跨国企业文化冲突的原因及对策研究

1、跨国企业文化冲突的原因及对策研究摘要:随着全球化的不断推进，我国融入到世界经济环境之中，还在经济方面呈现出了快速上涨的趋势。随着经济的迅速发展我国企业不可避免的遇到国际商务合作中的跨文化冲突，在国际商务合作中，文化差异对各方来说都是一种挑战。跨文化合作是发生在不同文化之间，不同的思维方式、行为规范以及价值取向上的合作。本文以耐克公司北京分公司为例，通过案例法、比较分析法、归纳法等方法，研究国际商务合作中跨文化冲突的现象及产生原因，基于这些问题本文提出切实可行的解决办法和对策，希望能够为中国企业在跨国并购中妥善解决跨文化冲突起到借鉴作用。关键字:国际商务合作；跨文化；文化冲突1 前言企业文化理论

2、研究兴起于20世纪80年代的美国，而后传至日本，继而向包括中国在内的其他国家传播。自20世纪80年代企业文化的理论引入中国以来，企业文化的概念得到越来越多的关注，尽管企业文化原先也或多或少存在于中国的企业之中，但企业文化学真正上升至理论体系的高度，是从那时开始的。随着时代的发展以及研究的深入，企业文化的作用以及跨国企业文化冲突的解决日益重要。信息时代的到来，全球化浪潮的席卷，我国在国际商务交往中从规模和层次上都达到了前所未有的水平，因而国际商务合作也越来越重要。而在与国外的商务洽谈中不可避免的会碰到多种文化要素的影响，而在众多文化因素中起着关键的作用则是文化冲突因素。不同文化差异造就的障碍早已

3、渗透到了国际贸易的方方面面，所以全面的了解文化冲突因素并采取恰当的策略，对提高我国外贸商务的水平和促进国际商务健康有序发展起着积极作用。不同文化模式下，人们的思想和行为方式是不一样的，不同的行为方式和思想导致跨国企业并购中容易引起纠纷，对事情的处理方式也会有很大差异，能否解决跨文化冲突关系企业合作的顺利还是坎坷。2 相关理论概述2.1企业文化的涵义企业文化是一种观念形态的价值观，是企业长期形成的稳定的文化观念和历史传统以及特有的经营精神和风格，包括一个企业独特的指导思想、发展战略、经营哲学、价值观念、道德规范、风俗习惯等。企业文化就是企业在长期的生产经营过程中所形成的那种区别于其他组织的本企业

4、所特有的精神风貌和信念，以及一系列保证这种精神风貌和信念得以持久存在的制度和措施。换句话说，企业文化的内涵具体包括如下因素:价值观、行为准则、企业经营管理哲学、经营理念、企业精神等构成了企业文化的核心内容，而制度和规范则构成了企业文化的表层现象和物化形式。2.2 文化冲突的概念从体系的角度来看，文化较为复杂，它不仅包含了习俗、道德以及艺术，还融合了法律、信仰以及知识。它是人类获取社会中各类能力与习惯的一种手段。文化是社会发展到一定形态的产物，文化具有民族性、传承性、多样性以及滞后性的特点。而跨文化冲突，即不同类型的因素、精神以及物质的相互抨击的过程，其概念不仅体现在利用西方文化在中国进行经营，

5、从而与中国文化理念产生相互冲突，还体现在不同背景员工于其他地域工作，从而与该地域文化产生的产异性冲突。由于中西方的历史因素以及考虑问题的方式不同，因而出现了理解的偏差。,跨文化冲突则指异质文化(不同形态的文化或者文化要素)之间相互对立乃至排斥的过程。具体到跨国企业,则指在东道国经营时由于文化观念和形态差异而导致的冲突以及在同一公司内部由于员工所具有的文化背景差异而导致的冲突。2.3 文化冲突表现形式2.3.1 制度文化冲突人们在追求生存和社会发展的需求基础上而成立有组织的规范体系,比如行政管理机制、人才选拔与培养机制、法律体制和民俗礼仪等均包含在制度文化范围内。从一个公司的角度来看,公司的制度

6、文化主要包括领导制度、组织机构和管理机制等方面。例如美国和日本在制度上就有很大的差异，美国企业雇佣制度一般是以短期为主，而日本则是终身服务的长期关系，具体情况如表1-1所示： 表1-1美国和日本的文化差异制度文化美国日本雇佣制度短期契约关系,雇佣双方是对劳动力和技能的租赁长期契约关系,终身服务企业决策方式个人决策，谁决策谁负责集体决策,上下级关系紧密管理机制依照规章制度、法律条文进行上下级管理控制运用企业运营理念,比如宗旨目标、企业精神和人情关系进行管理晋升机制能力至上,严格的绩效考核年轮排序,论资排辈员工职业发展阶梯式发展内部培养,内部轮换流动与员工关系公事公办,不涉及个人隐私注重员工私事,

7、以“情”维系关系2.3.2 价值观冲突价值观是人们认识事物、辩别是非的一种思维取向,是基于人的思维感官而产生的理解、认知、判断或抉择。价值观具有持久性和相对稳定性的特征,在一定时期内条件不变时,看法也是维持不变的。价值观体现了人们对事物的认知水平和需求状况,进而对自身行为动机具有导向作用。每个企业在成长过程中，都会形成自己独特的价值体系、经营哲学和企业精神。这些基础的价值观念在以往的企业社会实践中，一方面保证了该企业能动地适应外部环境，维持基本社会文化的协调发展；另一方面也统一了企业内部成员的思想意识，实现了企业在价值理念和行为方式上的一体化。由于其被广泛传播和反复实践而在员工思想中强化起来，

8、有的甚至转化为常规和惯例。当企业发生购并行为时，由于企业文化具有的刚性和连续性特点，很难把原企业的价值观统一于新组织的价值体系中。特别是一个企业的主导价值观被一种新的价值观取代时，原企业成员就会产生潜意识的抵触情绪和消极行为。2.3.3 显性文化冲突跨文化沟通在编码,传送和解码三个步骤过程中,由于高低语境在不同文化中具有不同的表现,从而导致人们在跨国企业的跨文化交流中对对方的意思理解更发生偏差乃至错误。最直接表面的表现为语言的直接和宛转性。低语境的国家语言表述直接,不拐弯抹角。而高语境的国家语言表述更为委婉曲折,话外有话。显性文化即通常所说的由于表达方式(主要指语言)所含意义不同而引起的冲突。

9、来自不同文化背景的行为者,相同的表达方式由于沟通渠道和信息传播所含的意义不同往往也会引起冲突。2.4 跨国公司文化管理的必要性2.4.1 对跨国公司及其员工具有导向作用导向包括价值导向和行为导向，企业价值观和企业精神能够为企业提供具有长远意义的，更大范围的正确方向。跨国公司通过跨文化管理形成自己的母公司与各个子公司都要遵循的企业文化，形成员工共有的价值观念、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现等。跨国公司通过跨文化管理形成的企业的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观念等对跨国公司的母公司及各个子公司以及所有的员工的价值取向和行为取向起引导作用，使之符合公司所确定的总目标。这种导向是通过

10、跨国公司共同的企业文化的塑造来引导公司员工的行为心理，使人们在潜移默化中接受共同的价值观念，自觉地把企业的目标作为自己追求的目标。2.4.2 对跨国公司及其员工具有约束作用共同的企业文化，企业精神为跨国公司确立了正确的方向，对那些不利于企业长远发展的不该做，不能做的行为，具有一种软约束的作用，为企业提供免疫功能。能提高员工的自觉性、积极性、主动性和自我约束，提高员工的责任感和使命感。跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化对母公司及子公司的员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。这种约束不是制度式的、外在的硬约束，而是一种内在的、软约束，它是通过企业中弥漫的文化氛围、群体行为准则和道德规范来约

11、束的。由于跨国公司的母公司与各个子公司地处不同的国家、地区，他们的经济、政治、文化背景不同，员工的生活方式，行为方式，思维方式也不同，要用一种外在的、强制式的方式去约束地处不同国家和地区的员工是不现实的，也是无效的。只有通过跨文化管理形成共同的企业文化，才能对员工的思想、心理、和行为进行有效的约束和控制。2.4.3 对跨国公司及其员工具有凝聚作用跨国公司通过跨文化管理形成的企业文化具有一种极强的凝聚力量。企业文化是企业的粘合剂，可以把员工紧紧地粘合、团结在一起，使他们的目的明确，协调一致。把各个方面，各个层次的人都团结在本企业文化的周围，对企业产生一种凝聚力和向心力，使职工个人思想和命运与企业

12、的安危紧密联系起来，使他们感到个人的工作、学习、生活等任何事情都离不开企业这个集体，与企业同甘苦、共命运。跨国公司只有通过跨文化管理才能把分布在不同国家和地区的各个子公司有力地凝聚在一起，共同为公司的长远发展而努力。2.4.4 对跨国公司及其员工具有激励作用激励是一种精神力量，企业文化所形成的企业内部的文化氛围和价值导向能起到精神激励的作用。跨国公司通过跨文化管理可以使各个子公司及员工从内心产生一种高昂情绪和发奋进取精神的效应。通过跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目标、共同愿景、价值观等对员工的这种激励不是一种外在的推动而是一种内在的引导，它不是被动消极地满足人们对实现自我价值的心理需求，而是

13、通过企业文化地塑造使每个员工从内心深处产生为企业拼搏的献身精神。2.4.5 促使跨国公司可持续发展“小型企业看老板，中型企业看管理， 大型企业看文化”，企业文化是一种具有品牌效应的无形资产，有强大的生命力和扩张力；它虽然不能直接创造经济效益，但能通过对人的管理，影响生产、销售、市场、消费，从而影响企业的效益，决定企业的命运和发展，是一种作用巨大、潜力无穷的文化生产力。物质总有一天会枯竭， 但是企业文化却是生生不息的，它会成为支撑企业可持续发展的支柱。虽然，没有好的企业文化的企业也可以成长，但是，没有好的企业文化的企业却难以实现可持续发展。跨国公司只有通过跨文化管理形成适合本公司的独特的好的企业

14、文化，才不会失去持续发展的动力。2.4.6 有利于母公司与各子公司间协调发展及优势互补由于文化背景、价值取向、行为方式不同而使跨国公司内部必然产生文化冲突。由于文化冲突和缺乏集体意识，导致组织程序紊乱、信息阻塞、各部门职责不分、相互争夺地盘，使得母公司对子公司的控制难上加难，从而造成跨国公司结构复杂、运转不灵、反应迟钝，大大不利于全球战略 的实施。随着跨国公司经营区域和员工国 籍的多元化，这种多元文化冲突就表现在公司内部管理上和外部经营活动中。在内 部管理上，人们不同的价值观、不同的生 活目标和不同思维方式以及不同行为准则 规范必然增加组织协调难度，导致管理费 用增大，甚至造成组织机构低效运转

15、；在 外部经营中，由于文化冲突的存在，使跨 国公司不能以积极和高效的组织形象去迎 接市场竞争，往往在竞争中处于被动地位， 甚至丧失大好的市场机会。跨国企业需要 “全球化技能”来解决资源分配、决策制定、转移价格等问题，同时也需要“地方化技 能”来解决地方适应、分散经营、转移能 力等方面的问题。跨国公司的“全球化”和“地方化”战略有时候是冲突的，不同的跨国经营方式对其全球化、地方化技能的要 求是不同的，能否正确处理好全球化和地方化的关系已经成为跨国企业成功与否的 重要因素，关键在于跨国公司如何进行跨 文化管理，如何促使母公司与各个子公司 之间的协调发展和优势互补。3 跨国公司文化冲突的现状以耐克公

16、司北京分公司为例3.1 耐克公司北京分公司简介耐克公司，正式成立于1972年，由比尔鲍尔曼和校友菲利浦奈特共同创立。1972年，NIKE公司正式成立。其前身是由现任NIKE总裁菲尔奈特以及比尔鲍尔曼教练投资的蓝带体育公司。1973年，全美2000米到10000米跑记录创造者佩里方庭成为第一个穿NIKE运动鞋的田径运动员。1978年，耐克国际公司正式成立。NIKE鞋开始进入加拿大、澳大利亚、欧洲和南美等海外市场。1979年。第一款运用NIKE专利气垫技术的Thaiwind跑步鞋诞生。第一条NIKE服装生产线开始上马。1980年，耐克进入中国，在北京设立了第一个耐克生产联络代表处。之后，耐克秉承“

17、Local for Local”(在哪里，为哪里)的观念，不仅将先进技术引入中国，而且全心致力于本地人才、生产技术、销售观念的培养，取之本地，用之本地，在中国取得了飞速发展。自1988年，耐克在北京设立分公司，发展速度日益加快。3.2 跨国公司文化冲突的表现3.2.1 思维方式上的冲突表现中国是集体主义国家,而美国推崇个人主义。在个人主义社会中,人们都直接照顾自己和自己唯一的家庭。在集体主义社会中,人们都属于组中的一员,以顾大局换取忠诚。美国属于典型的个人主义占主导的社会群体,非常重视自己的私人时间,放假时即使公司遇到再紧急的任务也不可能中断休假来加班完成工作任务。而中国人重集体,重团队,工作

18、没完成即使占用个人休息时间也要一丝不苟地加班加点完成任务,否则被扣上“对工作不负责”的帽子。在文化差异当中，思维方式的差异尤为明显，此点是致使商务合作失败的原因之一，经调查研究可知，中西两类人的思维方式有着极大的差异。虽然思维造就了语言，但语言反过来又影响着人们的思维，因此，不同的文化背景下，人们的思维方式是不一样的。对于思维模式而言，西方人较为理性，故而善于思考与推断；而中国人则不同，我们比较注重自身的直觉判断，因此，在实际生活当中，在中西交流时，西方人的表达一般都是比较注重客观的观点，而中国人则看重的是其直接反应。例如，在进行评价商品时，即便西方人对该商品的设计等产生着极大的不满，但是他们

19、还是会首先对该商品进行称赞；而中国人则不同，他们习惯于对商品进行瑕疵的指点。不仅如此，中西方人类在接受称赞时的表现也有所不同，在西方人受到表扬时，常会出现快乐高兴的情绪，他们人们对方这是对自己的一种肯定；而中国人则是在“儒家思想”的熏陶下，总是有着谨慎谦虚的心理，对于别人的称赞通常都是表现的极为谦虚。而中国人受表扬的做法，在西方人的眼中十分的不解。除此之外，在合作的习惯上也有这不同思维模式的体现。对于中国式思维而言，它具有着整体的意识，属于螺旋式的思维模式，在商务合作中，中国人注重在整体大局的规划之下进行细节的推敲，也就是“三思而后行”，这一点与中国文化产生于农耕有着极大的关联，在原始社会中，

20、因自然的影响，使得人们出现了群居生活，而此点正是人们的集体与整体概念的缔造者。在当代的中国，也是如此。中国是一个多民族的大家庭，之所以能够在伟大的世界之林屹立，主要源于团结统一的伟大民族精神。思维方式的差异渗透在国际商务洽谈活动的各种行为之中，因而商务合作方式各具特色，来自于不同国家的合作者可能会对于同一个合作问题做出不同的决定。在整个商务合作的过程中，中国人含蓄委婉且有耐心，十分注重圆满和气；但西方的合作者则表现的较为直接，毫不避讳公开争论和冲突。在某种意义上可以说中国是一个关系社会，大部分的中国人认为建立一种友好和谐的社会关系比完成一个目标或者交易更重要，俗话说“买卖不成情意在”就可以生动

21、的体现，在国际商务合作中中国人也是如此。然而，美国人直接式的思维在商务合作中则比较注重目标结果，尤其是在涉及金钱利益时更为明显，因而，在商务合作中总是直奔主题，为商业目标与商业利益的实现而努力。中国人推崇“中庸之道”，在商务合作中，总是给对方留足“面子”，而美国人认为商务合作就是为了争取最大的利益，所以必须遵循商业规则，通过“面子”拉近关系属于无稽之谈。3.2.2 行为规范上的差异冲突表现中国有句俗语“十里不同风，百里不同俗”，商务合作必须遵循入乡随俗原则，只有这样才能避免合作过程中的尴尬和不和谐因素的发生。一些看似微不足道，但一般触犯了就会引起双方矛盾，最终不欢而散。譬如，很多国家或地区对于

22、美国人常以相吻和拥抱表示亲切的行为会感到很唐突且不习惯。在美国，随便拍打客人被认为是不雅的举止，第一次认识时,通常都是以握手为礼，重大的宴请娱乐，都放在晚餐时间。在中国，初次见面通常是以握手视为友好，熟人见面，拍打则表示为一种亲切的问候。去美国人家里做客，带礼物最好是价值较低的,因为美国人总认为花费太多就会显得有行贿之嫌；而在中国恰恰相反。在国际商务合作中，有这么一个案例，北京某公司接待了几位来自外国的合作代表，西方人的习惯总是合作时提前5分钟到，而中国人在参加重要的合作或者会议时则会提前到20分钟左右，由于双方都注重各自的行为规范，尊重对方的习惯反而产生了差异。3.2.3 价值取向上的差异在

23、并购后期澳优为了项目的如期进行提出员工加班的要求,虽然工资随之上涨，但很多员工听到此消息立马对澳优产生极度厌恶反感的情绪,对工作热情极度下降,对工作任务敷衍了事。在中国常见的情况在美国却发生了不同的反应，美国员工在金钱与人权相比更看重人权，重视自身的生活和自由，对此类行为比较反感。那么造成企业的生产成本增加和计划的搁置,同时引起感性认识风险并存,那么澳优在员工劝说和监督、追踪员工生产进度、员工工作态度等方面的成本增加,项目执行力度也欠缺。人们的交际能力是孕育在社会化的过程当中的，与价值观紧密相联。价值取向是价值观的外在表现形式，那何为价值观呢？价值观，即客观事物的重要性和意义等，在人类眼中的观

24、点与看法，它主要服务于团体与个人的利益。一方面，体现在价值的追求与取向所形成的价值目标；而另一方面，体现在价值的准则与尺度所形成的事物评判标准。对同一事物或问题而言，不同的人所得到的答案往往会不同甚至会出现相反现象。从价值观念的角度来说，文化是衡量人们的行为以及后果的标准，而在不同的文化环境下，价值观念也会有明显的差异。而价值取向，即特定的人在其所生活的区域当中，其所进行的社会矛盾或是关系纠纷的处理所持有的立场与态度。它能够有效的指导个体进行决策或实施行为。价值观的差异影响着人们对问题的理解方式，价值取向的不同，则会产生出不同的决策或是行为。以中西方的文化为例， 在中国，人们推崇谦逊知礼，不喜

25、欢争强好胜，正所谓“行高于众，人必非之”。同时团体利益占据主导地位，寻求自我成长被视为是一种严重的本位主义。而在西方文化中比较尊崇个人主义，“争强好胜”被认为是积极进取的表现。人们崇尚独立思考，对事物有自己的见解，依靠自己的努力去实现自己的目标，并且推崇自我利益至高无上。3.2.4 语言交流上的差异冲突表现在澳优并购海普诺凯的案例中，语言交流出现的问题数不胜数，美国员工在工作中希望能够与上级多沟通交流，提高工作效率。而中国员工则认为上级把任务交给自己是对自己的信任，所以中国员工很少对上级反映工作中的问题，埋头苦干。销售副总监理查德对此表示担忧，并且认为中国员工不能与上级充分交流将会严重影响工作

26、效率。由此可见，跨文化的冲突都是语言差异所造成的一种不良现象，不仅如此，它还是影响国家贸易的主要因素之一，而语言的差异主要表现在以下两点：（1）语言形式上的差异冲突表现在合作过程中，虽然双方都利用美语进行交流，但是由于文化背景的不同，语言表述上也存在不同的形式。 由于西方合作者喜欢争辩，推崇明确的、坦率的、直接的沟通方式，说话力求清楚明了，不担心会引起对方的不悦。而中国合作者则比较隐晦，合作也比较的微妙，不喜欢争辩，含蓄间接的表达。中国人推崇东方文化，用谨慎谦虚和宽容的态度，追求永久性的友谊和长久合作的理念。很少当面反对， 在表达立场时，往往会用 “让我再考虑考虑” 等话语来委婉地推辞，有时合

27、作中对某一问题不同意时，通常保持沉默，以此来表现出对对方的尊重。对于文化差异而言，因其所致的交换困难现象，使得国家商务的会谈受到了严重影响。 （2）语言内涵上的差异冲突表现因各国语言与文字的差异，使得各国语言常会存在一些特殊含义，例如在中美贸易活动当中，常会因语言理解的不同致使跨文化交际产生阻碍，故而，再进行国际贸易合作时，需对语言进行严格规定，特别是在当下这个经济全球化今天，在进行国际商业活动时，首先需对不同语言进行严格规范。但是，因文化的差异致使许多语言难以进行相互的转换，从而造成对国际商务活动的阻碍。在利用非母语合作时，若合作所用词汇不当，那么很可能产生国际贸易合作失败的现象。不一样的语

28、言会迫使使用者表达信息的重心不一样，这样就出现了偏差：对于甲来说，很重要的信息，而在乙看来，也许无关紧要，因而双方的理解存在了一定的障碍，也就是国际商务合作中的文化差异而导致的文化冲突。 4 跨国公司文化冲突的原因本文以耐克公司为例进行探究，耐克为美国运动品牌的代表企业，故而对跨国企业文化冲突原因的分析主要基于中国与美国两个角度来分析。4.1 中国企业文化中国企业文化是在中国文化传统框架内形成和发展起来的，中国文化的基本精神大致可概括为四点:一是富有特色的人文精神。二是与西方的分析思维相对应的整体思维方式。中国人重整合的整体思维方式，研究和观察自然界将客观事物的整体形态作为考察的基本层面，根据

29、事物之间的联系来把握对象，从而得出一种总体的认识;三是强调天人协调。四是强调明“人伦”、讲“执中”，求“执和”的人际关系，“明人伦”就是了解和遵守调节人与人之间相互关系的道德规范，“讲执中”就是要求人们在处理人际关系时要把握一个合适的“度”，“求执和”就是要求人们之间既要保持和谐的人际关系，又要做到“和而不同”。由于传统文化的影响，中国的企业文化有自己鲜明的特征。4.1.1 注重伦理道德表现出浓厚的伦理色彩。尽管企业文化的表现形态是多种多样的，但伦理道德问题始终是企业文化的中心内容，在企业日常活动中，干部的优劣、职工的好差、企业的决策与行为合理与否，往往以道德是非和伦理标准作为衡量的标准，而往

30、往不是以客观经济效果来评判的。4.1.2 政治色彩浓厚是一种政治经济相结合的企业文化。美国的企业，是一种与政治组织截然不同的经济组织，它以追求企业利润为主要目标，企业文化具有明显的经济文化特征。而我国的企业在传统计划体制下，附属于各级行政管理部门，其行为带有很强的行政性，不适当地强化了企业文化的政治色彩。4.1.3 总体上人治从总体上说，我国的企业文化建设活动仍然处在起步阶段，所以“法治化”的和“以情感人”的局面并未真正形成，“人治”的成分仍然相当严重，严重制约了企业的规范化和制度化的发展历程。4.2 美国企业文化4.2.1 重视企业文化重视企业文化，强调企业家精神，让个人的愿景与组织愿景相统

31、一。这是美国企业现代管理理念的一大进步。从美国的情况看，新形势下的企业管理面临着五大挑战：经济全球化、协同内部创业、价值取向、个性化和灵活性、顾客导向等五大问题。因此，他们提出了以愿景为导向的管理理论。制定了以愿景为导向的管理战略。就是把愿景引入企业管理，并把它放在统领全局的重要地位，使人力资源管理的各个方面、各个环节都与愿景紧密结合。目前，这一战略已在一些跨国公司的运用中收到明显成效。4.2.2 推行人性化管理推行人性化管理，注重人的个性，关注人才成长。在美国，以人为本的理念处处得以体现，特别表现在人才的培养使用上。以个体为着眼点，给人才以充分的发展空间，鼓励冒尖，张扬个性。美国公司对那些有

32、可能晋升到公司高层或较高层职位的职员给予特别关注，不断调整工作分工让其承担各种挑战性的工作，接受锻炼和考验，并随时对其工作情况进行评估，其中一部分人可能在短时间内就会得到迅速晋升。这种做法最大限度地开发了人才潜能并很好地促进了人才价值的自我实现。企业对公司每一个员工的职业发展量身定做，进行职业生涯设计。4.2.3 重视潜能开发注重潜能，发现潜能，提升潜能。美国企业在对人的考察上，认为绩效是对员工现实的评价，而潜质是对员工未来的评估，潜质是人才开发的重要因素。因为企业的发展取决人才，潜能决定人才的发展；人才代表着企业未来的领导、未来的优势、未来的风险，只有具备较大潜力的人才能不断得到提升，也才能

33、带领组织不断发展壮大。4.2.4 避免零错误文化避免零错误文化，将错误和问题看成机会，而不是失败。在美国的企业管理理论中强调：作为领导者一定要避免零错误文化，把错误和问题作为一种机会而不是失败。这种理论是以人为本思想的具体表现。作为领导者都是做人的工作的，工作的对象是人，工作的工具也是人，只有做好了人的工作，才能实现其工作目标，表现出工作业绩。做人的工作的前提是要了解人。人是有思想、有情感、有追求的不同个体，而且不是机器，人的思想不是设定好的程序，有时难免会有误差，尽管不愿意但有时还会出现偏差和错误。关键是看如何对待错误。作为领导者应与员工一起分析错误，找出对策，与员工一起感受错误，帮助员工自

34、我提升，从而把错误和问题当作一种机会而不是失败。一个好的领导者懂得“避免零错误文化”是对员工的一种激励。4.2.5 权利差距小非权力的领导力才是真正的领导力。在欧洲，领导者是一个组织或团队的负责者，拥有一定的权力和责任，可以控制管理、决策的过程，掌握和分配资源，明确目标、责任，带领导整个组织或团队实现目标，不断发展。领导者要能够非常好地使用人力资源，合理分权，能够很好地指导、教育、激励员工，协调矛盾。作为领导者要具有相应的领导力，其基本的领导力有三个方面：领导人格魅力、社会能力、目标战略能力。在领导力上把领导人格魅力放在三种能力之首，体现出欧洲的领导力强调的是非权力的领导力，而不是由组织、权力

35、赋予的领导力，领导力是领导者个人素质、能力的综合体现，来自领导者内部，而不是外部，更不是外部所贴的标签。从领导力所包含的内容上也可以看出美国所说的领导力是非权力的，领导者的领导力不是权力所能赋予的。4.2.6 重视团队文化和建设努力促进从传统的等级分明的组织转变为新型的网络化的、讲求创新的组织形式。在这种新型的组织中，新型的领导与有企业家进取精神的员工之间有着广泛的相互信任。一些企业十分重视运用企业的愿景来统一员工的思想，创造企业的团队精神，形成自己独具特色的价值观，一些企业把培养创新精神和相互信任作为团队建设的重要内容，形成了一种具有创新精神、信任型和学习型的文化。有的企业以建立具有人本精神

36、的企业家团队为目标，千方百计把冷漠的雇员转变为有人本思想的劳动者，转变为“协同企业内创业者”，把个人的理想融入企业的发展之中。4.3 冲突具体原因美国企业组织的一个普遍特点就是领导人的个性非常突出.他们在公司的兴衰发展中往往留下了个人的印记。惊人记忆力，注重事实、留心细节而不失全局观念的才能掌握会议的艺术以及专心致志的工作精神都突出反映了美国管理中美雄式的领导风格。美国企业决策的主体偏重于个人。其决策的速度快。经理们习惯于根据总的概念分析和大体上的优点便过早地作出抉择，而对于执行性和可靠性等问题未能做充分的考虑。美国企业文化的主要特征不仅表现在它的个体性上，也表现在它的激进性上。骑士精神显示出

37、西方人的奋激和猛进的文化传统。特别是进入现代文明以后的，经济的急剧发展给文化带来了猛烈的冲击，新观念、新学说、新流派、新思潮风起云涌，构成了文化风云变幻的奇观。这种激进的文化特征渗透到美国管理中，.就突出地表现为鼓励创新、勇于竞争拼搏的企业精神。他们把竞争机制引进公司内部.鼓励各部门之间、人与人之间进行竞争。在现在的许多美国公司中，管理者似倾向于待人处事保持一定的距离。他们仍然把上司与下属的关系看成是纯粹的工作任务的需要，上司往往忽视下属的关心和帮助，喜欢出其不意地把下属从一个工作部门换到另一个工作部门。而工作的变动往往撕破了原来关系的纽带。4.3.1 集体思想代替个人主义自文艺复兴以来.西方

38、人的形象由下列各种核心价值来规定:个体自由发展.法制精神.义务意识和契约思想.自我意识.敢于面对冲突.追求独立等等。中国人与此对应的相关概念可以表述如下:集体优先，义务观念和合作性.我们意识.相互协调一致，追求和谐，对依靠的积极评价.谦逊感和集体性本质。西方世界中个性这个概念的积极程度和中国人的孤立概念的消极程度丝毫不差。4.3.2 不和谐需要的表现的让步意愿中国人工作时喜欢把让步当作决策手段。由于他们很少在决策进程中跳出既定的框架.并且接受与此相关的各种条件，所以，一部分要素必须对其他相反要素作出让步。只有这样，才可能使所有要素在同一范围内重新和谐组合。每一要素占据一个新的位置.但是大环境始

39、终保持不变。决策框架之外的范围不受影响。解决办法适应外部环境。让步对于每个人来说都是微不足道的改动，但是整体一定恒定不变。每个人都较快地准备好从自己的立场向另一方立场倾斜.为此.他只需从自己的位置稍稍娜动一小步。西方人更喜欢论证.并以讨论的形式交换思想。这便构成了他们直线型思维的基础。他们以化解矛盾的办法来处理矛盾。决策进程大多时参加者各执一词.激烈为自己辩护。必须得说服其他人，论证正中要害。让步只有作为最后一种可能被接受.但是它被认为第二种最佳解决办法。4.3.3 不同的解决问题的思路中国人的思路。问题不作为一个整体就其本身首先被研究，或在其所处的框架条件下被考查.而是整个具体情况作为现有不

40、变的条件被接受下来。中国人解决问题以找出解决办法为准。它被放置在所有供选择的解决办法的中心.然后人们挑出一个最佳方案.这个方案必须符合和谐与平衡原则。现有的框架被接受下来.在这一既定的框架中。所有供选择的方案经过反复调整，直到形成一个最完美的组合。其间各组成部分不变，而在同一维度中重新排列组合。美国人的思路与中国人的思想相比，美国企业的决策人在选择解决办法时更遵循“最大化的原则”。美国人以问题为指向和以分析为指向的传统要求首先仔细分析具体情况和目的。第二步再研究问题本身。目的是最大限度地充分利用各种可能性。因此现有的问题被分解开，再按要达到的目的进行全新组合。此间重要的是.各个组成部分或被改变

41、原状，或被调转方向，或被娜动原位。由于解决办法的框架可以变成另外的维度，所以有可能重新规划这一框架。各具体情况各成一体的组合使创造新的形式成为可能，并由此改变了影响解决办法的具体情况。5 跨国公司文化冲突的对策当跨国公司之间进行商务合作时，众多不和谐的因素都是由文化差异导致的。文化发展趋势可大致分为继承性，多样性，冲突和融合。近年来科技快速发展，交通更为便利，加强了国与国之间的沟通与交流，缩小了世界范围。在传承文化的过程中，由于自身视野越发开拓，因此接触到的文化种类越来越多，因为不同区域文化存在较大的差异，所以为了便于沟通与交流不同文化开始融合，同时也存在一些文化被毁灭或吞噬的现象。这种矛盾性

42、集中表现为文化冲突。导致文化冲突的，本质上是文化差异。从社会的发展史角度看，应采取正确的态度面对文化差异，开拓自身文化视野，从而令自身适应能力有所提升，使文明得以传承。唯有了解跨文化差异，驾驭合作中的商务技巧才能成功完成国际商务合作。5.1 培养跨文化意识在文化背景不停的商务合作中，商务人员面在文化差异影响下产生的一种商务意识即为跨文化意识。换而言之，跨国公司在国际贸易中原有文化价值观念已难以满足其在未来发展的要求，为了更好的发展，跨文化意识的存在具有一定必要性。所以，国际贸易工作者应该认识到跨文化意识的重要性，从而较少或避免文化冲突现象的出现，对文化差异应予以尊重与理解，当合作时因文化差异而

43、产生分歧应采取恰当的解决方式，并在合作结束后针对文化差异进行沟通与交流，从而消除文化差异带来的影响。在国际商务合作中，“文化休克”现象表现为在与不同文化背景的人进行沟通与交流时，难以理解对方变现出来的行为，并因此产生烦躁等情绪。由于利益是商务合作的核心，所以在合作时双方对自身利益均较为重视，若交流与沟通出现问题，在“文化休克”的影响下对合作会造成一定影响，甚至失去合作的机会。但从另一个角度考虑，“文化休克”也是一种高度的自我成长，它会给我们提供适应新环境的机会，促使我们学习新的文化知识。因为难以避免“文化休克”这一现象，所以可以采取下述应对措施，当面临跨文化冲突时，主体在交流过程中要具有一定灵

44、活性与创新性，并且要具备丰富的专业知识，以便于对现状具有明确的认识，从而具备将这种文化冲突改变的能力，对彼此的文化进行包容，培养跨文化意识。关于跨文化合作的商务意识，在上海通用汽车有限公司的合资合作中已得到了初步的验证，这说明了跨文化意识不是理想化的概念，而是可操控、可实现的。中方总经理在合资会的最初便说明了文化融合的重要性，并提出灵活务实、重视上海通用汽车利益，对行为予以规范以及学习和理解，并将其作为共同文化的基础与核心，由于上述几点中首个字母均为“S”，所以又将这一理念称之为“4S”合作理念。中美合作因价值观念相同，因此为接下来的合作奠定了良好的基础，创立的文化基础促进了之后的沟通与成功，

45、所以中美跨文化合作中“4S”合作理念是其主要体现。5.2 掌握跨文化的商务技巧理解与组织文化的能力是跨文化商务在合作中需要必备的能力，除此之外还应具有多视角、系统的思维能力以及建立关系能力和适应能力等。态度：对国际贸易中文化差异的思考感性，同时决策能力也受到文化与语言的影响，因此还应具有跨文化能力与外交能力。在国际贸易中，上述能力尤为重要。但是只有在商务环境中进行在职培训以及大量的实践经验等磨炼才能培养上述能力。所以在职人员对此应有所重视并加强与之相关的培训等，而商务人才虽然能力相对较强但是仍需培养自身跨文化商务沟通的意识，在充分了解对方的商务合作风格的基础上，形成不同的合作技巧。美国人主要有直接，率真，短短的寒暄作为友好的表示；珍惜时间，注重效率；重合同，守信用的特点。因而，在与美国人进行商务合作时，充分利用寒暄时的契机，讲求效率和直接，最好一次性达成合作；美国人生活节奏快，时间观念强，因而要事前做好准备，不做不速之客；最后，在合作时，我们应带上合格的律师，谨慎地签订合同，严格地守约，保障合作成功，并可防