成是时间。计划的制订和审核项目开发计划由项目经理负责并提交给部门经理，由项目评审组评审通过之后生效。项目经理负责本项目组的周工作计划和月工作计划，同时提交给部门经理，由部门经理汇总成本部门的周工作计划和月工作计划，月工作计划需提交给总经理由总经理审批通过后生效，周工作计划由部门经理审批即生效。部门经理负责制定软件开发部的年工作计划并提交给总经理审批，总经理审批通过之后生效。以上计划都需要上级和下级充分协商。周工作计划、月工作计划、项目开发计划和年工作计划用PROJECT软件编制甘特图。计划进度主要进行时间

19、管理，控制项目任务的关键路线，需在甘特图中予以标明。周计划按小时安排，月计划按天安排，年计划安排按月安排，项目开发计划按天安排。部门经理和总经理协商后，根据月工作计划和协商后的情况，在每周最后一个工作日提交周工作计划给总经理，总经理当天审批后下发给部门经理生效。部门经理和项目经理每周最后一个工作日协商下周工作计划，项目经理根据协商后的情况在每周第一个工作日10：00以前制定本周工作计划并提交给部门经理审核，部门经理在12：00以前审核完毕，经过批准的计划将下发到各项目经理。总经理和部门经理每月的最后一个工作日协商下月工作计划，部门经理根据协商后的情况在每月第一个工作日12：00以前制定本月工作

20、计划并上报总经理审核，本月的第一个工作日18：00前审核通过。经过批准的计划将下发到各部门经理。部门经理和项目经理每月的第二个工作日协商本月工作计划，项目经理根据协商后的情况在每月第二个工作日12：00制定本月工作计划并上报部门经理审核，部门经理在该月的第二个工作日18：00前审核完毕。经过批准的计划将下发到各项目经理。总经理和部门经理协商明年工作计划，部门经理根据协商后的情况制定明年工作计划并在每年的最后一个工作日上报总经理审核，下年的第5个工作日前审核通过。经过批准的计划下发到部门经理。计划的最终确认部门经理是周计划的最终确认机构，总经理是月计划、项目开发计划和年工作计划的最终确认机构。其

21、它人或项目组要修改计划应得到最终确认机构的同意。计划确认后将成为KPI考核的依据。进度控制计划制订后，项目的进度控制由项目经理负责，部门经理负责项目的进度监控。重要计划的进度控制由总经理负责。进度控制包含以下方面：员工工作是否饱满，把内部工作适当调剂，使任务均衡。员工的工作热情是否高涨，深入与员工沟通，体察心态。工作任务紧张时，想方设法调动员工积极性，加班加点。协调部门工作，提高工作效率。预测下一阶段可能要配置的资源，提前做好准备。计划出现偏差时，找出问题所在，积极解决。深入了解技术，避免被动管理。将疑难问题积极向上反映，避免问题堆积。设计任务单的执行项目经理负责在任务下达时填写设计任务单。分

22、发到任务接受人。项目经理根据开发计划，把任务细化分解，任务落实到人，每个任务开始之前都需要填写设计任务单。 其它部门委托的设计任务，部门经理负责把委托任务转化为内部设计任务单。 在项目进展过程中，计划外穿插的任务也应执行设计任务单。任务描述填写要求。必须填写任务的明确目标。包括： 使用范围：指任务的应用范围 任务需要达到的功能指标和性能指标 任务的品质要求 任务的成本要求任务完成后的提供的实物的填写。包括： 电子文档 文本文档 流程图设计注意事项的填写。包括： 技术风险预测 进度控制（预测和纠正） 品质特殊要求 相关任务的协调设计任务单由项目经理全过程跟踪。 开发过程中的计划更改由项目经理负责

23、在设计任务单上做好记录 项目经理组织好设计任务的过程评审，并在设计任务单做好记录 设计任务结束后，项目经理必须做出评价设计任务单管理 设计任务单一式两份，在任务设计过程中，项目经理和任务接受人各执一份 任务结束后当日，项目经理将任务接受人手中的设计任务单收回 设计任务单将作为员工绩效考核的依据 项目经理没有按要求执行设计任务单，罚款50元/次项目经理应随时了解计划进展情况，当周计划偏差2天，月计划偏差一周时，应及时向部门经理反映。当员工加班加点仍完不成计划时，应适当调整计划。计划的调整按照设计任务单要求执行。一个任务的计划调整最多两次。员工工作不饱满、没有加班加点或者工作安排不妥，导致计划没有

24、完成，项目经理负主要责任，部门经理负次要责任。在计划执行过程中，遇到与公司其它部门协调困难严重影响项目进度时，部门经理及时与上级汇报，必要时部门经理填写软件开发部投诉报告，经总经理批准后，提交总裁处理。奖励办法奖励奖励的发放对象。下列两者之一： 可以形成产品的总体项目。 对产品总体项目有重要贡献的子项目。奖励的发放时机。达到下列全部要求时： 项目按计划或提前完成。 项目通过评审。奖励方式 总经理根据项目具体情况给予下列奖励方式之一： 奖金：总经理根据具体情况来定。金额从100元到2000元。 表扬：在公司通报表扬。 其它：总经理根据情况，采取其它奖励方式。处罚办法处罚对象 计划调整没有经过批准

25、，擅自延长工期者。 进度没有得到有效控制，致使计划没有完成的管理者。 部门经理不按工作指引执行者。 任务完成质量非常差，虽然经过二次调整仍然没有完成者。处罚时机 每月底对计划的执行情况进行评估后，执行处罚。处罚方式 罚款：总经理根据具体情况来定。 金额从100元到2000元。 通报批评：情节严重者，除罚款外在公司内通报批评。移交人力资源部：计划没有按时完成达到三次以上。相关文件及资料软件开发部项目管理工作指引质量记录设计任务单软件开发部投诉报告MACHI文件名称：文件编号63MA017评审工作指引文件版本A页 次第25页 共36页执行日期2010年05月20日评审工作指引目的确保项目设计方案和

26、设计工作的正确性，保证产品的设计质量。范围从产品设计立项至产品设计定型的评审工作。定义无。职责总裁：负责重大设计评审的核准。总经理：负责项目重大设计评审的主持、监督实施和落实，以及产品设计发行的核准。项目评审组：负责项目的立项评审和终结评审。部门经理：负责项目的阶段性评审。项目经理：负责任务设计单的评审和编码阶段里程碑的评审，同时负责项目评审的材料准备工作。内容项目评审组：由总经理、软件开发部部门经理、客户服务部部门经理、项目经理以及外部聘请人员组成，总经理担任组长。立项评审项目实施方案评审由总经理负责组织项目评审组对市场可行性分析报告、技术可行性分析报告、项目方案书或项目投标书进行评审，评价

27、内容主要是设计方案的正确性、先进性、可行性和经济性。项目评审组成员提出各自意见，在项目评审报告做好记录。评审应给出项目是否实施的结论。通过表决来决定项目是否立项。有三分之二以上成员同意，才能立项。总经理将项目实施方案评审结果上报公司总裁批复。项目需求分析评审由项目评审组负责组织，主要是针对项目需求分析说明书、数据要求说明书、软件质量保证计划以及项目开发计划书进行评审。包括：设计方案正确性、先进性、可行性和经济性系统组成、系统要求及接口协调的合理性系统与各子系统间技术接口的协调性采用设计准则、规范和标准的合理性系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理关键技术的落实解决情况编制的质量计划是否可行需求

28、是否清晰、完整、正确数据库设计是否合理、完整。，描述是否清楚项目开发计划的安排是否合理项目评审组填写项目评审报告，并负责存档。数据要求说明书、项目开发计划书、软件质量保证计划和项目需求分析说明书必须经过评审组成员的一致通过，如果成员对数据要求说明书、项目开发计划书、软件质量保证计划和项目需求规格说明书有异议，项目经理要做相应修改。直至项目评审组全体通过。项目评审组将评审通过的项目开发计划书、项目需求规格说明书和数据要求说明书以及评审结果报送总经理批复。总经理将批复后的项目评审报告送项目经理存档。项目阶段性评审项目阶段性评审是指项目进行过程中的某项设计的评审，项目经理提出申请，是由部门经理负责组

29、织安排。包括：概要设计的阶段评审，必须通过项目组的内部评审。包括：设计方案正确性、先进性、可行性和经济性。系统组成、系统要求及接口协调的合理性。系统与各子系统间技术接口的协调性。采用设计准则、规范和标准的合理性。系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理。关键技术的落实解决情况。系统模块的划分是否合理。详细设计的阶段评审，必须通过项目组的内部评审。包括：设计算法的正确性、先进性和可行性。系统组成、系统要求及接口协调的合理性。系统与各子系统间技术接口的协调性。采用设计准则、规范和标准的合理性。系统可靠性、维修性、安全性要求是否合理。关键技术的落实解决情况。程序模块的划分是否合理。说明书评审由客户服务

30、部组织，项目组人员参加评审，按照说明书制作工作指引执行。部门经理负责填写项目评审报告，并交项目经理存档。评审没有通过，部门经理责成相关设计人员限期整改并给予技术支持，反复评审。如果超过三次评审没有通过，相关人员应承担责任。没有经过评审的设计不能应用到项目中。项目终结评审项目终结评审由总经理负责组织项目评审组对项目开发总结报告进行评审。包括：部门经理组织项目组准备全套产品文档资料。包括：可行性分析报告项目开发计划书项目需求分析说明书数据要求说明书概要设计说明书数据库设计说明书详细设计说明书测试报告用户手册项目总结报告软件质量保证计划。评审小组对项目终结评审做出结论，并将填写项目评审报告提交总经理

31、批复。项目经理将所有项目文档和项目评审报告移交给部门经理，由部门经理归档保存。项目变更评审分析阶段的更改，需重新经过项目评审组的评审。设计阶段的更改，应重新经过部门经理的评审。编码阶段的更改，应重新经过项目经理的评审。测试阶段的更改，若牵涉到分析阶段的变更，应重新经过项目评审组的评审，若牵涉到设计阶段的更改，应重新经过部门经理的评审，若牵涉到编码阶段的更改，应重新经过项目经理的评审。项目评审报告管理所有的评审都需相关责任人填写项目评审报告，经相关部门签字。在项目终结评审前的项目评审报告由项目经理负责存放。终结评审通过后，由项目经理负责将产品所有的项目评审报告搜集整理，送交部门经理存档。项目终结

32、的项目评审报告由部门经理负责保存。相关文件软件开发部项目管理工作指引软件开发部设计品质工作指引质量记录项目评审报告MACHI文件名称：文件编号63MA018软件开发部文档管理工作指引文件版本A页 次第28页 共36页执行日期2010年05月20日软件开发部文档管理工作指引目的规范软件开发部的文档资料管理，明确责任，指导开发人员的文档管理流程，加强软件开发部文档保密性和延续性。适用范围用于软件开发部的所有文档资料的管理流程。定义AAA级文档：是软件开发部最高保密级别的文档。AA级文档：是软件开发部的设计技术文档。包括：可行性研究报告、项目开发计划书、需求规格说明书、概要设计说明书、数据要求说明书

33、、数据库设计说明书、详细设计说明书、软件原代码、操作手册、ECN、设计评审表、原始设计资料、测试报告、说明书、测试分析报告、测试计划、模块开发卷宗、用户手册、项目开发总结报告、开发进度月报、项目投标书、项目验收报告等。A级文档：是软件开发部的各种管理文件。包括：程序文件、工作指引、备忘录、日常事务文件、传真等。开发平台：从事开发工作的计算机环境。例如：系统软件，应用软件，文件夹等。文档编号：每个文档都有一个编号，包括文本文档和电子文档。职责总经理：负责软件开发部文档管理流程的监督执行，重大文档资料发行的签署批准。部门经理：负责软件开发部文档的审批、技术审核、保管、借阅、分发、控制和定期的备份。

34、项目经理：负责项目组的文档资料管理工作。软件开发部开发人员：负责本岗位的文档管理。内容文档资料的保管开发过程中电子文档的保管项目经理负责项目组各个成员的电子文档管理。项目经理负责制订项目组各个成员的开发平台，要求项目组成员在规定的文件夹下从事开发工作。开发工程师必须严格按照项目经理制订的开发平台，从事开发工作。所有开发过程电子文档存放在项目经理指定的文件夹下。任何自己建造的开发平台，必须经过项目经理同意。开发工程师依照项目经理安排的工作任务，电脑中只能存放与自身业务有关的电子文档。如果要存放任何与工作业务无关的电子文档，必须经过项目经理同意。开发工程师不得将自己的开发平台设置为共享文件夹。如果

35、因工作需要，在公司局域网上拷贝文件，或者把电子文档拷贝到公司局域网以外的电脑时，必须经过批准。任何人不得私自在公司局域网上相互备份文件，或私自以任何方式将电子文档拷贝到公司局域网以外的电脑上。AAA级电子文档拷贝要经过总经理同意。AA级电子文档拷贝要经过部门经理同意。开发完后电子文档的保管项目开发完后，定型的各个版本的电子文档资料应由项目经理提交部门经理保管。部门经理负责对电子文件进行分类存放。电子文档文件命名格式如下：产品名称文件描述版本号设计者姓名日期六位字母以内十位汉字以内四位字母以内缩写四字母以内八位数字例如：ILAMS 需求分析规格说明书2.0 蒋仕文6/15日发行电子档名称：ILA

36、MS需求分析规格说明书 V20JSW20020615每个电子文档用一个文件名存放，如果文件数量多于1个，则用WINZIP压缩后按以上名称存放。部门经理应将电子文档做好存放登记手续。电子文档在服务器上的管理统一由部门经理负责。任何人不得私自访问服务器。部门经理对文档的正确性、完整性负责。开发过程中文本文档的保管部门经理负责来往的管理性文件的保管（A级文档）。项目经理负责日常的技术文件的保管（AA级文档）。开发工程师负责原始设计文件的保管。例如：详细设计说明书、概要设计说明书、数据要求说明书等。文本文件的保管应按照公司相关文件管理的规定执行。文件保管应使用公司标准文件夹和文件柜。部门经理和项目经理

37、应定期对文件进行整理。任何人不得私自将技术文档资料带出公司外，如果因工作需要，要把技术文档资料带出公司外，必须经过直接上级同意。AAA级文档带出公司，应由总经理批准。AA级文档带出公司，应由部门经理批准。开发完后文本文件的保管部门经理负责来往正式发行文本文件的保管。由软件开发部向其它部门发行的文本文件或其它部门发行到软件开发部的文本文件都集中在部门经理登记存档。部门经理负责对存档的文本文件进行分类保存并制作文件目录。部门经理应按照公司文件资料控制程序执行。文件保管应使用公司标准文件夹和文件柜，按照产品类别、文件类别和文件编号整齐有序地存放。并在电脑中登记备案。部门经理应及时对文件进行整理，保证

38、文件的有效性。文档资料的备份部门经理每月最后一天，将服务器上的文档资料在自己电脑上备份一次。项目经理负责每周五下班前对项目组成员的项目开发电子文档在自己电脑上做一次备份。要求项目经理电脑中应保管该项目的所有电子文档。文档资料的借阅AAA级文档的借阅需填写文档借阅申请单提交给部门经理，同时要经过总经理的批准，并当日归还。若不能当日归还，应该说明原因。AA级文档的借阅需填写文档借阅申请单，要通过部门经理批准，并当日归还。若不能当日归还，应该说明原因。文档资料的销毁软件开发部内部设计过程中的过期作废文档资料，不得随意丢弃，设计人员应及时在碎纸机中销毁。文档资料的交接一般开发员工离职、出差或请假，其文

39、档资料由项目经理负责交接，若没有项目经理，直接由其部门经理交接。项目经理离职、出差或请假，其文档资料由部门经理负责交接。部门经理离职、出差或请假，其文档资料由总经理负责交接。相关文件及资料文件管理控制程序7 质量记录7.1文档借阅申请单文件名称：文件编号63MA019项目管理工作指引文件版本A页 次第32页 共36页执行日期2010年05月20日项目管理工作指引目的确保项目能够按计划准时完成，项目预算控制在既定的范围内，并且质量满足客户的要求。适用范围公司所有项目有关的管理，包括项目的策划、立项、组织、开发、测试、评审等的全部过程。定义无。职责总裁：核准项目立项及撤消。 项目评审组：负责项目的

40、重要阶段的评审。总经理：管理监督项目。协调软件开发部与客户服务部的工作。项目组成员的任命。部门经理：全面负责本部门的管理，包括人员管理、资金安排计划、进度跟进、项目阶段评审，对本部门产品的研发品质、成本和进度负责。负责软件开发部各项目组的协调和管理、监督、控制工作。协调软件开发部与其它部门的工作。项目组成员的提名。负责项目任务书和可行性论证报告的编写项目经理：项目开发的整体负责人，根据部门经理下达的项目任务书，负责编制项目开发计划书以及协助系统分析员完成项目前期需求分析工作。负责提交项目进度月报和项目开发总结报告，全面负责项目技术、进度、质量、人力、资源管理，协调项目组成员完成产品的开发。对产

41、品研发的进度、质量及成本负责。系统分析员：项目开发的技术负责人，根据项目经理下达的项目开发计划书，负责项目的需求分析和概要设计工作。负责项目中出现技术问题的解决。负责需求需求分析说明书、数据要求说明书和概要设计说明书的撰写。软件工程师：项目开发的具体编程人员，根据项目经理下达的项目开发计划书和系统分析员撰写的分析和设计文档，负责详细设计说明书的撰写以及系统的编写代码工作。美工：项目的界面设计人员，根据项目经理下达的项目开发计划书和系统分析员的分析文档和设计文档，在分析阶段负责系统的界面设计工作，负责界面设计说明书的撰写工作。客户服务部：负责对市场可行性及客户要求进行评审，给出市场可行性报告，并

42、配合项目经理完成客户需求分析。内容项目评审组：由总经理、软件开发部部门经理、客户服务部部门经理、项目经理以及外部聘请人员组成，总经理担任组长。项目的立项立项、开发参见开发控制程序。项目管理的内容范围管理、进度管理、成本管理、技术管理、人力资源管理、质量管理、风险管理及沟通管理主要由项目经理负责。范围管理、进度管理、成本管理、技术管理、人力资源管理、风险管理、质量管理及沟通管理其具体内容如下：5.2.2.1项目范围管理：包括项目的策划、立项、开发、销售及售后服务阶段，范围管理中需着眼于整体性的事物，例如项目的生命周期、工作分工规划的开发、管理流程变动的实施等。5.2.2.2项目进度管理：要求项目

43、的进度控制在计划内。在项目进展中，能够预测下一阶段存在的问题，提前做好准备。当项目偏离计划时，能够分析问题，尽快解决，让项目进度重回计划内，在规定的预算和人力资源条件下按时完成项目进度。5.2.2.3项目成本管理：处理成本估计、计划预算、成本控制、合同评审以及基本财务结算等事务。5.2.2.4项目技术管理：技术方案选择的把关、技术难题的攻关、技术人员的技术培训工作、对外技术合作的技术把关等。5.2.2.5项目人力资源管理：包括人员培训、冲突的处理、对项目成员工作的促进、高效率的组织结构规划，团队工作和团队形成及人员的评估与奖惩。5.2.2.6项目风险管理：风险确定、风险冲击分析以及风险应对计划

44、。5.2.2.7项目质量管理：在项目执行中要求项目管理人员熟悉基本的质量管理技术，清楚了解质量目标，制定质量计划并严格执行，使质量能满足客户的要求。5.2.2.8项目沟通管理：要求项目管理能与其他部门、客户、厂商及组成员进行有效的交流及沟通。项目的评审项目评审包括对项目可行性报告进行评审、对需求分析和开发计划进行评审、对概要设计和详细设计进行评审、对测试计划和测试分析报告进行评审、对产品最终结果进行评审、对项目总结报告进行评审。项目评审遵照设计评审工作指引执行。 项目的文档管理软件文档需有项目编号及公司编码，编码需符合标准格式。软件文档的格式及版本控制要求符合公司文件资料管理控制程序及相关文档

45、标准的要求。项目的文档管理遵照软件开发部文档管理工作指引执行。项目的文档管理由项目经理负责，部门经理保存一份，若有变动要求及时更新。项目的质量管理项目经理根据需求分析说明书、项目开发计划书以及相关品质文件，编制软件质量保证计划。客户服务部根据需求分析说明书编写确认测试计划，根据概要设计说明书编写集成测试计划，根据详细设计说明书编写单元测试计划。项目评审组按照确认测试计划、集成测试计划和单元测试计划，对测试计划进行评审。项目评审组按照软件质量保证计划。对设计质量进行评审。项目经理按照对项目进行质量控制。项目的培训项目培训按培训工作指引执行。项目知识产权保密/保护制度根据民法通则、著作权法、计算机软件保护条例、反不正当竞争法、劳动法和国家有关政策及规定，要求全体员工应以保护公司的合法权益为前提，自觉遵守各项法规，遵守本公司所制定的商业秘密制度，防止行业间的不正当竞争。公司所有技术资料，一律不准私自带出；不得转借或复制（复印、拷贝）。关键技术和技术细节，严格控制在指定范