盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点课件

1、盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点课件盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点课件盖洛普的三本畅销书盖洛普的三本畅销书 盖洛普 1935年乔治 盖洛普博士创立盖洛普公司 率先使用科学方法调查民意 在全球建立了40多个分公司 调查网覆盖世界60%的人口和70%的产值 盖洛普博士被生活杂志评为100年 来对美国历史影响最大的人之一 盖洛普 1935年乔治 盖洛普博士创立盖洛普公盖洛普公司优势和定位 人本管理优势理论成功心理学长达60多年测量和分析选民、消费者和员工的意见、态度和行为，并以此为基础的营销和管理咨询。盖洛普公司优势和定位 人本管理长达60多年测量和分析选民、消笔记内容目录一、盖洛普路径二、优

2、势识别三、敬业评测四、品牌管理五、成功之路笔记内容目录笔记内容目录一、盖洛普路径二、优势识别三、敬业评测四、品牌管理五、成功之路笔记内容目录三本书：首先，打破一切常规 现在，发现你的优势 由此，踏上成功之路一个模型：盖洛普路径三个工具：优势识别器（SF34） 工作环境和敬业度测量（Q12） 顾客忠诚度（CE11）三本书：首先，打破一切常规 盖 洛 普 路 径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值硬数据软数据盖 洛 普 路 径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠“硬”数据与“软”数据企业财务指标品牌 忠实度不断增长的忠实用户滞后指标前导指标员工“硬”

3、数据与“软”数据企业财务指标品牌不断增长的滞后指标前导盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展股票增值实际利润增长管理干预区盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可 盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值CE11SF34Q12 盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠 盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值 盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠 盖洛普路径GallupPath从此进

4、入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值关键环节“加入公司，离开经理” 盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠笔记内容目录一、盖洛普路径二、优势识别三、敬业评测四、品牌管理五、成功之路笔记内容目录 盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值SF34 盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠人们如果根据自身 优势发展事业，就能最大限度地提高生产力SF34优势识别SF34优势识别优势的定义持续的, 几乎完美的工作表现优势是.优势的定义优势是.优势=才干+知识+技能先天因素学习

5、培训实践总结不变的你能改变的 优势=才干+知识+技能先天因素学习培训实践总结不变的你能改变优势的核心是才干才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产生效益的思维、感觉和行为模式；是贯穿其一生并且无法传授、培训或强求的主题；它所体现的是你的为人之本，而不是你的后天知识。优势的核心是才干才干 - 是个人所展现的自发而持久的并能产 每个正常人都有独到才干 做好任何工作都需要才干 才干区分优秀与平庸破除才干的迷信: 每个正常人都有独到才干破除才干的迷信:企业效益公式T*(R+E+R)=P3才干 x (关系+期望+鼓励) =人均效益企业效益公式T*(R+E+R)=P3才干 x (关系+期望+才干是如何形

6、成的？才干是如何形成的？高度活跃和灵活3 岁“修剪”3-15岁网络定型15岁以后高度活跃和灵活3 岁“修剪”3-15岁网络定型15岁以后“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”Wayne 州立大学医学院神经学教授 Harry Chugani博士3-15岁“常走的路越走越宽。不走的路渐渐荒芜。”3-15岁优势世界根据工作要求，选择具备所需才干的人优势世界根据工作要求，优势世界 . . . 然后将其化为优势优势世界 . . . 然后将其化为优势主 题使用主题来界定才干通过StrengthsFinder来测量主题当某个主题能被准确预测时，称之为“主导”。主题不分“好”或“坏”。它们只是存在。 Pag

7、e 23主 题使用主题来界定才干Page 23 主 题交往 7个主题影响 6 个主题奋斗 9 个主题 思维 12 个主题 主 题交往 交往Relating影响Impacting奋斗Striving思维Thinking沟通体谅和谐包容个别交往责任统率竞争伯乐完美积极取悦成就行动适应信仰纪律专注排难自信追求分析统筹关联公平回顾审慎前瞻理念搜集思维学习战略交往影响奋斗思维沟通统率成就分析成功=价值观+清晰目标 +发挥（展）优势+控制弱点成功=价值观+清晰目标1、以优势理论为基础。两大信条：每个人的才干是不变、与众不同的每个人的最大成长空间在于其最强的优势领域选对人定结果给空间建通道2、基于优势的人力

8、资源体系选拔体系绩效管理体系事业发展体系如何建立优势组织？1、以优势理论为基础。如何建立优势组织？A：选拔体系：（人才数学方法）测量才干的工具用关键职位的明星员工来校准工具全公司教授才干语言建立公司集体主题目录分析所测结果与预期业绩的联系；B：绩效管理体系：（绩效三大影响领域：经营+内外客户+文化氛围）确定评测目标的方式（Q12）建立员工绩效记分卡上下级面谈其优势C：事业发展体系：（不同名望+多通道）建立更多阶梯激励员工攀梯基于优势的人力资源体系A：选拔体系：（人才数学方法）基于优势的人力资源体系笔记内容目录一、盖洛普路径二、优势识别三、敬业评测四、品牌管理五、成功之路笔记内容目录Q12TM

9、盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠实客户可持续发展实际利润增长股票增值Q12TM 盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理Q12TM工作环境评测与员工敬业度管理两个M：测量+管理ManagementMesurement+Q12TM工作环境评测与员工敬业度管理两个M：测量+管理Ma什么事情我们明知道重要却无法测量？怎样测量人力资本？什么事情我们明知道重要却无法测量？怎样测量人力资本？ 我知道对我的工作要求 。我有做好我的工作所需要的资料和设备。在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。我觉得我的主管或同事关心我的个人

10、情况。工作单位有人鼓励我的发展。在工作中，我觉得我的意见受到重视。公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。我的同事们致力于高质量的工作。我在工作单位有一个最要好的朋友。在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。 最重要的12道问题 我知道对我的工作要求 。最重要的12道问题生产率高的工作单位生产率低的工作单位为什么是这12个问题?不好的问题这些问题不能区分优秀的工作部门和平庸的工作部门.高分低分低分高分好问题这些问题将优秀的工作部门和平庸的工作部门区分开来.高分低分为什么没有如薪酬、福利等问题?生产率高的工作单位生产率低的工作单位为什么是这12个问题

11、?不问“对”问题- 找到最有效的评测问题1,000个不同问题 100万不同员工识别优秀部门/班组的共性确定能够区别“优秀”与一般的关键问题问“对”问题- 找到最有效的评测问题1,000个不同问题现实世界 1993 年，有人采访500强公司的人力资源和组织发展负责人，了解其建立良好企业文化的手段和做法，发现：80% 测验员工民意问卷平均长度 - 150 个问题频率 - 1-2 年一次60% 声称调查之后情况变糟!现实世界 1993 年，有人采访500强公司的诊断评估“我们有什么问题？”问卷冗长面面俱到取代对话不可比中心解决孤立事件关注过去 诊断工具诊断评估“我们有什么问题？”关注过去 诊断工具诊

12、断评估“我们的文化优势何在？”目的明确推动对话测量重点可比 基层负责 持续过程 面向未来评估工具诊断评估“我们的文化优势何在？” 管理层对一线员工的影响 高层、中层管理 人员对一线员工的工作几乎无影响一线经理对一线员工有直接影响最高管理层中层经理.60一线经理员工.50.40.0.0管理层对一线员工的影响 高层、中层管理 人员对一线员工的工工作环境评测与管理 员工满意度调查 群众评议领导 举报箱是：Q12TM 基层工作环境和员工敬业度的KPI 以评测为基础的管理体系Q12TM不是：管理需要评测，评测为了管理工作环境评测与管理 员工满意度调查是：Q12TM 基层工Q12TM员工敬业阶梯我的获取我

13、的奉献我的归属大本营：我的获取有材料和设备知道要求第二营地：我的奉献鼓励发展关心我过去七天内受到表扬有机会发挥所长第三营地：我的归属有最要好的朋友同事致力于高质量使命/目标意见受到重视第四营地：我的发展学习和成长谈及进步我的获取我的奉献我的归属共同成长团队合作管理层支持基本需求我的发展Q12TM员工敬业阶梯我的获取我的奉献我的归属大本营：我的获旅 程我们如何成长我的归属我的奉献我的获取良好工作环境的基础旅 程我们如何成长我的归属我的奉献我的获取良好工作环境员工敬业度分布的钟形曲线毁业敬业不敬业员工敬业度分布的钟形曲线毁业敬业不敬业员工敬业阶梯与经营业绩的关联我的获取我的奉献我的位置 我的发展效

14、率 员工利润用户XXXXXXXXXX发展团队工作 管理层支持基本需求XXXXX员工敬业阶梯与经营业绩的关联我的获取我的奉献我的位置 我的效2000年元分析的结论 - Q12大均值进入75百分位的部门 /班组超过各项经营业绩平均值的几率:生产效率+50% 利润率+33% 员工保留+44% 顾客满意度+56%安全指标+50% 2000年元分析的结论 - Q12大均值进入75案例：联想集团员工工作环境和员工敬业度监测与管理项目案例：评测员工敬业度和基层工作环境发动一线经理和员工积极参与改进工作环境识别“最佳团队”，推广先进经验有针对性地提高一线经理的管理水平实施Q12TM的目的盖洛普作为专业咨询公司

15、协助实施的联想集团工作环境和员工敬业度监测和管理项目，目的在于：实施Q12TM的目的盖洛普作为专业咨询公司协助实施的联想集团实施联想集团第一次工作环境评测（2002年1月8日-23日）全员参与（共6782人）回收率83.2%生成各级经理报告808份实施各级经理Q12TMIMPACT培训与辅导盖洛普向联想集团管理高层提供高层反馈咨询和实施Q12TMIMPACT培训盖洛普向联想集团的2名辅导员提供TTT培训由经过盖洛普经过培训和认证的辅导员对全体带人经理/主管实施集体培训切实贯彻落实部门反馈与行动计划制定和跟踪旁听，指导协助联想集团推广先进实施联想集团第一次工作环境评测（2002年1月8日-23日

16、） 研究方法 核心内容 调查对象是联想集团全体员工；包括一级部门63个，二级部门587个，三级部门186个. 调查方法：（1）网上问卷调查，纸笔问卷调查；（2）员工座谈会 盖洛普根据联想集团人力资源部提供的参与调查的员工名单，共计发送网上/纸笔调查问卷6782份，共计回收有效问卷5640份，回收率83.2%。 调查实施时间是2003年1月8日至2003年1月23日 部门/班组成员数大于5，盖洛普提供该部门/班组的报告，同时提供联想集团业务线条报告和公司总体报告。共计报告808份。盖洛普工作环境监测 - Q12TM模型的12个关键问题 整体满意度附加题 - C01 运用新知识/新方法 - C02

17、 提高服务水平 - C03 同事间协助 - C04 工作价值 - C05 尽力工作得更好 - C07 愿意介绍朋友Q12TM 研究方法 项目流程Q12项目设计分析经理培训数据收集第一步第二步第三步第四步部门班组反馈/行动计划第五步年度跟踪Q12ManagementMesurement项目流程Q12项目设计分析经理培训数据收集第一步第二步第三步研究定义均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值。把所有的回答相加，然后除以回答人数。每个问题都有一个均值。大均值(GrandMeanTM ) = 根据以上情况分制对盖洛普Q12问题回答的综合均值。它表明一个工作单位的整体工作环境健康度。盖洛普

18、Q12 = 盖洛普使用的12个问题，证明能准确测量员工敬业度及其与企业业绩的关系。顶级回答 = 对某个问题答 “5” (非常同意/非常满意) 的人所占百分比。敬业得分 = 评估“敬业阶梯”每个阶段中所有陈述顶级回答的平均百分比。样本量 = 回答某个问题的人数。盖洛普50百分位 = 盖洛普总数据库中（1999-2001）的数值，50%被测工作部门的Q12得分在其之上。盖洛普75百分位 = 盖洛普总数据库中（1999-2001）的数据，25%被测工作部门的Q12得分在其之上。研究定义均值( Mean ) = 根据5分制所作回答的平均值2002年度联想集团工作环境Q12TM大均值2002年度大均值G

19、randMean=3.45全球总体数据库首次监测数据库IT行业数据库亚洲数据库3.923.6275百分位50百分位3.583.8575百分位50百分位3.623.7950百分位75百分位3.883.6450百分位75百分位3.553.8050百分位75百分位全公司数据库2002年度联想集团工作环境Q12TM大均值2002年度大均第三营地我的归属第二营地我的奉献有机会学习和成长谈及进步在单位有好朋友致力于高质量公司的使命/目标意见受重视鼓励发展关心我受到表扬有机会发挥所长 有材料与设备 知道工作要求第四营地我的发展大本营我的获取联想集团Q12TM总体大均值低于盖洛普全球总体数据库第50百分位；优

20、势在于：员工对公司整体满意；员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系；有学习和成长的机会；员工明确工作要求，并且有完成工作必需的材料及设备。部门在围绕工作职责和任务分工方面管理有序。不足见于各级经理的日常管理（第二营地）：员工定位；精神激励；上下级对话；关心个人发展和人文关怀。联想集团工作环境有要好朋友优势有机会学习成长公司的使命/目标材料设备知道工作要求不足谈及进步致力于高质量意见受重视鼓励发展关心我受到表扬有机会发挥所长第三营地第二营地有机会学习和成长在单位有好朋友鼓励发展 有材全体部门/班组工作环境监测结果的分布n=631n=134n=45内部两极差异2.002.17

21、4.31全体部门/班组工作环境监测结果的分布n=631n=134n=2002年联想集团全体部门Q12TM大均值2.172002年度最低分4.312002年度最低分全体部门工作环境Q12TM大均值的分布GMean=3.452003年重测2002年联想集团全体部门Q12TM大均值4.31全体部门工盖洛普员工敬业度指数敬业这些员工对公司忠诚，有主人翁感。他们生产效率高，愿意为公司长期工作，事故率低，他们对工作环境方面的需求大部得到满足。从业这些员工虽有生产力，但对公司缺乏心理认同，因而容易缺勤和离职，他们对工作环境的需求仅得到部分满足。怠工这些员工出工不出力，他们对工作环境不满，并且散布不满。他们对

22、工作环境的需求基本没有得到满足。 盖洛普的敬业度指数旨在帮助组织了解其员工的敬业度总体水平。盖洛普基于对Q12项目与工作场所中多种结果变量之间关系的深度研究开发了分析工具，根据Q12评测结果将客户组织的员工分为三类，敬业（ Engaged）,从业（ Not Engaged）和怠工（ Actively Disengaged）：注：敬业度指数的统计要求样本量大于100，样本量小于100的群组无法计算该指数。敬业度指数是基于Q12个体反应的指标，有别于Q12团队反应指标。盖洛普员工敬业度指数敬业 盖洛普的敬业度指数旨在帮助组织了解2002年度联想集团员工敬业度21%65%14%怠工从业敬业2002年

23、度联想集团员工敬业度21%65%14%怠从敬敬业度统计(按国家划分)16%16%15%19%20%13%17%28%15%54%60%69%72%63%62%63%65%30%24%16%9%17%25%9%20%76%6%0%20%40%60%80%100%怠工从业敬业敬业度统计(按国家划分)16%16%15%19%20%13%2002年度联想集团整体满意度顶级回答全球总体数据库IT行业数据库首次监测数据库全球公司数据库331775百分位50百分位291550百分位75百分位162975百分位50百分位212750百分位75百分位2002年度满意度顶级回答=1492050百分位75百分位亚洲

24、数据库2002年度联想集团整体满意度顶级回答全IT首全331775Q12TM数据与分析公司总体内部比较业务线条比较薪资等级比较业绩等级比较管理层级比较职务体系比较服务年限比较年龄分组比较学历分组比较附加项目比较目录Q12TM数据与分析目录联想集团工作环境评测Q12均值2002年联想集团Q12TM总体大均值低于盖洛普数据库第50百分位；部分Q12TM指标达到和超过盖洛普数据库第50百分位：员工对公司整体满意；员工普遍认同企业的使命和目标；员工之间有着相互信任的良好关系，有学习和成长的机会。第二营地的Q12TM指标明显低于盖洛普数据库第50百分位，各级经理日常管理的突出不足见于：员工定位；精神激励

25、；上下级对话；关心个人发展和人文关怀。公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目大本营第二营地第三营地第四营地联想集团工作环境评测Q12均值2002年联想集团Q12T联想集团2002年度工作环境评测得分表Q12均值公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目联想集团2002年度工作环境评测得分表Q12均值公司总体联想集团2002年度工作环境评测得分表Q12顶级回答公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目联想集团2002年度工作环境评测得分表Q12顶级回答公司

26、联想集团2002年度工作环境评测敬业度分布公司总体内部比较业务线条薪资等级业绩等级管理层级职务体系服务年限年龄分组学历分组附加项目联想集团2002年度工作环境评测敬业度分布公司总体针对性针对性报告；不仅针对基层团队；指导最高层团队的自身组织建设。持续性问卷统一，便于跟踪。形成共同的管理语言Q12。继承性抓住重点的调查方法；一定程度继承满意度结果；测量与后续行动结合；数据化提供全员的“软数据”；业界对比和分析；建立工作环境指标；了解员工敬业度水平；。用数据管理；帮助“主动脉”，打通“微循环”盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点：针对性盖洛普Q12员工敬业度管理系统特点：Q12与360度评测的不同点

27、360度：基本假设：管理者的个人业绩管理者的领导能力 机遇 ；核心能力模型转化为行为，评价个人行为；促进个人发展领导能力； Q12：基本假设：员工个人业绩 员工才干 （关系期望奖励/表彰）；12个核心问题评价员工的态度/意见 ；反映团队/部门的文化氛围、员工才干的发挥程度，以及其基层管理者的管理水平。 两者数据结果可在人力资源规划和干部管理培训设计方面合在一起，打包应用。Q12与360度评测的不同点360度：两者数据结果可在人力资Q12运用于管理：盖洛普管理四要诀选拔才干界定结果发挥优势因才适用Q12运用于管理：盖洛普管理四要诀选拔才干1、定义才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行为模式

28、；2、选择合适的人：才干（过滤器）比经验、智力和意志更重要；3、区别才干和技能、知识：知识包括事实性的和经验性的知识；技能是通过实践和相互传授得来的各种能力，是关于“怎样做”的应答；才干是精神过滤器，贯穿始终的；选拔才干1、定义才干：贯穿始终，并能产生效益的思维、感觉和行选拔才干3、打破才干神话：人人都有与生俱来的独特的才干，只需帮助其找到与才干相配的职位；记住“行行出状元”；4、寻找才干：知道寻找什么样的才干；研究您的明星员工；5、忠告：尽管不是所有教练都能靠天才而百战百胜，但没有天才任何教练都赢不了比赛。选拔才干3、打破才干神话：人人都有与生俱来的独特的才干，只需界定结果1、方案：界定正确

29、的结果，让员工自选寻找达成这些结果的途径。2、转达化为业绩的四个基本规则：A：别把银行搞垮涉及准确和安全时，员工必须遵守操作规程；B：一切服从于标准当步骤是公司或行业标准的一部分时，等每个员工必须严格执行；C：莫让形式掩盖内容惟有在不掩盖所需结果的前提下，规定步骤才是最有效的。D：没有一套固定的步骤通向顾客满意规定步骤只能防止不满意，它们并不驱动顾客满意（准确、便捷、伙伴、咨询）；界定结果1、方案：界定正确的结果，让员工自选寻找达成这些结果界定结果3、什么是正确的结果：什么对顾客最有利？顾客是价值的最终裁判。什么对公司有利？区分使命与策略什么对个人有利？先考虑球员，再规划打法界定结果3、什么是

30、正确的结果：发挥优势1、让他们更上一层楼发现并发挥每一个人的优势2、首先，打破一切常规拒绝传统智慧故事（铁杵磨不成针）3、角色分配是关键根据才干来分配工作的秘诀（人找岗/人岗匹配）4、通过例外管理每个人都应该例外管理；“公平不是相同”；发挥优势1、让他们更上一层楼发现并发挥每一个人的优势2、5、花最多的时间和你的明星员工在一起A：“催化剂”作用：对每个员工提出独特的期望；强调并完善每个人的独特风格；为每个员工排除外部干扰。B：“没有消息”是扼杀行为：关注明星（一这样做最公平；二这是最有成效的学习方法；这是追求卓越的惟一途径）C：打破上限：业绩为上，打破“平均思维”。发挥优势6、在管理中避开弱点

31、区分才干欠缺与弱点A：发明一个支持系统（避开弱点）；B：打一个互补的合伙人（搭档）；C：寻找替代职位。5、花最多的时间和你的明星员工在一起发挥优势6、在管理中因才适用1、别盲目、疲惫的攀登“别爬过头”；“另辟蹊径”；“创造职位英雄”；2、一级未必通往另一级“失去一个明星业务员，得到一个蹩足的经理”；3、在每一个职位上创造英雄A：业绩等级制（以业绩定等级；任何职位都受人尊敬）B：宽带工资制（宽幅浮动；相互重叠）C：富有创造力的反叛举措（创新）4、自我发现是职业健康发展的驱动和引导力量；5、残酷的爱；因才适用1、别盲目、疲惫的攀登“别爬过头”；“另辟蹊径”盖洛普优势管理实用指南（钥匙）一、才干面试

32、的艺术1、确保才干面试的独立性（才干与工作吻合、双方明确目的）；2、先问一些开放题后少说多听；3、注意听细节；4、寻找才干的线索（学得快的；满足的）；5、知道应当听什么（问题组合设计；回答与明星员工对比）盖洛普优势管理实用指南（钥匙）一、才干面试的艺术盖洛普优势管理实用指南（钥匙）二、绩效管理1、优秀经理的绩效管理常规：A：简单扼要的模式；B：与员工频繁交流；C：着眼于未来；D：要求员工跟踪监测自身绩效和学习进程2、基本常规：A：优势面试（每年做一次；根据员工自我描述，了解其优势；用他的眼光看待他的世界）；B：绩效计划会（三个月一次）；C：员工职业发展问题（每次谈话必须达到两个结果：一，员工必

33、须不断加深对自身技能、知识和才干的理解；二，员工必须详细了解下一步计划需要什么条件及他为什么能胜任）盖洛普优势管理实用指南（钥匙）二、绩效管理盖洛普优势管理实用指南（钥匙）三、员工自我管理1、优秀经理对员工的期望：A：多照镜子；B：多总结沉思；C：多自我发现；D：建立支持网络；E：跟踪监测；F：关注同事的成功事例。2、管理上司（沟通；不成走人）盖洛普优势管理实用指南（钥匙）三、员工自我管理盖洛普优势管理实用指南（钥匙）四、万能钥匙（Q12）1、关注结果；2、重奖每个岗位上的一流业绩（职称体系、宽幅薪酬、表彰英雄）；3、研究你的明星员工（建立才干模型、据业绩做培训、建立内部大学学习明星）；4、教

34、授优秀经理的语言（统一优势管理）；盖洛普优势管理实用指南（钥匙）四、万能钥匙（Q12）笔记内容目录一、盖洛普路径二、优势识别三、敬业评测四、品牌管理五、成功之路笔记内容目录 盖洛普路径GallupPath从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值CE11 盖洛普路径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠情感（体验）经济理论CE11顾客忠实度怎样才能不打价格战？情感（体验）经济理论CE11顾客忠实度怎样才能不打价格战？忠实客户 经常购买产品 向人推荐产品 服务要求减少 价格敏感度降低 购买过程缩短忠实客户 经常购买产品 顾客需求阶梯准确便捷伙伴咨询服务的四

35、个层次：奖励因子奖励因子惩罚因子惩罚因子 忠实客户由于竞争，奖励因子呈下降趋势忠实客户由于竞争，顾客忠实度阶梯激情自豪诚信信心“想象”“完美”“尊重”“自豪”“平等”“公平“有信”“信任”A8 整体满意度 再购买 推荐忠实态度 L3A8Attachment0%100%CE110%100%顾客忠实度阶梯激情自豪诚信信心“想象”“尊重”“平等”“有信CE11: 最重要的11个问题你对(品牌)整体满意吗？你会继续购买(品牌)吗？你会向朋友/同事推荐(品牌)吗？A8L3(品牌)是我始终信任的名字(品牌)始终言而有信(品牌)始终公平待我如果发生问题，(品牌)始终能妥善解决我为自己是(品牌)消费者而自豪(

36、品牌)始终尊重我(品牌)对我这样的人是完美的公司我无法想象世界上没有(品牌)CE11: 最重要的11个问题你对(品牌)整体满意吗？A8笔记内容目录一、盖洛普路径二、优势识别三、敬业评测四、品牌管理五、成功之路笔记内容目录盖 洛 普 路 径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠诚客户可持续发展实际利润增长股票增值实际利润增长推动股票增值；可持续发展驱动实际利润增长忠实客户驱动可持续发展；敬业的员工驱动顾客忠实度；优秀经理领导下员工能够发挥所长驱动敬业度；工作与才干匹配创造明星员工盖 洛 普 路 径从此进入发现优势因才适用优秀经理敬业员工忠第一步：认识情感驱动经营业绩情感的作用：设定最高目标，包括员工敬业度和顾客忠实度；在理性之外形成情感记忆；驱动决策；第一步：认识情感驱动经营业绩情感的作用：第二步：承认所有员工都具备内在才干，并且都能在情感层面上加以