ERP基础名词分析

1、ERP 知 识 问 答目录 TOC o 1-5 h z HYPERLINK l _Toc34819590 ERP（Enterprise Resouce Planning） 企业资源打算 PAGEREF _Toc34819590 h 3 HYPERLINK l _Toc34819591 MRP (Manufacturing Requirement Planning) 制造资源打算 PAGEREF _Toc34819591 h 5 HYPERLINK l _Toc34819592 MRP (Materials Requirement Planning) 物料需求打算 PAGEREF _Toc348

2、19592 h 7 HYPERLINK l _Toc34819593 闭环MRP （Closed Loop MRP） PAGEREF _Toc34819593 h 11 HYPERLINK l _Toc34819594 PDM (Product Data Management) 产品数据治理 PAGEREF _Toc34819594 h 13 HYPERLINK l _Toc34819595 CRM (Customer Relationship Management) 客户关系治理 PAGEREF _Toc34819595 h 16 HYPERLINK l _Toc34819596 精益生产方

3、式（Lean Production,LP） PAGEREF _Toc34819596 h 26 HYPERLINK l _Toc34819597 敏捷制造 （Agile Manufactuing,AM） PAGEREF _Toc34819597 h 32 HYPERLINK l _Toc34819598 ABC分类 ABC Classification (帕拉图原理：Pareto Principle) PAGEREF _Toc34819598 h 32 HYPERLINK l _Toc34819599 APICS（American Production an Inventory Control

4、 Society,Inc.） PAGEREF _Toc34819599 h 35 HYPERLINK l _Toc34819600 DBR 管制法 （Drum-Buffer-Rope control DBR） PAGEREF _Toc34819600 h 35 HYPERLINK l _Toc34819601 ECRS改善法 Elimination, Combination, Rearrangement, Simplification ECRS PAGEREF _Toc34819601 h 35 HYPERLINK l _Toc34819602 MPS项目 MPS Item PAGEREF _

5、Toc34819602 h 36 HYPERLINK l _Toc34819603 MRP 物料需求打算 Material Requirement Planning PAGEREF _Toc34819603 h 36 HYPERLINK l _Toc34819604 MRP 不安定性 MRP Nervousness PAGEREF _Toc34819604 h 36 HYPERLINK l _Toc34819605 MRP 改革运动 （MRP Crusades） PAGEREF _Toc34819605 h 36 HYPERLINK l _Toc34819606 一次减一点 One Less

6、At A Time PAGEREF _Toc34819606 h 36 HYPERLINK l _Toc34819607 人力表 Bill Of Labor BOL PAGEREF _Toc34819607 h 36 HYPERLINK l _Toc34819608 大批发料 Bulk Issue PAGEREF _Toc34819608 h 37 HYPERLINK l _Toc34819609 工件生产工厂 Job shop PAGEREF _Toc34819609 h 37 HYPERLINK l _Toc34819610 工厂流程操纵系统 Work Flow Control Syste

7、m WFC PAGEREF _Toc34819610 h 37 HYPERLINK l _Toc34819611 工程用产品结构 Engineering Product Structure PAGEREF _Toc34819611 h 37 HYPERLINK l _Toc34819612 允收水平 Acceptable Quality Level AQL PAGEREF _Toc34819612 h 37 HYPERLINK l _Toc34819613 分期间订购点法 Time Phased Order Point TPOP PAGEREF _Toc34819613 h 37 HYPERL

8、INK l _Toc34819614 分离材料流产 Disconnected Flow PAGEREF _Toc34819614 h 38 HYPERLINK l _Toc34819615 及时供补 Just-In-Time JIT PAGEREF _Toc34819615 h 38 HYPERLINK l _Toc34819616 反耦合库存 De-Coupling Stock PAGEREF _Toc34819616 h 38 HYPERLINK l _Toc34819617 主生产打算排程 Master Production Scheduling MPS PAGEREF _Toc3481

9、9617 h 38 HYPERLINK l _Toc34819618 主生产排程员 Master Scheduler PAGEREF _Toc34819618 h 38 HYPERLINK l _Toc34819619 主从式架构 Client/Server Architecture PAGEREF _Toc34819619 h 39 HYPERLINK l _Toc34819620 半成品 Semi-Finished Goods SFG PAGEREF _Toc34819620 h 39 HYPERLINK l _Toc34819621 可用库存 Avaiable Inventory PAG

10、EREF _Toc34819621 h 39 HYPERLINK l _Toc34819622 可承诺量 Avaiable-To-Promise ATP （也称为可承诺量） PAGEREF _Toc34819622 h 39 HYPERLINK l _Toc34819623 外包单 Subcontract Order SC PAGEREF _Toc34819623 h 39 HYPERLINK l _Toc34819624 平均绝对差 Mean Absolute Deviation MAD PAGEREF _Toc34819624 h 40 HYPERLINK l _Toc34819625 平

11、准化生产 Level Production (Linearity) PAGEREF _Toc34819625 h 40 HYPERLINK l _Toc34819626 平准化排程 Level Scheduling PAGEREF _Toc34819626 h 40 HYPERLINK l _Toc34819627 生产活动管制 Production Activity Control PAC PAGEREF _Toc34819627 h 40 HYPERLINK l _Toc34819628 生产打算 Production Plan PAGEREF _Toc34819628 h 40 HYPE

12、RLINK l _Toc34819629 生产规划 Production Planning PAGEREF _Toc34819629 h 40 HYPERLINK l _Toc34819630 生产连 Production Run PAGEREF _Toc34819630 h 41 HYPERLINK l _Toc34819631 生产速率 Production Rate PAGEREF _Toc34819631 h 41 HYPERLINK l _Toc34819632 用途表 Where-Used Report PAGEREF _Toc34819632 h 41 HYPERLINK l _

13、Toc34819633 目视评估法 Visual Review System （VRS） PAGEREF _Toc34819633 h 41 HYPERLINK l _Toc34819634 企业业务流程重组Business Process Reengineering (BPR) PAGEREF _Toc34819634 h 41 HYPERLINK l _Toc34819635 先进先出 Frist In Frist Out (FIFO) PAGEREF _Toc34819635 h 41 HYPERLINK l _Toc34819636 全面生产维护 Total Productive Ma

14、intenance (TPM) PAGEREF _Toc34819636 h 42 HYPERLINK l _Toc34819637 全面质量治理 Total Quality Management (TQM) PAGEREF _Toc34819637 h 42 HYPERLINK l _Toc34819638 统计过程操纵 Statistical Process Control (SPC) PAGEREF _Toc34819638 h 42 HYPERLINK l _Toc34819639 全员参与 Total Employee Involvement (TEI) PAGEREF _Toc34

15、819639 h 42 HYPERLINK l _Toc34819640 分销资源打算 Distribution Requirement Planning ( DRP) PAGEREF _Toc34819640 h 43 HYPERLINK l _Toc34819641 需求时栅 Demand Time Fence (DTF) PAGEREF _Toc34819641 h 43 HYPERLINK l _Toc34819642 打算时栅 （Planning Time Fence, PTF） PAGEREF _Toc34819642 h 43 HYPERLINK l _Toc34819643 可

16、能可用量 （Projected Available Balance PAB） PAGEREF _Toc34819643 h 43 HYPERLINK l _Toc34819644 在库量 On-Hand Inventory (OH) PAGEREF _Toc34819644 h 43 HYPERLINK l _Toc34819645 在途量 Scheduled Receipts, On-Order Inventory (SR,OO) PAGEREF _Toc34819645 h 44 HYPERLINK l _Toc34819646 安全库存 Safety Stock （SS） PAGEREF

17、 _Toc34819646 h 44 HYPERLINK l _Toc34819647 安全时刻 Safety Time (ST) PAGEREF _Toc34819647 h 44 HYPERLINK l _Toc34819648 批量 Lot Size (LS) PAGEREF _Toc34819648 h 44 HYPERLINK l _Toc34819649 批量法则 Lot Size Rule (LSR) PAGEREF _Toc34819649 h 44 HYPERLINK l _Toc34819650 批量库存 Lot Size Inventory PAGEREF _Toc348

18、19650 h 45 HYPERLINK l _Toc34819651 批号 Lot Number PAGEREF _Toc34819651 h 45 HYPERLINK l _Toc34819652 保留量 Allocated Inventory (AL) （已备料量） PAGEREF _Toc34819652 h 45 HYPERLINK l _Toc34819653 前置时刻 Lead Time ( LT ) PAGEREF _Toc34819653 h 45 HYPERLINK l _Toc34819654 物料( 项目 ) Item ( Material 、Part) PAGEREF

19、 _Toc34819654 h 45 HYPERLINK l _Toc34819655 物料清单 Bill Of Materials ( BOM ) PAGEREF _Toc34819655 h 46 HYPERLINK l _Toc34819656 低层码 Low Level Code ( LLC ) PAGEREF _Toc34819656 h 46 HYPERLINK l _Toc34819657 供应链治理 Supply Chain Management ( SCM ) PAGEREF _Toc34819657 h 47 HYPERLINK l _Toc34819658 例外报告 Ex

20、ception Report PAGEREF _Toc34819658 h 47 HYPERLINK l _Toc34819659 单位 Unit Of Measure (UM) PAGEREF _Toc34819659 h 47 HYPERLINK l _Toc34819660 单位用量 Quantity-Per (OP) PAGEREF _Toc34819660 h 47 HYPERLINK l _Toc34819661 报废率 Scrap Rate , Scrap Factor PAGEREF _Toc34819661 h 47 HYPERLINK l _Toc34819662 替代件

21、Replacement Parts PAGEREF _Toc34819662 h 48 HYPERLINK l _Toc34819663 超材料表 Supper BOM PAGEREF _Toc34819663 h 48 HYPERLINK l _Toc34819664 周期时刻 Cycle Time PAGEREF _Toc34819664 h 48 HYPERLINK l _Toc34819665 周期盘点 Cycle Counting PAGEREF _Toc34819665 h 48 HYPERLINK l _Toc34819666 周期盘点区间 Cycle Count Interna

22、l PAGEREF _Toc34819666 h 48 HYPERLINK l _Toc34819667 溯源 Pegging PAGEREF _Toc34819667 h 48 HYPERLINK l _Toc34819668 预备作业 Setup PAGEREF _Toc34819668 h 49 HYPERLINK l _Toc34819669 群组技术 Group Technology (GT) PAGEREF _Toc34819669 h 49 HYPERLINK l _Toc34819670 数据流程图 Data Flow Diagram (DFD) PAGEREF _Toc348

23、19670 h 49 HYPERLINK l _Toc34819671 资源表 Bill Of Resoures (BOR) PAGEREF _Toc34819671 h 49 HYPERLINK l _Toc34819672 资源负荷表 Resoure Profile PAGEREF _Toc34819672 h 49 HYPERLINK l _Toc34819673 资源需求规划 Resource Requirement Planning (RRP) PAGEREF _Toc34819673 h 50 HYPERLINK l _Toc34819674 双阶主生产排程 Two-Level M

24、PS PAGEREF _Toc34819674 h 50 HYPERLINK l _Toc34819675 双箱法 Two-Bin System PAGEREF _Toc34819675 h 50 HYPERLINK l _Toc34819676 原设备制造商 Original Equipment Manufacturer (OEM) PAGEREF _Toc34819676 h 50 HYPERLINK l _Toc34819677 GR 总需求 Gross Requirement PAGEREF _Toc34819677 h 51 HYPERLINK l _Toc34819678 POR

25、打算订单发出 Plan Order Receipts PAGEREF _Toc34819678 h 51 HYPERLINK l _Toc34819679 SR 在库量及在途量 Scheduled Receipts PAGEREF _Toc34819679 h 51 HYPERLINK l _Toc34819680 NR 净需求 Net Requirement PAGEREF _Toc34819680 h 51 HYPERLINK l _Toc34819681 LS 批量法则 Lot Sizing Rule PAGEREF _Toc34819681 h 51 HYPERLINK l _Toc3

26、4819682 PORC 打算订单收料 PAGEREF _Toc34819682 h 51 HYPERLINK l _Toc34819683 POH 可能在库存量 Projected on-hand Balance PAGEREF _Toc34819683 h 51 HYPERLINK l _Toc34819684 PAB 可能可用量 Projected Available Balance PAGEREF _Toc34819684 h 51 HYPERLINK l _Toc34819685 虚物料 PAGEREF _Toc34819685 h 52 HYPERLINK l _Toc348196

27、86 设计变更通知（engineering change order） PAGEREF _Toc34819686 h 53ERP（Enterprise Resouce Planning） 企业资源打算ERPEnterprise Resource Planning 企业资源打算系统，是指建立在信息技术基础上，以系统化的治理思想，为企业决策层及职员提供决策运行手段的治理平台。ERP系统集中信息技术与先进的治理思想於一身，成为现代企业的运行模式，反映时代对企业合理调配资源，最大化地制造社会财宝的要求，成为企业在信息时代生存、进展的基石。进一步地，我们能够从治理思想、软件产品、治理系统三个层次给出它的

28、定义：1是由美国闻名的计算机技术咨询和评估集团Garter Group Inc.提出的一整套企业治理系统体系标准，事实上质是在MRP II（Manufacturing Resources Planning,“制造资源打算”） 基础上进一步进展而成的面向供应链（Supply Chain）的治理思想；2是综合应用了客户机/服务器体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言（4GL）、网络通讯等信息产业成果，以ERP治理思想为灵魂的软件产品；3是整合了企业治理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源治理系统。具体来讲，ERP与企业资源的关系、ERP的作用以

29、及与信息技术的进展的关系等能够表述如下：1. 企业资源与ERP厂房、生产线、加工设备、检测设备、运输工具等差不多上企业的硬件资源，人力、治理、信誉、融资能力、组织结构、职员的劳动热情等确实是企业的软件资源。企业运行进展中，这些资源相互作用，形成企业进行生产活动、完成客户订单、制造社会财宝、实现企业价值的基础，反映企业在竟争进展中的地位。ERP系统的治理对象便是上述各种资源及生产要素，通过ERP的使用，使企业的生产过程能及时、高质地完成客户的订单，最大程度地发挥这些资源的作用，并依照客户订单及生产状况做出调整资源的决策。2. 调整运用企业资源企业进展的重要标志便是合理调整和运用上述的资源，在没有

30、ERP如此的现代化治理工具时，企业资源状况及调整方向不清晰，要做调整安排是相当困难的，调整过程会相当漫长，企业的组织结构只能是金字塔形的，部门间的协作交流相对较弱，资源的运行难於比较把握，并做出调整。信息技术的进展，特不是针对企业资源进行治理而设计的ERP系统正是针对这些问题设计的，成功推行的结果必使企业能更好地运用资源。3. 信息技术对资源治理作用的时期进展过程计算机技术特不是数据库技术的进展为企业建立治理信息系统，甚至对改变治理思想起著不可估量的作用，治理思想的进展与信息技术的进展是互成因果的环路。而实践证明信息技术已在企业的治理层面扮演越来越重要的角色。信息技术最初在治理上的运用，也是十

31、分简单的，要紧是记录一些数据，方便查询和汇总，而现在进展到建立在全球Internet基础上的跨国家,跨企业的运行体系，初略可分做如下时期:A. MIS系统时期( Management Information System)企业的信息治理系统要紧是记录大量原始数据、支持查询、汇总等方面的工作。B. MRP时期(Material Require Planning)企业的信息治理系统对产品构成进行治理，借助计算机的运算能力及系统对客户订单，在库物料，产品构成的治理能力，实现依据客户订单，按照产品结构清单展开并计算物料需求打算。实现减少库存，优化库存的治理目标。C. MRP时期(Manufacture

32、 Resource Planning)在MRP治理系统的基础上,系统增加了对企业生产中心、加工工时、生产能力等方面的治理，以实现计算机进行生产排程的功能，同时也将财务的功能囊括进来，在企业中形成以计算机为核心的闭环治理系统，这种治理系统已能动态监察到产、供、销的全部生产过程。D. ERP时期(Enterprise Resource Planning)进入ERP时期後，以计算机为核心的企业级的治理系统更为成熟，系统增加了包括财务预测、生产能力、调整资源调度等方面的功能。配合企业实现JIT治理全面、质量治理和生产资源调度治理及辅助决策的功能。成为企业进行生产治理及决策的平台工具。E. 电子商务时代

33、的ERPInternet技术的成熟为企业信息治理系统增加与客户或供应商实现信息共享和直接的数据交换的能力，从而强化了企业间的联系，形成共同进展的生存链，体现企业为达到生存竟争的供应链治理想。ERP系统相应实现这方面的功能，使决策者及业务部门实现跨企业的联合作战。 由此可见，ERP的应用的确能够有效地促进现有企业治理的现代化、科学化，适应竞争日益激烈的市场要求，它的导入，差不多成为大势所趋。MRP (Manufacturing Requirement Planning) 制造资源打算闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的治理中，生产治理只是一个方面，

34、它所涉及的仅仅是物流，而与物流紧密相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行治理的，这就造成了数据的重复录入与存贮，甚至造成数据的不一致性。因此，在八十年代，人们把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源打算（Manufacturing Resource Planning）系统，英文缩写依旧MRP，为了区不物流需求打算（亦缩写为MRP）而记为MRP II。MRP是在物料需求打算MRP及闭环MRP基础上进一步进展，把企业经营及销售运作，成本和财务功能，模拟功能纳入，进行打算与成本模拟预见”现在如何样，将会如何样：（WHAT IF）”又把物料流淌与资

35、金结合起来，全面地操纵制造过程，形成一个完整的制造资源打算系统。1MRP的原理与逻辑MRP的差不多思想确实是把企业作为一个有机整体，从整体最优的角度动身，通过运用科学方法对企业各种制造资源和产、供、销、财各个环节进行有效地打算、组织和操纵，使他们得以协调进展，并充分地发挥作用。MRP的逻辑流程图如图1所示。图1 MRP逻辑流程图在流程图的右侧是打算与操纵的流程，它包括了决策层、打算层和操纵执行层，能够理解为经营打算治理的流程；中间是基础数据，要储存在计算机系统的数据库中，同时反复调用。这些数据信息的集成，把企业各个部门的业务沟通起来，能够理解为计算机数据库系统；左侧是要紧的财务系统，那个地点只

36、列出应收帐、总帐和应付帐。各个联线表明信息的流向及相互之间的集成关系。2MRP治理模式的特点MRP的特点能够从以下几个方面来讲明，每一项特点都含有治理模式的变革和人员素养或行为变革两方面，这些特点是相辅相成的。1打算的一贯性与可行性MRP是一种打算主导型治理模式，打算层次从宏观到微观、从战略到技术、由粗到细逐层优化，但始终保证与企业经营战略目标一致。它把通常的三级打算治理统一起来，打算编制工作集中在厂级职能部门，车间班组只能执行打算、调度和反馈信息。打算下达前反复验证和平衡生产能力，并依照反馈信息及时调整，处理好供需矛盾，保证打算的一贯性、有效性和可执行性。2治理的系统性MRP是一项系统工程，

37、它把企业所有与生产经营直接相关部门的工作联结成一个整体，各部门都从系统整体动身做好本职工作，每个职员都明白自己的工作质量同其他职能的关系。这只有在一个打算下才能成为系统，条块分割、各行其是的局面应被团队精神所取代。3数据共享性MRP是一种制造企业治理信息系统，企业各部门都依据同一数据信息进行治理，任何一种数据变动都能及时地反映给所有部门，做到数据共享。在统一的数据库支持下，按照规范化的处理程序进行治理和决策。改变了过去那种信息不通、情况不明、盲目决策、相互矛盾的现象。4动态应变性MRP是一个闭环系统，它要求跟踪、操纵和反馈瞬息万变的实际情况，治理人员可随时依照企业内外环境条件的变化迅速作出响应

38、，及时决策调整，保证生产正常进行。它能够及时掌握各种动态信息，保持较短的生产周期，因而有较强的应变能力。5模拟预见性MRP具有模拟功能。它能够解决假如如何样将会如何样的问题，能够预见在相当长的打算期内可能发生的问题，事先采取措施消除隐患，而不是等问题差不多发生了再花几倍的精力去处理。这将使治理人员从忙碌的事务堆里解脱出来，致力于实质性的分析研究，提供多个可行方案供领导决策。6物流、资金流的统一MRP包含了成本会计和财务功能，能够由生产活动直接产生财务数据，把实物形态的物料流淌直接转换为价值形态的资金流淌，保证生产和财务数据一致。财务部门及时得到资金信息用于操纵成本，通过资金流淌状况反映物料和经

39、营情况，随时分析企业的经济效益，参与决策，指导和操纵经营和生产活动。以上几个方面的特点表明，MRP是一个比较完整的生产经营治理打算体系，是实现制造业企业整体效益的有效治理模式。MRP (Materials Requirement Planning) 物料需求打算1、差不多MRP的原理我们都明白，按需求的来源不同，企业内部的物料可分为独立需求和相关需求两种类型。独立需求是指需求量和需求时刻由企业外部的需求来决定，例如，客户订购的产品、科研试制需要的样品、售后维修需要的备品备件等；相关需求是指依照物料之间的结构组成关系由独立需求的物料所产生的需求，例如，半成品、零部件、原材料等的需求。MRP的差不

40、多任务是：从最终产品的生产打算(独立需求)导出相关物料(原材料、零部件等)的需求量和需求时刻(相关需求)；依照物料的需求时刻和生产(订货)周期来确定其开始生产(订货)的时刻。MRP的差不多内容是编制零件的生产打算和采购打算。然而，要正确编制零件打算，首先必须落实产品的出产进度打算，用MRP的术语确实是主生产打算(Master Production Schedule，MPS)，这是MRP展开的依据。MRP还需要明白产品的零件结构，即物料清单(Bill Of Material，BOM)，才能把主生产打算展开成零件打算；同时，必须明白库存数量才能准确计算出零件的采购数量。因此，差不多MRP的依据是：

41、主生产打算(MPS)；物料清单(BOM)；库存信息。它们之间的逻辑流程关系见下图。2、MRP差不多构成（1）主生产打算(Master Production Schedule, 简称MPS)主生产打算是确定每一个体的最终产品在每一个体时刻段内生产数量的打算。那个地点的最终产品是指关于企业来讲最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。那个地点的具体时刻段，通常是以周为单位，在有些情况下，也能够是日、旬、月。主生产打算详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求打算。主生产打算依照客户合同和市场预测，把经营打算或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求打算的要紧依据，起到了从

42、综合打算向具体打算过渡的承上启下作用。（2）产品结构与物料清单(Bill of Material, BOM)MRP系统要正确计算出物料需求的时刻和数量，特不是相关需求物料的数量和时刻，首先要使系统能够明白企业所制造的产品结构和所有要使用到的物料。产品结构列出构成成品或装配件的所有部件、组件、零件等的组成、装配关系和数量要求。它是MRP产品拆零的基础。举例来讲，下图是一个大大简化了的自行车的产品结构图，它大体反映了自行车的构成：图1 自行车产品结构图因此，这并不是我们最终所要的BOM。为了便于计算机识不，必须把产品结构图转换成规范的数据格式，这种用规范的数据格式来描述产品结构的文件确实是物料清单

43、。它必须讲明组件(部件)中各种物料需求的数量和相互之间的组成结构关系。下表确实是一张简单的与自行车产品结构相对应的物料清单。表1 自行车产品的物料清单注：类型中“M”为自制件，“B”为外购件。（3）库存信息库存信息是保存企业所有产品、零部件、在制品、原材料等存在状态的数据库。在MRP系统中，将产品、零部件、在制品、原材料甚至工装工具等统称为“物料”或“项目”。为便于计算机识不，必须对物料进行编码。物料编码是MRP系统识不物料的唯一标识。现有库存量：是指在企业仓库中实际存放的物料的可用库存数量。打算收到量(在途量)：是指依照正在执行中的采购订单或生产订单，在以后某个时段物料将要入库或将要完成的数

44、量。已分配量：是指尚保存在仓库中但已被分配掉的物料数量。提早期：是指执行某项任务由开始到完成所消耗的时刻。订购(生产)批量：在某个时段内向供应商订购或要求生产部门生产某种物料的数量。安全库存量：为了预防需求或供应方面的不可预测的波动，在仓库中经常应保持最低库存数量作为安全库存量。依照以上的各个数值，能够计算出某项物料的净需求量：净需求量=毛需求量+已分配量- 打算收到量-现有库存量3、差不多MRP的运算逻辑差不多MRP的运算逻辑图如图所示：图1 MRP运算逻辑图下面结合实例讲明MRP的运算逻辑步骤。如图2是产品A的结构图。图2 A产品结构图因此，现在我们就能够计算各个产品及相应部件的需求量。要

45、注意的是，由于提早期的存在，使得物料的打算交付时刻和净需求的时刻有时会产生不一致。另外，我们为了简化计算，也临时没有将安全库存量考虑在内。表1 产品A的需求量计算（产品A，提早期=2，批量=10） 以上计算过程表明尽管1，2，4，6周均需要A，但实际A只要3及4周交付10个即能够了。那个打算下达时刻和数量确实是部件B和C的毛需求的时刻和数量。表 2部件B的需求量计算（部件B，提早期=1，批量=20，1A=2B=210=20）表3部件C的需求量计算（部件C，提早期=3，批量=60，1A=3C=310=30）从这一层的分解能够看出，关于部件B，它还在需要在第3周交付个10个，为此我们还要按照产品结

46、构展开下一层的分解。分解方法和步骤如前，那个地点我们就不一一展开了。通过了以上的展开计算后，我们就能够得出产品A的零部件的各项相关需求量。然而，现实中企业的情况远没有如此简单，在许多加工制造性的企业中，由于产品种类繁多，并不只是产品A要用到部件B、部件C以及零件D和E，可能还有其他产品也需要用到它们，也可能零件D、E还有一定的独立需求（如作为服务件用的零件等）。因此，MRP要做的工作是要先把企业在一定时段内对同一零部件的毛需求汇总，然后再据此算出它们在各个时段内的净需求量和打算交付量，并据以安排生产打算和采购打算。那个地点为了解释它的原理，我们能够假设，企业还有产品X要用到零件D，此外，零件D

47、还有一定的独立需求。则对零件D的总需求计算如图3所示。求得了零件D的总需求量，我们就能够依照前面介绍的原理，进一步计算出该零件总的净需求量和打算交付量，由此，有关的生产打算和采购打算就能够在适当的时刻给予安排。如此，我们就完成了一个差不多MRP的运算循环。因此，这一切差不多上在计算机的关心下，遵循分层处理原则（ERP系统是从MPS开始计算，然后按照BOM一层层往下进行，逐层展开相关需求件的计算，直至低层）完成的。应该讲，这种借助于先进的计算机技术和治理软件而进行的物料需求量的计算，与传统的手工方式相比，计算的时刻大大缩短，计算的准确度也相应地得以大幅度地提高。图3 相关需求与独立需求同时存在时

48、的需求量计算闭环MRP （Closed Loop MRP） 60年代时段式MRP能依照有关数据计算出相关物料需求的准确时刻与数量，但它还不够完善，其要紧缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏依照打算实施情况的反馈信息对打算进行调整的功能。正是为了解决以上问题，MRP系统在七十年代进展为闭环MRP系统。闭环MRP系统除了物料需求打算外，还将生产能力需求打算、车间作业打算和采购作业打算也全部纳入MRP，形成一个封闭的系统。1闭环MRP的原理与结构MRP系统的正常运

49、行，需要有一个现实可行的主生产打算。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，除了要编制资源需求打算外，我们还要制定能力需求打算(CRP)，同各个工作中心的能力进行平衡。只有在采取了措施做到能力与资源均满足负荷需求时，才能开始执行打算。而要保证实现打算就要操纵打算，执行MRP时要用派工单来操纵加工的优先级，用采购单来操纵采购的优先级。如此，差不多MRP系统进一步进展，把能力需求打算和执行及操纵打算的功能也包括进来，形成一个环形回路，称为闭环MRP，如图1示。图1 闭环MRP逻辑流程图因此，闭环MRP则成为一个完整的生产打算与操纵系统。2能力需求打算(Capac

50、ity Requirement Planning, CRP)（1）资源需求打算与能力需求打算在闭环MRP系统中，把关键工作中心的负荷平衡称为资源需求打算，或称为粗能力打算，它的打算对象为独立需求件，要紧面向的是主生产打算；把全部工作中心的负荷平衡称为能力需求打算，或称为详细能力打算，而它的打算对象为相关需求件，要紧面向的是车间。由于MRP和MPS之间存在内在的联系，因此资源需求打算与能力需求打算之间也是一脉相承的，而后者正是在前者的的基础上进行计算的。（2）能力需求打算的依据工作中心：它是各种生产或加工能力单元和成本计算单元的统称。对工作中心，都统一用工时来量化其能力的大小。工作日历：是用于编

51、制打算的专门形式的日历，它是由一般日历除去每周双休日、假日、停工和其它不生产的生活，并将日期表示为顺序形式而形成的。工艺路线：是一种反映制造某项物料加工方法及加工次序的文件。它讲明加工和装配的工序顺序，每道工序使用的工作中心，各项时刻定额，外协工序的时刻和费用等。由MRP输出的零部件作业打算。（3）能力需求打算的计算逻辑闭环MRP的差不多目标是满足客户和市场的需求，因此在编制打算时，总是先不考虑能力约束而优先保证打算需求，然后再进行能力打算。通过多次反复运算，调整核实，才转入下一个时期。能力需求打算的运算过程确实是把物料需求打算定单换算成能力需求数量，生成能力需求报表。那个过程可用图2来表示。

52、图2 能力需求报表生成过程因此，在打算时段中也有可能出现能力需求超负荷或低负荷的情况。闭环MRP能力打算通常是通过报表的形式(直方图是常用工具)向打算人员报告之，然而并不进行能力负荷的自动平衡，那个工作由打算人员人工完成。3现场作业操纵各工作中心能力与负荷需求差不多平衡后，接下来的一步就要集中解决如何具体地组织生产活动，使各种资源既能合理利用又能按期完成各项订单任务，并将客观生产活动进行的状况及时反馈到系统中，以便依照实际情况进行调整与操纵，这确实是现场作业操纵。它的工作内容一般包括以下四个方面：车间定单下达：定单下达是核实MRP生成的打算订单，并转换为下达定单。作业排序：它是指从工作中心的角

53、度操纵加工工件的作业顺序或作业优先级。投入产出操纵：是一种监控作业流(正在作业的车间定单)通过工作中心的技术方法。利用投入/产出报告，能够分析生产中存在的问题，采取相应的措施。作业信息反馈：它要紧是跟踪作业定单在制造过程中的运动，收集各种资源消耗的实际数据，更新库存余额并完成MRP的闭环。PDM (Product Data Management) 产品数据治理什么是PDM？这是一个既易回答又颇具争议的问题。讲它容易回答，是因为自它问世这十多年来，专门多公司对它进行过研究，下过定义，一些“标准”的讲法大概能够信手拈来；讲它颇具争议，是因为0正8义上的PDM，远非三言两语的”定义”能够“简而言之”

54、。实际上，从来没有纯粹、抽象的“PDM”，也没有哪一家企业单纯地“上了一个PDM系统”，它一定与企业的具体目标相辅相成；也不可把不同层次的PDM混为谈，因为不同层次的PDM应用于企业不同层次的9来，而企业的终极目标是企业级信息集成。什么是PDM？单从字面上理解，PDM是Product Data Management（产品数据治理）的缩写，是指某一类软件的总称。CIMdata曾如此定义：PDM是一种关心工程师和其他人员治理产品数据和产品研发过程的工具。PDM系统确保跟踪设计、制造所需的大量数据和信息，井由此支持和维护产品”。假如讲得再细致一点，我们能够如此理解PDM：从产品来看，PDM系统可关心

55、组织产品设计，完善产品结构修改，跟踪进展中的设计概念，及时方便地找出存档数据以及相关产品信息。从过程来看，PDM系统可协调组织整个产品生品周期内诸如设计审查、批准、变更、工作流优化以及产品公布等过程事件。然而，这只是单纯从技术的角度给PDM下了个“准确”的定义。真正意义上的PDM远不止如此。假如一定要探导PDM究竟是什么，我们不妨如此来定义它： PDM是依托IT技术实现企业最优化治理的有效方法，是科学的治理框架与企业现实问题相结合的产物，是计算机技术与企业文化相结合的一种产品。由此看来，所谓PDM，并不只是一个技术模型，也不是一堆时髦的技术辞藻的堆砌，更不是简单的编写程序。它必须是一种能够实现

56、的技术：必须是一种能够在不同行业、不同企业中实现的技术；必须是一种与企业文化相结合的技术。因此，它与企业自身紧密相关。考察当今PDM实施成功的企业，每个企业都有自己特不具体的奋斗目标和项目名称，从福特的“Ford 2000”、波音的“DCACMRM”到日产的“业务过程革新”等，凡取得成就者，无一不是将PDM融汇于企业文化之中。因此，PDM的生命力，或换而言之，PDM之精髓，也正在于此。PDM与企业信息集成PDM在企业的信息集成过模中能够被看作是起到一个集成“框架(Framework)”的作用。各种应用程序诸如CADCAMCAE、EDA、OA、CAPP、MRP等，将通过各种各样的方式，如应用接口

57、、开发（封装）等，直接作为一个个“对象（Object）”被集成进来，使得分布在企业各个地点、各个应用中使用（运行）的所有产品数据得以高度集成、协调、共享，所有产品研发过程得以高度优化或重组。PDM与工业领域PDM涉及的领域专门广，它能够治理各种与产品相关的信息，包括电子文档、数据文件以及数据库记录。适用的产品领域包括：制造业汽车、飞机、船舶、计算机、家电、移动电话等；工程项目建筑、桥梁、高速公路；工厂钢铁厂、炼油厂、食品加工厂、制药厂、海洋卒台等；基础设施机场、海港、铁路运营系统、后勤仓储；公用事业发电电力设置、无线通讯、水媒气供应、有线电视网；金融银行、证券交易及其它行业。值得指出的是，面对

58、如此广泛的应用领域，目前尚无一种万能的PDM系统能够包罗万象地适用于它们。每个领域都有其自身的特点及需求，即使同一领域的单位，使用完全相同的PDM产品，也会遇到完全不同的实施问题。这正是实施PDM应充分考虑的问题。PDM与企业人PDM可触及现代企业的每个角落，每根神经。在企业内，只要是与产品数据打交道的人，都能够使用PDM。假如加以排列的话，诸如总经理、厂长、总设计师、技术专家、项目经理、工程师、信息主管、设计人员、CADCAMcAE使用者、系统治理员、会计、资产评估人员、采购人员以及市场营销人员等，几乎业界每个企事业单位的每个部门都能够用到PDM，都可能从中受益，这是企业治理的需要。应该讲P

59、DM是2l世纪企业的必由之路。我们有理由如此认为，现代企业人涉足PDM，不是意愿问题，而只是时刻问题。PDM与企业数据PDM实在是一种“管得专门宽”的软件，凡是最终能够转换成计算机描述和存储的数据，它都能够兼收并蓄，一概管之。诸如：产品结构和配置；零件定义及设计数据；CAD几何造型文件和绘图文件；。工程分析及验证数据；制造打算及规范;NC编程文件；图像文件（照片、造型图、扫描图等）；产品讲明书; 软件产品（程序、库、函数等“零部件”）；各种电子报表、成本核算、产品注释等；项目规划书；多媒体音像产品；硬拷贝文件；其他电子数据等。PDM系统依据其功能性、系统独立性、规模性、开放性等区不而大致分为两

60、类。一种是面向设计团队（项目组），针对具体开发项目要紧以一两种应用软件为特定集成内容，使用规模在几台至百台计算机左右，运行在局域网络环境中的PDM产品。我们称其为“项目组级PDM”。另一种PDM产品是高层次的“企业级PDM”系统。它具有我们前面讨论提到的所有功能，可按用户需求以任意规模组成多硬件平台、多网络环境、多数据库、多层分布式server、多种应用软件一起集成的跨企业、跨地区的超大型PDM系统，为企业提供基于并行工程思想的完整解决方案。目前世界上只有极少数PDM系统具备如此的能力。如SDRC的Metaphase、Inso的SherpaWorks等。企业实施PDM的最终目标是达到企业级应用