国际项目经理资质-深圳地铁第六标段土建工程设计项目课件

1、国际项目经理资质认证 IPMP C级案例：深圳地铁第六标段土建工程设计项目饶必伟、杨忠胜、郑东、朱秀忠、孙世家 胡彦杰2008.04.17第一部分 项目经理汇报 汇报人：饶必伟团队成员项目经理饶必伟组员郑 东组员孙世家组员杨忠胜组员朱秀忠团队分工项目团队精神精诚团结 心心相通严把质量 共创辉煌 项目工作目录第一部分 项目工作范围描述 第二部分 项目组织机构第三部分 结构分解及进度计划第四部分 人力资源及费用第五部分 项目风险分析第六部分 进度及质量控制相关表格深圳地铁第六标段位于深圳市繁华商业街华强路与城市主干道深南中路交界附近的深南大道下，该工程是深圳提升城市品位的形象工程。施工范围为华强路

2、站及科学馆至华强路区间工程，其中华强路站长224m，宽20m，为三层岛式车站，总建筑面积17000平方米，科华区间为双向单洞设计，最大埋深14m,最小埋深12m，全长790.7m。项目实施时间为2004年7月至2006年3月，总工期20个月。设计周期为2003年9月1日至2004年4月30日，设计周期8个月。总投资14600万元，其中设计费300万元（按行业规定计算）。 项目背景 项目利益相关者分析汇报人：郑 东第二部分 项目组织机构介绍 项目组织管理中交二公院有限公司一直采用职能式管理模式，主要职能部门有人力资源部、生产经营部、总工程师办公室、财务部、设计处、勘察处。由于深圳地铁第六标段土建

3、工程设计是我院第一次承担的地铁项目设计工作,且技术复杂、技术要求高(工期较合理)，涉及的部门多,需要公司各部门通力合作，为此，公司高管层决定采用矩阵式管理模式对本项目进行管理，经公司高管层同意,项目经理部拟派项目经理，并采用强矩阵式组织结构。公司给予本项目经理较大的自主权,项目经理能最大限度的控制本项目的人力和资金等资源。参加人员在项目经理的领导下，目标责任明确，相互团结协作，保证项目取得成功。第三部分 结构分解及进度计划介绍汇报人：孙世家重大里程碑事件项目分解（WBS）原则项目结构分解能把项目分解开来，可以明确表达各子项的关系和不同的工作内容，且每个子项都有一定的整体性和独立性，方便进行成果

4、评价和责任分析。项目结构分解也是进行项目进度计划控制的基础。 我们制定了本项目的结构分解（WBS）图如下：工作结构分解（WBS）深圳地铁六标段设计前期工作110隧道设计120站台设计130交通工程140工程造价150总体设计111 勘察112总体方案121洞身设计122轨道设计123排水设计124总体方案131基础设计132建筑设计133轨道设计134总体方案141供电照明设计142通信监控设计143收费系统设计144审查160项目管理170图纸审查125站内道路135图纸审查136图纸审查145责任分配矩阵项目各工作先后关系及执行时间表进度计划单代号网络图甘特图第四部分 人力资源及费用介绍汇报人：杨忠胜人力及费用等资源分解说明依据：WBS、资源需求计划、资源价格、工作延续时间等；方法：通过甘特图将各单项工作费用至上下计算得出。 资源价格：工程师为7500元/月，工人为3000元/月管理人员为6000元/月。交付物：人力资源分配表和人力资源负荷图和各种费用累计曲线人力资源计划表人力资源及费用分解表人工费用固定费用预留费用12341500266时间/旬123456789101112131415161718192021222324人数164848482027272334312828282418242222161214