赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分

1、标标企业研究区域企业对项目企业权责划分赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第1页 2 房地产标杆组织模式分析深圳金地深圳招商合生创展345深圳万科深圳中海12赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第2页 3 万科集团一开始采取经典操作管控型管控模式，但伴随区域管理总部成立正逐步向战略管控型转变。总裁产品线运行线管理线监控线资金管理中心企划部财务管理部风险管控部 项目管理部 采购工程部 创新研究部 产品品类部办公室物业管理部人力资源部董事长董事会办公室 长三角区域管理中心珠三角区域管理中心环渤海区域管理中心上海南京南昌昆山无锡深圳中山佛山东莞大连北京广州沈阳天津北海成都武汉1

2、万科赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第3页 4 万科组织结构特点分析：优势定位清楚 业务细分管理强势前后端控制为主管理方式：集团在三个方面强势管理 下属企业管理一致性高 人力资源 风险管控（审计） 财务管理。控制方式：重点控制价值链前端（从项目论证到设计步骤关键点）经过制订程序及确定方法(如战略采购）控制前端经过过程信息反馈进行过程监控事后评定或者考评实现事后控制（如成本考评 审计） 细分方法：按照产品开发全过程分别设置各专业部门，进行专业化管理和服务。集团定位：从原先操作管控转变为战略总部（正在进行变革）区域管理总部定位：业务管理总部城市企业定位：执行一线赛普咨询标标企业研究区

3、域公司对项目公司权责划分第4页 5 万科组织结构特点分析：弱势管理成本高 管理层级多产品线管理能力弱 集团在产品线专业管理能力方面更重视以服务为主，相比较其它方面管控力度比较弱，也造成了专业方面一些问题，如工程质量客户满意度较低。 因为专业过分细分，造成专业化人员增加，管理成本增加，内部协同难度加大。 组织管理层级多，首先为人才提供良好发展通道，同时造成运作链过长，影响运作效率。赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第5页 6 深圳区域企业组织结构 当前万科伴随区域总部调整，此组织结构有以下改变： 1、工程总监分管深圳企业项目经理部、工程管理部以及区域采购管理部。 2、常务副总主管万创

4、、中山企业和东莞企业赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第6页 7 万科广州城市企业组织结构与职能分配基本一致，对同一城市较多项目时采取片区管理方式，运行监控线对采购、工程等进行独立性监控170多人11个项目运行监控线产品线管理线赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第7页 8 金色项目部 工程管理部 城花项目部 工程总监总经理设计总监设计部 财务管理部 成本管理部 营销策划部 客户关系中心 营销总监总经理助理项目发展部-物业企业总经理办公室魅力之城项目部城市花园项目部 金色家园项目部由工程总监或工程副总同时管理工程管理部和各项目部。工程管理部 万科成都城市企业组织结构图 点

5、评：1、万科对项目标组织模式，为弱矩阵组织形式，项目总经理主要对工程现场质量、进度、成本、安全文明，及对项目整体计划负责。2、在各专业策划步骤还是以各专业职能部门为主。工程管理部负责工程标准制订、材料设备及工程采购、以及对各项目质量监控。但项目经理部在权限内有一定采购权和其它经济权限。3、这种模式比较强矩阵对项目经理要求较低，项目总经理同时负责项目现场工程和计划管理，易于项目情况掌握。项目标风险也较小、易于复制。也易于职能部门专业化能力提升。4、此种模式当前被大多数企业尤其是民营地产商所认可，并在一定程度上被广泛推广。赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第8页 9 施工方案审查企业技

6、术标准落实实施，含招标、协议、图纸、现场四个步骤施工图审查，主要是错漏碰缺等功效性问题，以及企业技术标准在图纸上落实表达，出具节点图图纸变更管理及标注计划管理，编制项目三级计划，采购、出图计划监控；与总办运行组对接项目计划完成情况，编制项目月报 项目管理模式全部采取弱矩阵管理模式没有采取项目制，项目部主要进行现场工程管理，项目部主要以现场专业工程人员为主，人均管理效率1.04 赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第9页 10 工程总监项目经理部总经理项目经理部副总经理项目经理部总经理助理工程师工程师工程师项目秘书万科项目经理部主要以工程管理为主,对进度、质量、安全及部分成本目标负责，

7、是项目总体计划编制及实施主体。其各组员组织关系及职能以下：项目经理部总经理项目计划编制，保证符合公司经营计划项目团队组织和建设，合理分配人员职责和授权，营造工作环境。监控协调项目部工作。监控和协调项目所有工作和问题。 项目经理部副总经理此岗位不是必配职位，依据需要配置，和项目总经理分权全方面管理项目。此职位主要确保项目在预算范围内完成各项计划和工作。项目经理部总经理助理负担项目施工及销售配累计划编制，协调处理现场施工进度、质量及成本控制，使各项计划得以按时按质完成。项目经理部现场工程师负担各自负责分项任务施工及销售配累计划，协调处理本分项现场施工进度、质量及成本控制，使各种计划按时完成。项目经

8、理部现场秘书现场工作统计及档案管理项目完工档案专题验收工作日常文件收发流转及资产管理运行帮助工作，信息搜集、汇总、 上报日常行政服务工作项目经理部关键职能负责项目进度、质量、成本、采购、安全文明、信息等管理。注：万科项目部组织结构图赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第10页 11 中海集团组织结构部门设置人力资源部营销策划中心规划设计中心总经办审计部财务资金部信息技术中心投资发展部效能监察部发展管理部效能监察部:下属企业营运效率监察发展管理部:工程项目计划监管2 中海赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第11页 12 董事会总经理综合部投资部合约管理部置业企业财务资金部营

9、销策划部客户服务部发展管理部项目部设计管理部副总经理副总经理企业副总经理项目总经理项目副总经理合约造价师工程师工程师项目秘书注：深圳中海组织结构图注：中海项目部组织结构图点评： 1、中海对项目标组织结构模式当前为弱矩阵，项目部组织结构和项目总经理职能跟万科基本相同。以前项目标组织结构模式为职能制，初开始实施弱矩阵组织结构模式。 2、基于中海良好执行文化，中海组织设计没有横向权力和风险制衡，主要为纵向权力和风险制衡，经过层级对风险进行控制。 3、中海发展管理部职能为报批报建管理和工程技术管理，合约部负责成本管理、工程采购、材料设备采购、招投标组织。中海对项目标组织结构模式和万科基本相同，但风险控

10、制方面跟万科比较其横向制衡较少，这主要是基于中海连续培育良好企业文化。赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第12页 13 金地集团是经典操作管控型，但在结构设置上表达相关专业集中管理注：金地集团组织结构图3 金地赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第13页 14 金地组织结构特点分析：优势卓越集团组织架构主要问题部门设置精练专业设置集中决议科学化6个部门完成对各区域企业或城市企业管理，管理成本较低，管理效率较高。 对业务管理主要经过经营管理部、工程技术部及计划财务部完成经营管理部门包含对企业战略、投资决议、经营监控、营销管理等职能 技术管理部包含对研发、设计、工程等管理职能

11、 财务包含对战略采购、成本等管理职能 设置相关专业决议委员会进行决议 完善决议输入标准及决议评价标准赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第14页 15 金地组织结构特点分析：弱势卓越集团组织架构主要问题定位支持服务管理一致性弱专业管控较弱弱化管理职能，下属企业相对授权管理，造成管理风险增加 一些关键流程推进迟缓，如战略采购、工程管理等 集团没有对管控模式进行统一规划，造成下属企业管理一致性较差 一些下属企业更多基于高层管理者经验而不是系统来进行管理 部分专业管理职能缺失，如工程管理职能，增加了专业管理风险 管理审计如工程、协议、成本等比较弱化 赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权

12、责划分第15页 16 金地深圳区域对本市项目采取以下矩阵制组织模式注：金地集团区域企业组织结构图赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第16页 17 金地域域企业对外地项目，采取以下矩阵制组织结构形式，比较小企业是一个项目企业架构，大项目演变成城市企业架构；注：金地集团区域企业下城市企业组织结构图赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第17页 18 依据金地集团区域企业矩阵式管理模式，区域企业在职能和专业化方面较为强化。区域企业各职能部门名称、职责以及区域企业高层设置以下 ：注：金地域域企业各职能部门名称、职责以及关键区域高层设置图赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分

13、第18页 19 金地域域企业在矩阵式管理模式下，强化项目总经理职能，在强调项目完整独立运作同时，强化区域企业专业整合能力 。注：金地项目部各职能部门名称、职责以及关键岗位设置图点评：1、金地之所以实施矩阵式组织结构，跟金地战略和历史沿革有一定关系。2、金地从集团到区域各企业重视专业能力培养，也具备实施矩阵模式基础，项目也不像万科那么多，所以在人力资源贮备上相对较强。3、为了确保快速发展，矩阵式能够明确项目主体责任和目标，又能充分利用各职能部门专业能力。4、不过近两年来金地也开始对项目组织模式进行探讨和思索，因为项目制对项目总经理要求较高，能力较为全方面项目经理越来越成为行业内全部房地产商项目发

14、展瓶颈。5、金地各分企业项目组织模式都不尽相同，部门设置上也有很大差异。赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第19页 20 项目总经理分（当项目经理是子企业高管时） =集团总裁分30%+总经理分 70%项目总经理分（当项目经理非高管时）=总经理分 30%+主管副总分 70%部门经理分=总经理分 30%+主管副总分 （100-30-X）%+项目经理 X%其中：项目经理参加评分项目需事先进行约定，主要为进度/协作等与项目部关系亲密事项。各部门下派到项目部员工分=部门经理分 30%+项目总经理分 70%其它员工分=部门经理或项目总经理分 100%金地项目制考评模式赛普咨询标标企业研究区域公

15、司对项目公司权责划分第20页 21 金地另外一区域企业项目组织模式跟前面提到区域企业不尽相同 。项目总经理水暖工程师资料员/秘书项目副总/总助工程经理电气工程师弱电工程师专题工程师精装工程师材料工程师现场工程师土建主管机电主管成本经理设计经理营销经理客服经理工程管理 招投标管理 协调、配合成本、设计、营销、客服等相关工作工作关系：项目部每周应组织一次项目协调例会，各职能部门业务经理应参加项目协调会议。 项目部关键职责：赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第21页 22 4 招商赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第22页 23 总经理办公室各专业委员会企业分管经理各专业委员

16、会行政/人力资源部策划设计中心工程管理中心营销/租赁中心项目部成本管理部财务部审计部/法律事务客户服务中心项目开发建设以下是深圳招商房地产项目管理体系，其组织形式为矩阵式组织结构，对项目实施集体决议和分级授权管理相结合标准赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第23页 24 深圳招商房地产各专业委员会职责策划设计中心规划及建筑方案设计初步设计重大项目施工图设计标准化设计推广 工程管理中心工程实施指导、监督工程项目技术支持工程进度和质量监督营销中心项目市场研究/定位项目营销策划项目销售推广租赁中心出租物业策划定位出租物业招租推广 成本管理部项目成本管理材料/设备集中采购工程结算 财务部资

17、金计划审核经营计划及财务预算会计审核和税务策划款项收付和成本控制审计稽核部项目稽核审计客户服务中心项目工程保修管理项目维修实施管理 处理客户投诉项目部操作和实施项目建设和经营活动总经理办公会是企业项目建设决议体系企业专业委员会在项目决策体系中起决策和决策支持作用指导职能部门开展工作行政/人力资源部人力资源行政后勤服务及管理 赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第24页 25 深圳招商房地产项目部基本组织与架构企业分管领导项目部总经理项目首席建筑师项目建筑师高级项目部经理/高级项目部经理助理项目部副总经理/项目部总经理助理项目部预算工程师项目部财务经理项目部土建工程师给排水、通风、燃气

18、工程师项目部电气工程师档案、报建、环境工程师点评：1、招商矩阵制管理模式有点偏重于项目制组织模式。2、尤其强化项目部分权模式，即项目部是项目操作主体，总部职能部门只是一个服务和管控部门。3、项目总经理权利相对较大，能力也要求较高，对项目标风险来说是一个挑战。赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第25页 26 深圳招商房地产项目部及项目总经理职责1、配合项目定位和营销工作2、项目规划设计及报批报建工作3、项目施工过程管理4、电气化、给排水等专业工作5、预算及采购工作6、财务运作及管理 项目部职责1、负责项目详细实施和全过程管理，负责落实项目标质量、工期、成本三大控制目标。2、负责项目部

19、员工和工作统筹安排，确保正常运作和企业下达任务顺利完成。3、参加项目实施各关键步骤，掌握各项目标现实状况及改变情况。4、依据项目部各项要求召集项目部各种会议，及时处理相关问题，提升项目部运作效率。5、负责确定项目部规章制度、工作程序，负责对项目部员工进行业绩考评并给予指导。6、负责与外界政府部门、合作单位保持沟通、紧密联络，以配合企业整体运作效率。7、组织确定项目部工作总结和工作计划。8、负责组织项目部业务建设和信息化建设项目总经理职责赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第26页 27 合生创展三层次管理平台，项目企业是生产中心，地域企业是经营中心，集团则是战略管理中心。注:合生创展

20、当前同时运作项目30个,实现销售收入113.68亿元,预计同时运作项目到达50个。5 合生创展赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第27页 28 开发与营销管理中心工程设计管理中心经营与财务管理中心人力资源管理中心企业发展中心开发中心营销中心工程设计中心经营与财务中心人力资源中心营销管理部工程设计部成本控制部行政综合部地域经营班子项目经营班子集团经营班子集团企业组织定位：集团是战略管理中心。集团和地域企业都服务于项目企业生产，集团主要从战略层次去研究商业模式、相关政策等，进行集团整盘发展规划，同时对过程重大节点和主要事项进行监控地域企业组织定位：地域企业是经营中心，详细负责所在地域运

21、行管理，整合资源支援项目标生产项目企业组织定位：项目企业是生产中心，负责项目进度、工程质量控制、现场管理、安全管理、工程签证、项目验收、销售执行等。合生创展三层次管理平台组织定位。赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第28页 29 经过对标杆企业研究，得出对华荣集团未来地产组织结构设计借鉴之处跟随战略要求强化关键部门部门设置与企业发展阶段相适应执行与监督分离相关性较高部门统一管理，提升管理效率基于业态和专业积累，在区域内较适合实施弱矩阵组织模式合理层级分工，管理幅度适当赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第29页 30 30 30 区域企业营销职能部门对项目组员新企业控制1

22、3节点，对成熟企业只针对重点步骤进行把控1、项目定位2、编制项目销售作业指导书3、选择广告企业4、新企业集团品牌导入5、项目推广主题及方向6、项目销售/营计划7、开盘前产品/宣传导入8、销售价格审定及监控9、开盘准备工作10、开盘总结和下阶段策略调整11、日常销售报表12、销售检讨和下阶段策略调整13、销售总结赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第30页 31 区域企业对项目组员企业设计职能管控节点1、概念设计评审会2、规划设计评审会3、各期详细规划确认4、户型单体及技术方案确认5、立面方案确认6、材料部品确认7、示范区综合控制评审8、景观方案确认赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公

23、司权责划分第31页 32 区域企业对项目组员企业成本职能管控节点1、区域企业负责新城市项目开发成本水平调查2、对规划方案阶段经济测算进行审核3、扩初阶段对项目企业提出目标成本初稿进行审核4、配合区域企业集中采购成本工作5、大于30万元采购招标资料（经济分析汇报、定标书、约谈统计等）立案6、各企业动态成本管理月报立案7、区域成本部门定时和不定时地公布成本分析汇报，提供成本管理提议8、区域成本部定时对组员企业招投标进行检验9、对区域内供方资源进行立案，并在区域内进行推介10、项目结束后对项目组员企业工程项目成本后评定分析进行立案，以及经验总结、推广。12、每年度对项目组员企业成本管理职能进行年度考评赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第32页 33 区域企业对项目组员企业采购职能管控节点1、分为集团战略采购2、区域企业战略采购3、项目组员企业采购赛普咨询标标企业研究区域公司对项目公司权责划分第33页 34