某公司原有员工绩效考评系统诊断

1、中国管理资源网 /某公司原有员工绩效考评系统诊断通过第一部分对绩效考评相关概念及理论的探究，本文在第二部分着重运用绩效考评相关理论对FF公司原有员工绩效考评系统进行诊断分析，为FF公司员工绩效考评系统的重新设计做好铺垫。21 FF公司介绍FF公司成立于2000年，是一家有很强技术实力和丰富研发阅历的高科技民营企业，主营业务为企业互联网平台建设、大型电子商务网站的开发、企业内部信息系统规划和电子商务系统解决方案等方面的服务。依据业务发展需要，公司设立商务部、合同管理部、技术部、行政部、人力资源部、财务部、培训部、客户服务部，制作部计9个部门，共计员工80余人，其部门设置状况如图2-1所示。行政部

2、行政部人力资源部财务部技术部制作部培训部合同管理部商务部总经理客户服务部 图2-1 FF公司组织机构图公司设立总经理一名，总经理对公司整体营运负责，其他各职能部门对总经理负责，分别担当公司各自部门的日常经营管理工作。公司各主要部门及职能是：合同管理部：依据公司管理规定，负责公司合同的用法和管理；审核合同签定的合规性；定期对空白合同的用法状况进行核查；按公司规定，收取现金和支票，并依据合同到帐实际状况进行下单；准时将所收款项交出纳入；对到期合同进行整理并提前一个月交客户服务部安排跟进续单工作；已签合同的整理和归类，交财务管理。人力资源部：使公司的人力资源得到合理配置，准时充分各部门的人员需求；充

3、分调动员工的主动性，提高工作效率，降低管理成本；充分调动、发挥公司各部门组织管理职能，促进各项工作科学、有序、标准、敏捷开展；为员工的发展和潜力的发挥供应良好的空间；为公司员工供应良好的竞争机制。财务部：编制财务方案，加强经营核算管理，反映、分析财务方案的执行状况，检查监督财务纪律；主动为经营管理服务，促进公司取得较好的经济效益；合理用法资金；合理安排公司收入，准时完成需要上交的税收及管理费用；对有关机构及财政、税务、银行部门了解，检查财务工作，主动供应有关资料，照实反映状况。商务部：向客户宣扬介绍公司的产品和服务，销售公司的产品，扩大公司产品的市场份额；完成部门销售任务指标；依据公司的销售规

4、定与客户签定销售合同，收取相应款项；负责收集并向公司提交完成合同所必需的客户相关资料；监督客户合同的执行进展；依据客户需求和市场转变，对公司的产品和服务提出改进建议；与老客户建立相互信任的关系；对公司的销售政策提出改进建议。行政部：公司办公用品、固定资产的选购、物品入库出库的管理；公司设备、物品的用法和维护；公司行政文件的管理、归档；公司办公环境和员工宿舍的管理；员工行为规范的管理；房租、水电、电话费等的核算管理；公司对外联络和接待工作；负责员工午餐安排及相应补助发放事宜；前台服务、邮件收发、公务定票工作。技术部：承接商务人员签订的各种服务项目，并加以实施和跟进；帮助商务及有关部门，解决相关的

5、技术问题；承接商务部门提交的项目需求信息；对项目信息进行审核；针对项目需求信息，通过与客户的不断沟通，撰写具有针对性的项目分析与设计方案；以方案为基础，同客户沟通、洽谈、跟踪，直至项目成功、夭折或退出；以方案为基础，起草具有针对性的项目合同文本，并同客户谈判，直至项目合同签订；以签订的项目合同文本为基础，组织相关人员加以实施，并进行跟踪和掌握。客户服务部：解决客户的投诉，回答客户的询问；客户产品的拍照工作；客户网站的宣扬推广工作；域名注册的管理工作；网站制作的跟进工作；客户网站的上传工作；客户FTP权限的管理和邮箱的开通；客户的回访和会员沙龙的召开；最新会员推举等。培训部：制定针性的市场宣扬策

6、略；参与各种展会；各地巡讲的组织和宣扬。制作全国统一标准培训课程；培训考评制度的制定；入职培训、岗位培训、管理培训、专业培训、对外培训的实施和考评；公司新产品的培训。制作部：按合同要求完成客户网站制作的工作；按合同要求完成客户网站的修改工作；解决客户的疑难问题；准时和客户沟通；与商务部门沟通，解决相关问题及续单；协作培训部对商务部门进行培训，与商务部、客户服务部、技术部等部门协调，为客户供应便利、快捷、完善的服务。本文所讨论的员工绩效考评问题主要是针对FF公司的全体员工。其中从事销售工作的主要是公司商务部销售人员；从事销售工作以外的一般员工（公司称后台员工，不含主管人员，下同）。22 FF公司

7、原有员工绩效考评系统介绍 FF公司自2000年成立以来，由于其精确的市场定位和较强的技术实力，业务拓展特别快速，用户规模、人员规模急剧扩大，跟其他很多的互联网公司一样，由于过于强调市场占有率和发展速度，FF公司开头抓发展势头很猛，但忽视企业内部管理问题，公司没有系统的员工绩效考评制度，公司对销售人员（公司称商务代表，以下同）的考核主要看销售额及回款状况，薪酬主要接受的是底薪加提成的方式计算，对后台员工（主要是指商务部以外其他部门的员工，以下同）只是从所谓德、勤、能、级四个方面，由部门主管分优、良、中、及格、差进行笼统评分，依据评分结果确定其工资等级及奖金额度。由于缺乏较为系统的员工绩效考评制度

8、，销售人员往往只看重销售额和回款状况，考评指标单一；只看短期利益，不看长远发展，损害客户利益的事时有发生；技术和客户服务等后台员工，由于考评没有客观的指标和尺度，无法制定相应的激励措施，因此，技术人员和关键岗位员工激励不足，跳槽严峻，造成公司整体业务发展趋缓。在企业的竞争力量越来越依靠于员工学问和力量的互联网行业，在员工个人，特殊是学问型员工，越来越重视个人学问和力量实现和发展的时候，有效的绩效评价以及科学的激励制度与生涯管理是吸引优秀人才、激励员工努力工作，不断提高的重要基础。为了更好地推动绩效考评工作，FF公司成立了以FF公司总经理为组长，FF公司人事主管为副组长，各部门经理、部分一般员工

9、为成员，组成共计15人的绩效考评项目小组，开展FF公司员工绩效考评系统的设计工作。通过项目小组主要成员与各部门员工访谈沟通，绩效考评项目小组分析探究发觉，FF公司不管从考评的目的、考评内容及指标、考评周期，考评程序等方面的确定都缺乏科学性和系统性。221 FF公司原有员工绩效考评目的FF公司由于其特殊的行业性质和公司的战略定位，“销售”成为其主体业务，因此，为了扩大销售额，进一步占据市场，以销售额作为考评指标，接受简洁易行的底薪加提成制，激励与保留优秀的销售人员。为推动公司业务的发展，对销售人员的员工绩效考评目的特别明确，依据业务人员销售额完成状况， 发给相应的佣金，完成越多，佣金数额越大，从

10、而刺激业务人员完成更高的销售业绩。后台员工的工作主要是为客户供应售后服务、技术开发工作、为业务人员的市场开拓供应相关技术支持和后勤服务，对后台员工员工绩效考评的目的，主要是为了后台员工工资的发放和确定额度的奖金，以保持公司整体营运的效率和主动性。222 FF公司原有员工绩效考评指标FF公司对销售人员的考评主要有两个指标，一个是销售额，一个是回款额，其中回款额是作为最重要的指标来对销售人员进行考评，同时佣金的发放也是依据回款额的百分比来提取。之所以把回款额作为最关键的考评指标，主要是针对公司服务对象的信用状况来确定的，由于公司主要针对中小企业服务，不重合同不守信用的状况时有发生，加上公司开拓的客

11、户都是公司新发展的客户，假如仅依据合同签定后反映的销售额，可能会消失大量的呆坏帐，因此，公司把回款额作为重要的指标进行考评，保证了公司良好的现金流量。FF公司对后台员工的考评也比较简洁。虽然业务支持部门的每一个岗位都有确定说明，但职责界定并不是特别明确，对每一个岗位也没有设置明确的考评指标，只是从所谓德、勤、能、级四个方面笼统地进行考评，依据考评结果确定其工资等级及奖金额度。223 FF公司原有员工绩效考评主体FF公司对销售人员和后台员工的考评主要是上对下的考评。对销售人员的考评挺直从销售业绩上得到挺直体现；对后台员工主要是经理对员工的考评。224 FF公司原有员工绩效考评方法及结果应用（1）

12、 对商务代表的考评及结果应用FF公司对商务代表的考核主要是回款额，回款额达到确定的标准享受不同的底薪待遇，但不管回款额是否达到公司规定的标准，只要有确定金额的回款都可以享受确定比例的佣金提成。 具体做法是，将商务代表分为3个等级，既商务代表、高级商务代表、销售工程师三个等级，公司规定各自等级的最低业绩目标分别为月回款额80000元，月回款120000元，月回款200000元，见表2-1。若两个月回款额平均达到或保持某一等级标准，则享受该等级相应的底薪待遇，若连续两个月没有达到某一等级目标，则自动降为下一级，得到下一级的底薪待遇。通过这种方式，在业务拓展初期，收到较好的效果。表2-1 商务代表业

13、绩指标及底薪一览表商务代表等级业绩指标（回款额:元）底薪（元）商务代表800001000高级商务代表1200001500销售工程师2000002000（2） 后台员工的考评及结果应用FF公司对后台员工从所谓德、勤、能、级四个方面笼统地进行考评，每个方面划分很优、优、良、中、差5个等级，见表2-2后台员工绩效考评表。后台员工工资构成为基本工资加奖金。工资等级设为3级，每级相差400元，6个月中每月考评在良以上者晋升一级；奖金分为很优、优、良、中共4个等级，每级相差100元，每月考评在中以上者可获得相应的奖金。 表2-2 后台员工绩效考评表评定内容优5分良4分中3分及格2分差1分评分德勤能绩合计2

14、3 FF公司原有员工绩效考评系统评价 FF公司原有员工绩效考评系统存在的问题表现在如下方面：231 考评对象的单一性公司在考评对象上，只对商务代表进行较为客观的业绩考评，对后台员工如技术人员、客户服务人员和内勤人员（公司内勤人员指公司行政部、人力资源部、合同管理部、财务部工作人员）也有员工绩效考评，但由于考评指标缺乏科学性，其结果只能是依据公司管理人员凭主观意见行事，薪资调整和职位升迁的状况也是可想而知。232 考评指标的单一性公司对业务人员的考评只依据事先确定的销售指标，对员工业绩进行考评，超过销售指标便是优异，达到销售指标便是合格，并依据销售指标确定业务人员的奖金和升迁；对力量考评和看法考

15、评上，既没有相应的指标，也没有相应的制度规定，只是对员工在执行工作中表现出来的力量进行观看，而且着重于对学问技能与工作阅历的观看，而忽视员工的基本素养和内部潜力。但在学问技术飞速更新的网络领域，员工的任何学问技能都简洁老化，而真正对企业持续贡献制造力的却是员工的基本素养与潜力，但FF公司却很少对此进行关注；在看法考评中，主要是对员工的工作勤勉性等因素的观看，而互联网企业的学问型员工的勤勉性却难以把握，有的员工仅仅是由于受到约束和监控而表现出的勤勉，而有的员工却是一种发自内心的对技术、对互联网事业的热忱，而后者方是制造力的根源，但看法观看却很难对其进行把握和测评。由此可见，没有科学的人事考评制度

16、，很难适应互联网企业的发展。员工绩效考评指标的单一性弊端较多。例如，对销售人员单一指标考评，其挺直后果往往表现为，商务代表在销售回款完毕后，不太关注供应应客户的服务状况；而商务代表在回款完毕后，按公司标准的业务流程要求，还应将客户资料收集回公司，让公司技术支持人员供应相应的技术支持服务，并让客户对服务项目签字认可表示满意，业务流程才算完毕，然而，单一回款指标的考评结果，使得商务代表不去考虑客户的实际利益以及公司的长远发展利益，而且由于对商务代表在客户资料收集方面没有相应的奖惩制度规定，常常造成项目工期延误，引发不必要的客户投诉和纠纷。员工绩效考评指标的单一性弊端还表现在人员的选拔和升迁上，由于

17、只有单一的销售回款指标，虽然销售业绩在很大程度上反映了商务代表的工作看法和工作力量，但对于管理协调、团队合作等全方位的综合素养，由于没有员工绩效考评记录，在任用和选拔时没有依据。在商务代表的业绩改进方面，由于没有相应力量和看法方面的员工绩效考评记录，也无法通过商务代表的工作看法和力量来分析业绩较差的员工去改进提高。233 考评目的的单一性考评的目的，是员工绩效考评的核心问题。所谓考评的目的，其实质就是通过员工绩效考评要解决什么问题，员工绩效考评工作的管理目标是什么。考评的目的挺直影响到考评的实施，目的的不同必定带来实施方法上的差异。员工绩效考评由于缺乏明确的目的，仅仅是为了考评而进行考评，这样

18、做的结果通常是考评流于形式，考评结束后，考评的结果不能充分利用起来，耗费了大量的时间和人力、物力，结果不了了之。 考评的目的偏差主要体现在片面看待考评的管理目标上，对考评目的的定位过于狭窄。FF公司的现有的绩效考评目的主要是为了利益的安排。企业将考评的目的于确定利益安排的依据和工具，这的确会对员工带来确定的激励，但势必使得考评在员工心目中的形象是一种负面的消极形象，从而产生心理上的压力。2.3.4 客观衡量标准的缺乏公司对业务人员的考评以销售业绩指标为衡量标准，虽不全面，但在确定程度上对业务人员的绩效管理起到较大作用；对后台员工则很难制定员工绩效考评标准，公司也尝试制定了一些员工绩效考评标准， 但考评的项目过于抽象, 考评结果与员工努力程度相关性不大，对业绩的可衡量性太差