管理学课件：ch5 计划与战略

1、第五章 计划与战略 5.1 计划概述5.2 目标与目标管理5.3 战略与战略管理5.4 计划的方法5.1 计划概述 计划工作是全部管理职能中最基本的一项职能，它与其它三个职能有着密切的关系。 计划工作既包括确定组织和部门的目标，制定全局战略以实现目标，以及开发一组广泛的相关计划以整合和协调组织的工作。 计划工作不仅涉及到结果（做什么），也关系到手段（怎么做）。 为使组织中的各种活动能够有节奏地进行，必须有严密统一的计划。一、计划的概念计划就是选定并围绕组织的目标对组织活动的过程进行详细的统筹规划。计划是实现组织目标的方法、途径和时间表。它包括对事项的叙述、目标和指标的排列、规定所采取的手段、完

2、成任务的进度等。 计划有广义和狭义之分。 广义的计划是指制定计划、执行计划和检查计划执行情况三个紧密衔接的工作过程。 狭义的计划是指制定计划，即根据实际情况，通过科学预测，权衡客观的需要和主观的可能，提出在未来一定时期内要达到的目标以及实现目标的途径。 二、计划的内容 1.做什么（what to do）？ 2.为什么做（why to do it）？ 3.何时做（when to do it）？ 4.何地做（where to do it）？ 5.谁去做（who to do it）？ 6.怎么做（how to do it）？PP109 隆中对三、计划的类型计划是对未来行动的事先按排。计划的种类很多，

3、可以按不同的标志进行分类，最普遍的划分计划的方法是根据计划的形式、职能、广度、时间跨度和明确性对计划进行分类。分类标志类 型形式使命、目标、战略、政策、规则、程序、规划、方案和预算职能销售计划、生产计划、财务计划、新产品开发计划、人事计划等广度战略性计划和作业性计划时间跨度短期计划和长期计划明确性具体计划和指导性计划1. 按计划的形式分类哈罗德 孔茨和海因 韦里克按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命：组织力图实现的结果和经营的范围的正式说明。限定了组织的经营活动或可能强调的组织的价值、市场和顾客等。阐明了组织存在的理由和要从事的事业。目标：说明组织从事一项事业的预期结果

4、。 战略：组织为实现其长远目标而选择的发展方向、行动方针及各类资源分配方案的总纲，是指导组织全局和长远发展的方针。政策：指导或沟通决策思想的全面的陈述书或理解书。程序：制定处理未来活动的一种必需方法的计划。详细列出必须完成某类活动的切实方式，并按时间顺序对必要的活动进行排列。规划：根据具体情况对采取或禁止某个特殊的或特定的行动所作的规定。方案：一个综合性的计划，它包括目标、政策、程序、规则、任务分配、要采取的步骤、要使用的资源以及完成既定行动方针所需的其他因素。预算：用货币形式表示预期结果的一种报告书，是一种数字化的计划。使命战略目标政策程序规划方案预算P112联想、华为、海尔、武大经管院的愿

5、景和使命。2按计划的宽度分类战略计划：由高层管理者负责制定的具有长远性、全局性的指导性计划，它描述组织在未来一段时间内总的战略构想和总的发展目标以及实施的途径，决定较长时间内组织资源的配给方向，发挥指导作用。战术计划：在战略计划所规定的方向、方针、政策框架内，为确保战略目标的实现，以及资源的取得与有效运用而形成的具体计划。它描述组织如何实现整体目标，是战略计划的细化。差别战略计划战术计划时间跨度跨度长，涉及范围广跨度短，涉及范围窄内容抽象、概括、可操作性弱具体、明确、可操作性强目标无十分具体的目标根据企业总体目标分解而提出的具体行动目标有效期限较少重复使用在环境要素相同的情况下，可重复使用确定

6、性不确定性高，结果具有高风险性不确定性低，结果风险程度低。3按时间跨度分类长期计划（5年以上）：组织的长远目标和发展方向是什么？怎样达到组织的长远目标？中期计划（1年以上、5年以下）：源自组织的长期计划，按长期计划的执行情况和预测到的具体条件变化而进行编制。 内容与长期计划基本一致，但更为详细和具体，具有衔接长期计划与短期计划的作用。短期计划（1年及1年以内）：比中期计划更加详细具体，能满足具体时间的要求。 企业的短期计划包括利润、销售量、产品品种和质量等多种目标。4按明确性分类指导性计划：一种具有灵活性的计划，它提供了目标，设立了一般的指导原则，但不限定管理者在某个具体目标上采取某种具体的行

7、动。具体计划：又叫指令性计划，是有清晰定义的和没有任何解释余地的计划，它提供了具体的目标，不存在模糊性和理解歧义。区别：具体计划明确，具有强制作用，但对不确定因素的应变能力较差，也不利于发挥下级管理人员的积极性与创造性。 指导性计划充分地考虑了不确定因素的影响，给予下级人员一定的应变权力，但操作起来不如指令性计划简单明了。 管理人员应根据计划的特点、外界环境因素、组织的层级和内部条件来选用指导性计划或具体计划。Churchill Rd.Winthrop Rd.Ogden Av. Urch Av. Wop Rd. Land Av.Rugby Rd.Sussex Rd. ABChurchill R

8、d.Winthrop Rd.Ogden Av.Church Av.Winthrop Rd.Maitland Av.Rugby Rd.Sussex Rd.AB具体计划指导性计划5.2 目标与目标管理一、目标的含义和性质1.含义：目标是组织使命的具体化,是根据组织使命或宗旨而提出的在一定时期内要达到的预期成果。 目标是计划的基础。2.目标的性质 （1）目标的差异性。（营利性组织、非营利性组织；环境、资源及价值观念） （2）目标的层次性。（高层管理、中层管理、基层管理、基层工作等） （3）目标的多重性 所有组织的目标都是多重的。企业除了追求利润，还追求增加市场份额，提高员工的福利待遇等。 （4）目标

9、的可考核性。强调目标必须是可考核的, 而使目标具有可考核性的最方便的方法是使之定量化。二、目标的作用1为管理工作指明方向。 2激励作用。 3. 凝聚作用。 4目标是考核主管人员与员工绩效的客观标准。三、传统的目标设定方法假定最高管理者清楚什么是最佳的目标和方法。目标由组织最高层管理者设定，然后分解成子目标落实到组织的各个层次上，以指导和约束每个员工的行为，而每个员工的工作仅仅是努力达到他们所在职责范围领域分派的目标。一个单向过程：由上级给下级规定目标。四、目标管理(MBO) 1954年，美国管理学家彼得德鲁克在管理的实践中提出了“目标管理”的理论， 他认为：企业的目的和任务必须化为具体的、各层

10、次的目标，企业的各级主管必须通过这些目标，对下级进行领导和指导，以此来达到企业的总的目标。 目标管理通过一种专门设计的过程使目标具有可操作性，这一过程一级接一级地将目标分解到组织的各个单位，组织的整体目标转换为每一级组织单位的具体目标，即从整体组织目标到经营单位的目标，再到部门目标，最后到个人目标。 目标管理的层级结构组织的整体目标事业部目标部门目标个人目标XYZ 公司消费品事业部工业产品事业部生产部销售部客户服务部市场部研究部开发部目标管理的特点明确目标：MBO中目标应具体、明确，将期望转换为定量的、可以进行度量和评价的目标，如降低成本7%等。参与决策制定： MBO用参与的方式决定目标。 不

11、是像传统的目标设定那样完全由上级设定目标，并且将目标分派给下级；而是用上级和下级共同参与的方式来决定目标，并对如何实现目标达成一致的意见。规定期限：每一个目标的完成都有一个明确的时间界限。如：6个月、1年等反馈绩效：MBO寻求不断将实现目标的进展情况反馈给个人，以便他们能够调整自己的行动。 反馈包括定期举行正式的评估会议，上下级共同回顾和检查工作进展情况等。目标管理的过程和步骤（1）制定组织的整体目标。 制定目标包括制定企业的总目标及总目标的展开。（2）目标的实施。在目标实施过程中，不是靠上级的严格监督和控制，而是靠执行者的“自主管理”和“自我控制”。（3）成果评定。目标管理特别强调成果，重视

12、成果评定。目标管理是参与管理的一种形式。即由上级与下级在一起共同确定目标。强调“自我控制”。目标管理的宗旨是用“自我控制的管理”来代替“压制式的管理”，目标管理促使“权力”下放。目标管理注重“成果第一”的方针。目标管理有一套完善的目标考核体系。它有按员工的实际贡献大小，如实地来评价员工的绩效的系统。5.4 战略与战略管理一、战略的定义及相关 组织战略：通过有效地组织内部资源，以在动态环境中确定组织的发展方向和经营范围，从而获得竞争优势的规划活动。 竞争优势：组织以竞争对手不具备的方式创造价值的能力。 如果一家企业的盈利能力高于行业平均水平，就认为它拥有竞争优势。 盈利能力与行业平均水平的差距越

13、大，竞争优势越强。 如果能够多年保持高于行业平均的盈利能力，则称该企业具有持续的竞争优势。 二、战略计划的基本过程1.确定组织使命与目标；2.对组织外部环境分析；3.对组织内部条件分析；4.SWOT分析和战略形成；5.战略实施；6.战略控制。确立使命和目标外部环境分析内部条件分析SWOT分析与战略形成战略实施战略控制战略计划过程1. 确定组织使命与目标组织的使命和目标是组织中最基本的、使自己区别于其他组织的经营目标。确定业务领域 建立主要目标例：沃尔玛公司的使命我们为您而工作。我们把自己看作是我们顾客的采购人员，我们发挥我们的最大优势为您提供最佳的价值。沃尔玛的建立是我们代表顾客利益的结果。这

14、一理念始终激励着我们。我们将尽最大努力使我们顾客的购物更加方便。2. 对组织外部环境分析外部环境：组织从事各种活动所直接或间接涉及的各种社会关系的总和。成功的战略应该是与组织环境相适应的战略。一般环境（经济、政治、法律、社会文化、人口和技术等） 对组织的影响是间接的。任务环境：那些对日常交易产生影响的因素，它与组织的相关程度较高，直接影响组织的日常经营和绩效，包括顾客、供应商、竞争者和压力集团等。任务环境的最关键部分是与企业竞争相关的产业环境。产业环境：对同一产业中产生影响的因素。产业由一群生产相近替代产品的企业组成。目前对外部环境分析所采用的最为广泛的方法是由迈克尔 波特（Michael P

15、orter）的五种力量模型。如下图所示。潜在的入侵者供应者新进入者的威胁供（卖）方的竞价实力替代产品的威胁买方的竞价能力购买者同行业的竞争者来自替代产品影响行业竞争的5种力量五种力量模型 供应商的议价能力 通过提高投入要素价格与降低单位价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力和产品竞争力。 供应商的多寡和替代品供应商的获利性是影响供方力量的关键因素。 购买者的议价能力通过压价与要求提供较好的产品或服务的能力来影响行业中现有企业的盈利能力。供应商的多寡是影响买方力量的关键因素。潜在进入者的威胁 将参与瓜分原材料和产品的市场份额，导致行业中现有企业盈利水平降低，甚至危及现有企业的生存。替代产

16、品的威胁两个处于同行业或不同行业中的企业，可能会由于所生产的产品是互为替代品，从而形成竞争关系。行业内的竞争价格、广告、产品介绍、售后服务等。2. 对组织外部环境分析目的：帮助管理者评估组织面临的机会和威胁。机会（opportunity）:那些有潜力帮助组织实现或超越其战略目标的外部环境特征因素。威胁（threat）：那些可能阻碍组织战略目标实现的外部环境特征因素。同样的环境，对于同一行业的不同企业而言，可能机会，也可能是威胁，因为每家企业所具备的资源和能力不一样。3.组织内部条件分析提供了组织特有资源和能力的重要信息。资源：组织的投入部分，包括金融资产、实物资产、人员和无形资产等。能力：将众

17、多资源整合起来完成一项任务或活动的能力。组织通过利用资源、能力及组合构建自身的竞争优势。并非所有的资源和能力都能成为竞争优势的基础。核心竞争力：作为组织战胜竞争对手的竞争优势来源的资源和能力。判断核心竞争力的四个标准：是否有价值；是否稀缺；是否难以模仿；是否 难以替代。3.组织内部条件分析波特在1985年的竞争优势：创造与保持优异业绩一书中提出了价值链。企业的各种生产经营活动都是围绕企业创造价值的最大化这一目标展开的。企业的价值创造活动主要由基本活动和辅助活动（支持性活动）两部分组成。3.组织内部条件分析目的：帮助管理者识别组织优势和劣势。优势（strength）:组织可借以实现其战略绩效目标

18、的内部有利特征因素。劣势（weakness）: 那些阻碍或限制组织绩效目标实现的内部特征因素。组织始终受自身所拥有的资源和能力的限制。4.SWOT分析与战略形成 组织 优势（strength, S） 劣势（weakness, W） 环境 机会（environmental opportunities, O） 威胁（threats, T）4.SWOT分析与战略形成（1）制定公司层战略（2）制定业务层战略（竞争战略）注重组织应该怎样在每项业务上展开竞争。对于只有一条业务线的小型企业和没有实行多元化的大型组织，竞争性战略仅仅描述了公司如何在它的主要市场上竞争。对于有多项业务的组织，每一个业务都应该有它

19、自己的战略。（3）制定职能层战略（1）制定公司层次的战略公司战略也称为组织总体发展战略，或主体战略，是组织高层管理部门为实现组织目标而制定的整个组织的方向和计划。它主要用于确定组织的业务类型，解决组织中各种资源在各种业务中的分配。 公司战略的主要内容 业务涉及范畴及组合情况。 中心业务。 资源在各业务间的分配。公司战略的主要分析方法 BCG发展矩阵 公司战略的基本类型 增长型战略 稳定型战略 紧缩型战略公司战略的分析方法：BCG矩阵 BCG矩阵又称波士顿发展矩阵，是波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）开发的，为现今采用得最普遍的一种业务组合分析方法。 其横坐标代表相

20、对市场份额，纵坐标代表市场增长率。业务分类： 现金牛（低增长，高市场份额），该象限的业务可以产生大量的现金，但未来的增长潜力有限。 明星（高增长，高市场份额），这些业务处于快速增长的市场中，并且占有主导的市场份额，它们对现金流的贡献取决于投入的资源。 问题（高增长，低市场份额），这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的市场份额。 瘦狗（低增长，低市场份额），处于这个范畴的业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。高低低高相对市场份额市场增长率（%）明星类快速增长与扩充问题类充满风险与不确定性，有可能成为明星，也有可能被剥离 金牛类为问题类业务和明星类业务提供服务支持瘦狗类没有投资的必

21、要，如果盈利就保留，否则就剥离BCG发展矩阵 BCG矩阵的战略含义尽可能多地从现金牛业务身上收获现金，并限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金，投资于明星业务和问题业务，因为这些业务有增长潜力。对明星业务的大量投资有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务会演变成现金牛业务。问题业务的决策问题最难，需要通过仔细地分析，将其中一些业务出售，有些业务可能转换为明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。BCG矩阵是一种有用的战略管理工具，有助于理解多元化业务，帮助管理者建立资源分配决策的优先目标。公司战略的

22、基本类型增长战略当一个组织想要通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展时，它就要用到增长战略。可能的结果：增加了销售收入和雇员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。四种增长方式：1、集中化：组织集中精力于其主营业务并通过扩大主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展。2、纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。 后向一体化：组织试图控制它的输入从而拥有自己的供应商。如：法国酒店业巨头Accor在全球还经营着餐饮服务公司。 前向一体化：即组织拥有了自己的分销商。苹果制造商开设了精选店供顾客购买产品。公司战略的基本类型增长战

23、略3、横向一体化：通过合并同一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。例：吉利 收购 沃尔沃（Volvo）轿车4、多元化相关多元化：公司通过合并或收购相关产业不同业务的公司而实现增长。如：美国标准公司的业务领域包括浴室设施、空调、加热装置、管道配件及气动刹车装置。最初从生产浴室装置业务发展起来，又应用到其他业务领域的非相关多元化：公司通过收购和兼并不同产业、不同业务的公司而实现增长。如：泰国卜蜂集团业务涉及农业（蔬菜种子、动物饲料等）、电信产品、石油化工产品等等。公司战略的基本类型稳定战略特征为基本对公司现有业务不进行重大的变革。战略方法：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同

24、样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。采用稳定战略的情形：1、组织的资源和核心竞争力达到了极限，进一步扩展业务可能会不利于它未来的成功。2、行业处于剧变时期，外部力量急剧变化，未来局势不确定。如：行业遭遇低增长或零增长时。公司战略的基本类型紧缩战略在绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。更新战略：当一个组织陷入困境时，需要采取一些措施，消除导致公司绩效下滑的组织劣势。这些战略称为更新战略。当组织面临绩效困境时，紧缩战略有助于稳定经营，激活组织资源，使其重新恢复竞争力。许多大型的公司都采用了紧缩战略，如：宝洁、诺基亚、佳能、IBM等。（2）制定业务层次的战略 业务战略又称企业战略

25、，是为组织中特定业务单位制定的发展方向和计划。业务战略用于确定如何在特定的市场或产业中最好地进行竞争。业务战略的主要内容各业务单位需做出的贡献。 确定竞争方式。 对各职能部门的要求。 业务单位内的资源利用。战略类型 ：成本领先战略差异化战略目标集聚战略差异化总成本领先目标集聚全产业范围仅特定细分市场战略目标被顾客觉察的独特性低成本地位战略优势三种常用的竞争战略 三种常用的竞争战略 总成本领先战略：低成本领导者积极寻求在生产、营销和其他运营领域中的高效率，制造费用保持在尽可能低的水平上，企业想方设法削减成本。 如：沃尔玛的总部没有昂贵的艺术品和华美的内部装饰。差异化战略：公司寻求提供与众不同的产

26、品并得到顾客广泛认同。 差异化的来源：与众不同的质量；独树一帜的服务；创新的设计；技术的潜在能力；杰出的品牌形象。 关键：产品和服务的属性必须使公司有别于它的竞争对手，并足以创造价格的溢价，这种溢价超过了差异化所增加的成本。 如：苹果的ipod(设计和品牌形象)目标集聚战略：在狭窄的市场上寻求成本优势或者差异化优势。管理者选择产业中特定的细分市场或顾客群，而不是试图服务于广阔的市场。 集聚战略的目标是开发狭窄的细分市场。 细分市场的划分可以基于产品品种、最终消费者类型、分销渠道或者消费者的地理分布。 （3）制定职能层次战略 职能战略也可称为职能支持战略，是对组织中的各主要职能部门制定的发展方向

27、和计划。是组织不同的职能部门用来支持其业务或竞争战略的战略。如：一家印刷企业制定了职能层战略，它的职能层战略是集中投资于高技术数字打印设备。为此， 市场部门开发出新的销售计划和促销方案； 生产部门在打印机工厂中安装了数控设备； 人力资源部门更新了雇员招聘程序和培训计划。5.4 计划的方法一、滚动计划法 滚动计划法是一种定期修订未来计划的方法。 这种方法是根据计划的执行情况和环境变化情况定期修订未来计划，并逐步向前推移，使短期计划、中期计划和长期计划有机地结合起来。编制方法： 同时制定出未来若干期的计划，计划内容采取“近细远粗”的原则。近期计划尽可能地详尽，远期计划的内容则可以粗略。 在计划的第

28、一阶段结束时，根据该阶段计划执行情况和内外部环境变化情况，对原计划进行修订，并将整个计划向前滚动一个阶段，以后根据同样的原则逐期滚动。 滚动计划法具有灵活性。不断地根据变化情况，定期地修订计划，可以避免不确定性带来的不良后果，使组织始终有一个比较切合实际的长短期计划做指导。 缺点：滚动过程中，计划编制的工作量过大。 二、计划进度安排工具1、规划表P135说明目标，列出各种活动的顺序、各活动的起始和结束时间、由谁来完成活动任务等。2、甘特图 甘特图计划方法是在20世纪由亨利L甘特发明。 它是一种条形图，横轴表示已经过去的时间，纵轴表示要安排的工作，条形表示在整个期间内计划和实际任务完成情况。 甘特图直观地表明计划任务的起始时间，以及实际进度与计划要求的对比。 甘特图3、PERT技术（Program evaluation and review t