07第七章非营利组织的人力资源管理

1、第七章、非营利利组织的的人力资资源管理理本章我们们来学习习非营利利组织的的人力资资源管理理。人力资源源管理是是非营利利组织内内部管理理的基本本职能之之一。非非营利组组织的人人力资源源包括有有酬员工工和志愿愿者两大大类，人人力资源源管理理理应涵盖盖这两类类人员。鉴于志志愿者管管理的重重要性，本本书第88章将单单独论述述。因此此，本章章所讨论论的人力力资源管管理主要要是以有有酬员工工为对象象，介绍绍有关的的人力资资源管理理的基本本内容。人力资源源管理的的对象是是人。人人是非营营利组织织最宝贵贵的资源源，对人人的管理理是一切切管理的的核心。著名管管理大师师彼得杜拉克克称：“管理的的真谛在在于它是是一

2、门关关于人的的学问”，而人人力资源源管理就就是这门门学问的的引论。非营利组组织的人人力资源源管理要要比企业业的人力力资源管管理做起起来更困困难。因因为非营营利组织织的员工工不仅是是为了生生计而工工作，更更是为了了一种理理想而来来。这是是非营利利组织人人力资源源管理最最大的优优点，但但也造成成了组织织的任务务格外沉沉重：既既要激励励大家的的工作热热情，又又要赋予予工作以以特殊的的意义(Druuckeer，19990)。本章从上上述观念念出发，紧紧扣非营营利组织织的特性性，阐述述非营利利组织人人力资源源管理的的基本知知识。全全章分为为八节：第1节从人人力资源源管理及及其历史史演变来来介绍非非营利组

3、组织人力力资源管管理的特特点；第第2节说明明非营利利组织的的人力资资源配置置及其主主要角色色；第33节介绍绍非营利利组织的的员工录录用；第第4节阐述述作为非非营利组组织人力力资源管管理重要要环节之之一的绩绩效评估估；第55节讨论论授权；第6节说明明非营利利组织的的员工报报酬和激激励机制制；第77节介绍绍培训和和管理人人员开发发；第88节简述述非营利利组织的的员工职职业生涯涯规划。本章要要点非营利利组织和和企业一一样，其其人力资资源管理理的核心心内容包包括招人人、用人人和留人人，但非非营利组组织具有有较高的的理想性性，强调调通过人人力资源源管理实实现组织织的宗旨旨。非营利利组织的的人力资资源管理

4、理面对的的是三个个层面：领导者者、管理理者、执执行者。管理者者的主要要职能包包括计划划、组织织、识人人善用、引导和和控制五五个方面面。非营利利组织员员工录用用包括四四个主要要环节：人力资资源规划划，工作作分析，招招聘，录录用。绩效评评估是人人力资源源管理的的关键环环节。绩绩效评估估是对员员工在一一个既定定时期内内对组织织的贡献献作出评评价的过过程。通通过绩效效评估，能能够起到到鼓励先先进、鞭鞭策落后后的作用用，激发发员工的的工作积积极性，促促进组织织的发展展。授权是是非营利利组织人人力资源源管理中中非常重重要的一一种机制制；一个个好的管管理者要要懂得授授权。非营利利组织同同样需要要向其员员工支

5、付付报酬，这这和企业业的薪酬酬概念大大致相同同，包括括工资、福利和和其他。除报酬酬外，非非营利组组织有特特色的激激励因素素在于非非金钱、非物质质的东西西。培训是是非营利利组织适适应环境境变化、提升员员工素质质、开展展能力建建设的重重要环节节，非营营利组织织对员工工的培训训主要有有两个目目的：一一是向员员工传授授技能，二二是强化化组织宗宗旨并塑塑造组织织文化。非营利利组织应应该帮助助员工进进行职业业生涯规规划，并并对认同同其组织织宗旨的的职业生生涯发展展进行管管理。7.1 人力力资源管管理和非非营利组组织所谓人力力资源，笼笼统地说说，指的的是能够够推动国国民经济济和社会会发展的的、具有有智力和和

6、体力劳劳动能力力的人的的总和，包包括数量量和质量量两个方方面。非非营利组组织的人人力资源源管理，指指的是这这样一个个过程：为了实实现组织织的宗旨旨，利用用现代人人力资源源管理理理论，不不断获得得人力资资源，并并对所获获得的人人力资源源进行整整合、调调控及开开发，给给予各种种形式的的报酬，从从而有效效地加以以开发利利用并使使之可持持续发展展的过程程。从根根本上来来说，人人力资源源管理是是实现组组织宗旨旨的一种种手段，所所以也可可以说人人力资源源管理就就是利用用人力资资源实现现组织宗宗旨的过过程。人力资源源管理源源于英国国的劳动动管理，并并经由美美国的劳劳动人事事管理演演变而来来。200世纪880

7、年代代初，人人本主义义管理凸凸显，人人力资源源管理应应运而生生。人力力资源管管理和早早期的人人事管理理有很大大的区别别，人事事管理一一般限于于事务性性的工作作，不涉涉及组织织的决策策，地位位较低，而而人力资资源管理理更具战战略性、未来性性和整体体性。人人力资源源管理从从简单的的事务性性工作转转为为实实现组织织的宗旨旨而建立立一个人人力资源源规划、开发、利用与与管理的的系统，人人力资源源主管出出现在组组织的高高层领导导中，参参与组织织的战略略决策。现代人力力资源管管理和开开发，突突出“人”的核心心地位，强强调以刺刺激、激激励和引引导人的的行为为为主要任任务，促促使组织织的人力力资源发发挥最大大的

8、效能能。其内内涵涉及及组织开开展活动动和组织织自身发发展中的的招人(人力资资源规划划、工作作分析、招聘和和选拔录录用)、用人(培训、考核、职业生生涯规划划)、留留人(组组织宗旨旨、文化化、激励励、适当当的薪酬酬)等重重要的方方面。在过去，人人力资源源管理一一向在企企业中使使用，非非营利组组织很少少谈及。在非营营利组织织中，更更多谈到到的是志志愿、奉奉献、爱爱心、公公益等概概念，许许多组织织认为志志愿的成成分大于于雇用，不不愿意采采用以雇雇用为基基础的人人力资源源管理。但是组组织管理理严峻的的现实，使使非营利利组织不不得不向向企业学学习，重重视如何何管人的的技术。因为非非营利组组织的管管理者同同

9、样不愿愿意看到到如下现现象：(1)吸收收一个不不合适的的人来从从事工作作，出现现高的流流动率；(2)属下下员工工工作不尽尽力；(3)在无无效的面面谈上浪浪费大量量的时间间；(44)属下下员工感感觉到自自己得到到的报酬酬和组织织中的其其他人相相比不公公平或不不公正；(5)由于于缺乏对对员工的的培训而而使组织织效率受受损，等等等。而而人力资资源管理理能够有有效地解解决这些些问题。非营利组组织的人人力资源源管理同同样是招招人、用用人和留留人，这这些是和和企业人人力资源源管理相相同的地地方，可可以向企企业借鉴鉴。但是是，非营营利组织织具有较较高的理理想性，其其员工带带着他们们的价值值观和理理念进入入组

10、织，对对组织和和主管有有着比对对企业更更高的期期待，这这使非营营利组织织的人力力资源管管理显得得更为复复杂。管管理得好好，可使使员工在在组织的的宗旨下下团结在在一起，产产生强大大的向心心力；管管理不好好，则组组织只会会成为满满足少数数个人愿愿望的工工具，对对组织帮帮助不大大，相反反会分散散资源不不利于发发展。非营利组组织人力力资源管管理的目目标是：吸引、招募合合适的潜潜在员工工；激励励员工；留住所所需的员员工；提提高组织织效率，改改进工作作质量；帮助员员工在组组织内发发展。特特别需要要强调的的是：以以人为本本的人力力资源管管理要求求把人视视为核心心资源，非非营利组组织必须须把帮助助员工在在组织

11、内内的发展展作为人人力资源源管理的的重要目目标，以以激励其其发挥潜潜能。人人力资源源管理的的长远目目标在于于为组织织的生存存、可持持续发展展、竞争争力和较较强的适适应性提提供充足足的人力力资源。7.2 非营营利组织织的人力力资源配配置及角角色任何一个个组织都都需要根根据自身身的资源源状况和和工作的的需要，来来决定用用什么人人、用多多少人和和怎么用用人。用用人的决决策可以以说是一一个组织织最终的的控制。工作人人员的素素质、表表现及其其积极性性的发挥挥，决定定了一个个组织的的绩效和和能力。所以有有人说，有有什么样样的人就就有什么么样的组组织(萧萧新煌，2000，p.208)。在非营利利组织中中，有

12、理理事、专专职员工工和志愿愿者三种种基本人人员，他他们各司司其职、各尽其其能，分分别扮演演不同的的角色，发发挥不同同的作用用。只有有这样，一一个非营营利组织织才能有有效运作作。一般般来说，理理事会成成员并不不拿报酬酬，具有有志愿性性，也可可归为志志愿者。按照非营营利组织织人力资资源的配配置格局局和角色色特点，一一个组织织大体可可以分为为三个基基本层次次：一为为领导层层，负责责决策和和指导；二为管管理层，负负责配置置和组织织资源；三为执执行层，负负责落实实和完成成工作。其中领领导层和和管理层层是非营营利组织织人力资资源配置置的核心心。关于领导导层的功功能和作作用，在在本书的的第4章“领导决决策”

13、中已经经作了详详细的介介绍。这这里主要要谈谈管管理者的的角色定定位。非营利组组织在人人事结构构上较之之政府与与企业趋趋于扁平平化、网网络式。一个组组织的管管理层通通常包含含了三种种角色：秘书长长、部门门主管、项目主主管。管理层的的主要职职能包括括五个方方面：1.计划划(Pllannningg)。按按照组织织宗旨和和目标提提出并贯贯彻具体体的行动动计划，实实现目标标。2.组织织(orrganniziing)。有效效配置资资源，合合理分工工负责，划划定成员员的责权权并进行行监督、指导。3.识人人善用(staaffiing)。选择择好员工工，以适适定岗，以以岗划线线，以线线授权。4.引导导(diir

14、ecctioon)。对部下下的工作作进行有有效地领领导、培培训、辅辅导、协协调等。通过引引导，使使每天的的工作和和计划协协调一致致。5.控制制(coontrrolllingg)。评评估工作作绩效和和成果，实实行有效效奖罚，激激发员工工的积极极性。非营利组组织的人人力资源源管理主主要针对对有酬员员工和志志愿者展展开。虽虽然本章章只讨论论有酬员员工的人人力资源源管理，但但是这并并不是说说志愿者者管理独独立于非非营利组组织的人人力资源源管理，志志愿者管管理也是是人力资资源管理理的一部部分，只只不过考考虑到对对有酬员员工的人人力资源源管理和和企业比比较接近近，而志志愿者管管理则更更具特色色，分开开来讨

15、论论更容易易阐述清清楚。事事实上，在在实际的的非营利利组织的的人力资资源管理理中，常常常并不不设立专专门的志志愿者管管理部门门，而是是统一地地将这部部分职能能归属于于人力资资源管理理部门。7.3 员工工录用非营利组组织的人人力资源源管理始始于员工工的录用用。它包包括四个个主要环环节：人人力资源源规划，工工作分析析，招聘聘，录用用。7.3.1 人力资资源规划划人力资源源规划是是录用员员工的基基础，只只有明确确了人力力资源规规划，才才可能对对所需的的工作岗岗位进行行工作分分析，进进而找到到合适的的员工。人力资源源规划是是指根据据组织的的宗旨和和近期的的战略目目标，科科学地预预测组织织在未来来环境变

16、变化中人人力资源源供给与与需求的的状况，制制定必要要的获取取、利用用、保持持和开发发人力资资源的策策略，确确保组织织对人力力资源在在数量上上和质量量上的需需求，使使组织和和个人的的长远利利益得到到保证。人力资源源规划不不是可有有可无的的，人力力资源规规划对于于组织的的健康发发展极为为必要。这是因因为：1.非营营利组织织中的职职位空缺缺是经常常的现象象，需要要对人员员的补充充作出规规划；2.流动动率的存存在，需需要经常常录用新新人；3.非营营利组织织的活动动往往以以项目的的形式开开展，临临时性很很强，需需要提前前作出规规划；4.人力力资源规规划可以以减少不不确定性性。人力资源源规划的的内容包包括

17、总体体规划和和单项业业务规划划两个方方面。总总体规划划是有关关规划期期内人力力资源开开发与利利用的总总目标、总政策策、实施施步骤及及总预算算的安排排。单项项业务规规划包括括：人员员补充计计划、人人员使用用计划、升降降职计划划、教育育培训计计划、薪薪酬计划划等。一一旦人力力资源计计划制定定以后，各各项工作作按照计计划进行行。制定人力力资源规规划需要要经过信信息收集集、人力力资源需需求供供应预测测、制定定单项业业务规划划等步骤骤。信息息收集是是为进一一步的规规划做准准备，包包括本领领域内的的人才情情况、劳劳动力市市场、竞竞争环境境等外部部环境信信息，以以及本组组织发展展战略、项目活活动、人人力资源

18、源现状、离职率率、员工工流动状状况等内内部环境境信息。根据这这些信息息，就可可以作出出人力资资源需求求的短期期和长期期预测，及及人力资资源的内内部供给给、外部部供给预预测，使使用的方方法包括括主观判判断法、工作负负荷法、趋势预预测法、多元回回归分析析法等等等。根据据收集到到的信息息作出分分析和预预测，制制定出具具体的人人力资源源获取、使用、保持等等策略，以以指导组组织的人人力资源源管理。最后，在在本期员员工录用用完毕时时，相关关信息必必须反馈馈给人力力资源规规划部门门，研究究人力资资源规划划是否精精确，实实施的计计划是不不是达到到目标，以以备下一一次制定定规划时时作出调调整。7.3.2 工作分

19、分析一个组织织在用人人时，首首先要考考虑的是是：要人人来干什什么?这这就要进进行工作作分析。工作分析析是指对对组织中中某个特特定工作作职务的的目的、任务或或职责、权力、隶属关关系、工工作条件件、任职职资格等等各种相相关信息息进行收收集与分分析，以以便对该该职务的的工作作作出明确确的规定定，并确确定任职职者资格格的过程程。工作分析析是招人人的前提提，只有有明确了了组织的的需要才才能决定定录用什什么样的的人。工作分析析的具体体内容包包括以下下八个方方面：1.哪一一个职位位需要人人?名称称是什么么?2.需要要工作多多久?在在职期限限如何?3.工作作的重要要性如何何?4.做什什么和如如何做?最好列列出

20、每一一项工作作的内容容、要求求、责任任及所花花的时间间比率。5.工作作开始前前需要具具备什么么样的教教育水平平?需要要进行怎怎样的培培训?6.说明明组织内内各项主主要工作作和职位位的相互互关系，最最好给出出简明的的图示。7.说明明工作在在组织内内部和组组织外部部需要联联络、接接触的入入或组织织。8.其他他需要担担负的辅辅助性工工作。实际上，工工作分析析不仅仅仅在招聘聘员工时时使用，也也应用于于其他情情况。当当出现以以下情况况时，就就需要进进行工作作分析：(1)需要要招聘新新员工时时，发现现很难确确定用人人的标准准；(22)缺乏乏明确完完善的书书面职位位说明，对对岗位的的职责和和要求不不清楚；(

21、3)虽然然有书面面的岗位位说明，但但与实际际工作的的情况不不符，很很难按照照它去实实施；(4)经常常发生推推矮扯皮皮、职责责不清或或决策困困难等现现象；(5)刚刚刚经过了了组织机机构和工工作流程程的调整整；(66)当需需要对员员工进行行绩效考考核时，发发现没有有根据岗岗位确定定考核的的标准；(7)当需需要建立立薪酬体体系时，发发现无法法将各个个职位的的价值进进行评价价。工作分析析首先需需要收集集信息。信息的的来源包包括：书书面资料料、任职职者的报报告(新新职位则则没有此此项)、同事的的报告、直接观观察。收收集信息息由工作作分析的的专家或或工作任任职者、上级主主管来承承担。工作分析析的方法法包括

22、：(1)非结结构性方方法，如如访谈法法、观察察法、参参与职务务法、利利用工作作日志等等；(22)半结结构性方方法，如如关键事事件法；(3)结构构性方法法，如任任务调查查表、功功能性工工作分析析、工作作分析问问卷(PPAQ)等。工作分析析最后形形成工作作描述和和工作规规范两个个文件，具具体说明明工作的的物质特特点和环环境特点点，工作作内容与与特征，工工作职责责与权力力，工作作目的与与结果，工工作标准准与要求求，工作作时间与与地点，工工作岗位位与条件件，工作作流程与与规范，以以及任职职者所需需的条件件等等。7.3.3 招聘招聘是实实现组织织目标的的战略过过程，通通过招聘聘，组织织将那些些符合本本组

23、织宗宗旨和文文化，并并能在本本组织中中施展才才华从而而获得成成功的人人们吸引引进来。招聘同同时也是是一个和和竞争对对手过招招的过程程，可以以借机宣宣传组织织，扩大大组织的的影响力力。招聘应该该坚持公公开、公公平、公公正的原原则。成成功的招招聘可以以减少离离职率，为为组织输输入新生生力量，支支持非营营利组织织活动的的展开。影响招聘聘的因素素包括内内部因素素和外部部因素两两个方面面。内部部因素包包括：待待聘岗位位的性质质、组织织宗旨和和文化等等；外部部因素包包括：法法律法规规、竞争争对手情情况、人人才供应应情况等等。招聘的一一般原则则有二：一是要要找最合合适的人人，而不不是最好好的人；二是要要明确

24、到到底需要要什么样样的人?应该具具备什么么资格与与技术?招聘应是是一个有有序的过过程。招招聘的一一般程序序，在上上述工作作分析的的基础上上，包括括以下七七个步骤骤：1.报名名。通过过适当的的渠道(电话、网络、当面等等)，让让符合条条件的人人前来报报名。2.答复复。与所所有的报报名者保保持联系系，就报报名结果果及时答答复对方方，以免免有损组组织形象象。3.审查查。经过过事前审审查，挑挑选较合合适的人人选。4.考试试。按照照实际需需求的不不同，选选择不同同的方式式、内容容进行考考试，一一般为书书面考试试。5.面试试。注意意“交流”、“对话”和“倾听看看法”，有效效的面试试包括如如下环节节：(11)

25、计划划安排：对面试试的目的的、方式式、时间间、场所所、人员员及程序序等，都都要事先先作出有有计划的的安排。(2)联系系沟通：事先与与面试者者建立定的联联系，有有利于面面试的顺顺利进行行。(33)提出出问题：可以结结构式或或非结构构式两种种方式提提出问题题，但问问题要简简捷、明明确；尽尽量避免免集中于于一个人人提问。(4)结束束面试：直接告告诉对方方时间已已到、结结束面试试。不要要给承诺诺，告诉诉对方面面试后的的下一个个步骤。每次面面试后应应立即给给予评分分。(55)复试试：复试试是针对对通过第第一次面面试的人人所采取取的复审审，一般般进入复复试即为为选用对对象。6.考察察。可通通过正面面或侧面

26、面，或经经由候选选人推荐荐介绍，或或从候选选人周围围获取信信息，考考察了解解候选人人有关情情况，通通常采取取书面、电话、访谈等等方式，借借以作出出全面的的判断。7.通知知。对录录取者和和未被录录取者，都都要发出出正式的的通知。对录取取者，要要告知其其报到的的时间和和要求；对未被被录取者者，要明明确通知知其未被被录取。需要强调调的是，不不要陷入入这样一一个误区区：招聘聘是录用用新人，应应该从组组织外部部招聘。实际上上，招聘聘的渠道道包括组组织外部部和组织织内部，而而且往往往在组织织内部能能找到更更为合适适的人选选。在组组织内部部招聘，具具有如下下优点：(1)员工工有被承承认感，能能提高其其积极性

27、性和绩效效；(22)减少少离职率率；(33)提高高员工对对组织的的忠诚度度，使之之能长远远考虑管管理问题题；(44)对员员工的了了解比较较深人，减减少风险险；(55)节省省招聘成成本和时时间。所所以，尽尽管存在在面窄、易近亲亲繁殖等等缺点，内内部招聘聘的应用用还是很很广泛。内部招招聘主要要通过提提升、工工作调换换、内部部人员重重新聘用用的形式式进行。7.3.4 录用一旦接到到录取道道知，即即被确认认录用为为该组织织的员工工。录用用程序一一般包括括：1.签订订合同。录用新新员工后后的第一一件事，是是要明确确告知员员工的权权利与义义务。根根据我国国劳动动法规规定，组组织和员员工一旦旦形成劳劳动关系

28、系，须签签订劳动动合同。劳动合合同应以以书面形形式订立立，并包包括以下下条款：(1)劳动动合同期期限；(2)工作作内容；(3)劳动动保护和和劳动条条件；(4)劳动动报酬；(5)劳动动纪律；(6)劳动动合同终终止的条条件；(7)违反反劳动合合同的责责任。组组织一般般都与新新员工协协商一定定的试用用期，以以明确双双方的选选择。在在试用期期间不签签订正式式的劳动动合同，而而代之以以合约式式的临时时合同，内内容可从从略。2.上岗岗培训。对新加加入组织织的员工工要进行行上岗培培训，培培训的内内容、形形式、时时间等可可根据组组织需要要而定，有有关培训训的内容容在本章章第6节中还还要介绍绍。这种种培训直直接

29、关系系到员工工上岗后后对工作作的适应应性及其其表现、全面的的培训是是对员工工的一种种鼓励。3.试用用期。员员工开始始工作的的最初一一段时期期为试用用期，通通过实际际工作确确认彼此此是否适适合。试试用期长长短根据据组织政政策有所所不同。试用期期间员工工的基本本待遇、权利与与义务不不变。我我国劳劳动法规规定：试试用期不不得超过过半年。4.正式式任用。试用期期结束后后，要通通过一定定形式通通知员工工正式任任用，并并正式签签订劳动动合同。7.4 绩效效评估绩效评估估是人力力资源管管理的关关键环节节。绩效效评估是是指收集集、分析析、评价价和传递递有关员员工在其其工作岗岗位上的的工作行行为表现现和工作作结

30、果方方面的信信息情况况的过程程。简单地说说，就是是对员工工在一个个既定时时期内对对组织的的贡献作作出评价价的过程程。绩效评估估是奖励励、薪酬酬调整、职务升升迁等激激励措施施的基础础。通过过绩效评评估，能能够起到到鼓励先先进、鞭鞭策落后后的作用用，激发发员工的的工作积积极性，促促进组织织的发展展。通过过绩效评评估，还还可以确确定一个个组织及及其成员员是否在在最有效效率的状状态下开开展工作作，同时时检查组组织的目目标是否否得到了了贯彻执执行，以以便及时时发现人人职不相相匹配的的情况，及及时进行行调整。通常情况况下，一一个非营营利组织织的绩效效评估包包括三个个层面：员工的的绩效评评估、项项目主管管和

31、部门门主管的的绩效评评估、秘秘书长和和组织运运作的绩绩效评估估。绩效效评估的的考核者者包括：(1)上级级领导，如如员工的的绩效评评估由主主管来主主持，主主管的绩绩效评估估由秘书书长来执执行，而而秘书长长的绩效效评估以以及整个个组织运运作的绩绩效评估估，则应应由理事事会来负负责；(2)同级级(同事事)；(3)下级级；(44)自我我评估；(5)受益益者，即即组织提提供服务务的消费费者；(6)专设设的绩效效评估小小组等。绩效评估估的内容容也在不不断发展展。传统统的绩效效评估包包括三个个方面的的内容：工作态态度(德德)，工工作能力力(能)，工作作成效(绩)。根据博尔尔曼(BBoreemann)的两两因

32、素论论，现代代的绩效效评估包包括任务务绩效和和周边绩绩效。所所谓任务务绩效，就就是与被被考核人人员的职职责、任任务的工工作结果果直接相相联系，从从工作的的数量、质量和和时效等等方面加加以评价价，结合合工作产产出确定定衡量标标准；所所谓周边边绩效，就就是对达达成职责责、任务务，以及及对组织织运行有有影响的的支持工工作因素素，涉及及对工作作态度、工作风风格、组组织协作作、人员员与团队队管理等等方面，用用典型行行为描述述来评价价。也有学者者提出操操作性的的绩效评评估，在在内容上上，包括括以下五五个方面面：(11)明确确工作的的责任：工作的的责任是是否清楚楚?任务务是否明明确?(2)检查查工作的的结果

33、：一定的的时期内内做了什什么?如如何完成成的?完完成的质质量如何何?(33)衡量量工作的的绩效：将结果果量化为为一定的的指标，尽尽可能进进行定量量评估。(4)提出出工作的的目标：在评估估基础上上提出新新的工作作目标，包包括短期期和长期期目标。(5)制定定工作的的策略：为实现现工作目目标，须须采用什什么手段段和方法法?为了有效效地开展展绩效评评估，应应注意如如下原则则：(11)以部部门为单单位分层层分类进进行考核核。把考考核对象象分为管管理类、技术类类、专业业类、营营销类等等，是为为了使考考核层次次更为清清晰，避避免跨类类之间难难以评估估的尴尬尬。(22)公开开、公正正、公平平原则。绩效评评估过

34、程程必须清清晰透明明，要公公布对每每个人的的考核结结果，让让大家明明白。统统一的标标准很重重要，但但评估之之前还需需要沟通通。(33)民主主原则。在考核核中充分分尊重来来自各方方面的意意见和反反馈，有有必要的的话，设设立监督督和申述述机制。(4)绩效效评估不不算总账账：要把把日常性性的评估估和年度度评估结结合起来来。在企业的的人力资资源管理理中，已已经发展展了丰富富的绩效效评估方方法，这这些方法法可供非非营利组组织的绩绩效评估估参考使使用。这这些方法法有：(1)评级级量表法法。这是是采用最最普遍的的方法，由由考核者者根据量量表，对对员工每每一个考考核项目目的表现现作出评评价和积积分，常常用五点

35、点量表。(2)个体体排序法法。(33)配对对比较法法，把每每一个员员工和其其他员工工配对，分分别进行行比较，每每一次比比较时，给给表现好好的员工工记“十”，最后后统计每每人得到到“十”的个数数。(44)基准准人物比比较法，选选出基准准员工作作为标准准，其他他人员与与之进行行比较。(5)关键键事件记记录评价价法。(6)强制制分布法法。(77)行为为锚定等等级评级级法，等等等。需要强调调的是，无无论使用用哪种方方法，对对组织内内的所有有人员进进行绩效效评估后后，需要要再进行行绩效评评估面谈谈。面谈谈的主要要目的在在于：(1)对员员工的评评估达成成双方一一致的看看法。(2)指出出其优点点所在，点点明

36、其有有待改进进的缺点点。(33)协商商下一个个考核周周期的工工作要点点及绩效效标准。面谈的时时候，需需要注意意以下原原则：(1)建立立并维护护彼此的的信任；(2)清楚楚地说明明面谈的的目的；(3)鼓励励员工说说话；(4)倾听听而不要要打岔；(5)避免免对立与与冲突；(6)集中中于绩效效而非个个性；(7)集中中于未来来而非过过去；(8)优点点和缺点点并重；(9)该结结束时立立即停止止；(110)以以积极的的方式结结束面谈谈。在总体上上，绩效效评估应应该注意意如下几几个方面面：(11)以相相对轻松松的方式式进行，避避免考试试的感觉觉和压抑抑感；(2)客观观地讨论论部属的的优缺点点，避免免言过其其实

37、；(3)避免免把应该该赞美或或批评的的事保留留到下次次才提出出；(44)批评评中肯，同同时提出出改进意意见；(5)慎重重填写考考核表，并并与相关关经理人人员沟通通；(66)考核核的真正正目的在在于激励励优秀员员工。7.5 授权权授权是非非营利组组织人力力资源管管理中非非常重要要的一种种机制。管理意昧昧着一种种责任，管管理者必必须对他他部下的的成败负负责。但但是，这这并不意意味着管管理者因因负责而而须包揽揽一切，事事必躬亲亲。一个个好的管管理者要要懂得授授权。授权是对对管理者者的一种种挑战：你能不不能充分分信任你你的部下下，以至至于把一一件很重重要的任任务交给给他?授授权将在在组织内内部形成成良

38、性的的互信和和互动，有有利于组组织的治治理，同同时促进进组织的的成长，也也带动组组织中个个人的成成长。但是授权权对于许许多非营营利组织织的领导导者来说说，是一一件易说说不易做做的事情情。有时时候管理理者不愿愿意授权权是因为为害怕别别人认为为他(或或她)不不够负责责，有时时候则是是因为一一些其他他的原因因：(11)授权权很花时时间，与与其教别别人做，不不如自己己动手做做；(22)在不不能确定定部下是是否有足足够的能能力完成成任务的的时候，交交给他不不放心；(3)授权权需要持持续的沟沟通才能能有效，这这一点很很难做到到；(44)管理理者往往往掌握着着特殊的的经验、信息、技术等等，完成成任务可可能比

39、手手下人更更容易些些。管理学教教授亨利利明茨伯伯格分析析指出：只需要要单项专专长的任任务容易易授权，但但是，如如果任务务需要数数项专长长，或者者是需要要管理者者掌握的的特殊资资源呢?此时管管理者如如同神经经中枢一一样，掌掌握了珍珍贵的资资源和发发号施令令的权力力，但是是又无法法事必躬躬亲。类类似这样样的任务务就需要要授权。管理者往往往陷入入这样的的困境，他他们掌握握着所需需的知识识，他们们可能是是完成任任务的最最佳人选选，或至至少最具具整体观观。但是是，随着着组织的的发展，工工作任务务会不断断增加，如如果他们们不授权权，他们们将会忙忙得焦头头烂额，同同时又无无法尽责责。以下是一一些关于于授权的

40、的基本原原则：1.让授授权成为为绩效评评估的一一项内容容。如果果你想培培养部下下勇挑重重担的精精神，就就让新任任务成为为绩效评评估的一一个目标标，让你你的部下下去努力力。这项项措施无无疑对授授权的实实施是非非常有利利的。2.不要要只授责责任，却却不授权权力。要要让责任任和相应应的权力力一同授授予你的的部下，让让他努力力去做，并并有权力力执行和和评估。这点非非常重要要。否则则，得到到授权的的部下将将无法开开展工作作，最后后的成效效可想而而知。3.要允允许出错错，宽容容公正。错误在在所难免免，只是是不能一一再重复复。对部部下出的的错，要要宽容公公正，并并主动承承担责任任，同时时给予部部下一定定的指

41、导导和支持持。4.不要要允许越越权报告告，也不不要越权权承诺。一旦授授权，要要充分尊尊重被授授权人的的权威。不要因因为自己己仍然想想保留决决策权，而而允许甚甚至鼓励励他人越越过被授授权人向向你报告告，也不不要越权权轻易向向人作出出承诺。5.授权权要掌握握员工的的个性差差别。员员工之间间的差别别是客观观存在的的，管理理者必须须清楚这这些差别别。有些些员工可可能很希希望承担担更多的的责任，有有的人则则会因此此而很不不高兴，并并尽可能能逃避；有些员员工可能能已经准准备好了了承担责责任，有有些则还还没有。授权的的时候，根根据员工工的具体体状况进进行授权权，忌讳讳强制措措施。俗俗话说：强扭的的瓜不甜甜。

42、6.授权权时机的的把握。要在有有充足的的时间、精力和和事先准准备的时时候授权权；不要要在你没没有时问问、顾不不过来的的时候轻轻率地授授权。同同时，也也要估计计授权给给下属的的责任的的大小，对对那些一一定完不不成的任任务不要要授权。7.谨慎慎授权。作为管管理者，绝绝不是什什么都能能够授权权的。有有些情况况下不宜宜授权：(1)当情情况很敏敏感的时时候；(2)当风风险很高高的时候候；(33)当组组织的主主要骨干干都牵涉涉其中的的时候等等。7.6 报酬酬与激励励机制“报酬”和企业业的薪酬酬概念大大致相同同，包括括工资、福利和和其他。工资包括括基本工工资、奖奖金和津津贴、补补贴。基基本工资资是根据据劳动

43、者者所提供供的劳动动的数量量和质量量，按事事先规定定的标准准付给劳劳动者的的劳动报报酬，也也可以说说工资是是劳动力力的价格格；奖金金是对员员工超额额劳动的的报酬；津贴和和补贴则则是对员员工在特特殊劳动动条件、工作环环境中的的额外劳劳动消耗耗和生活活费用额额外支出出的补偿偿，通常常把与生生产相联联系的补补偿称为为津贴，把把与生活活相联系系的补偿偿称为补补贴。工工资、奖奖金、津津贴等是是直接以以货币形形式支付付的报酬酬。此外外，还有有包括各各种带薪薪假期、各种保保险、住住房补贴贴、交通通补贴等等在内的的问接支支付的报报酬，称称为福利利。对于非营营利组织织的员工工来说，他他们到非非营利组组织工作作，

44、往往往不仅仅仅是为了了生计，他他们还为为了某种种希望，为为了得到到精神上上的满足足和享受受。因此此，对他他们精神神上采取取一定的的激励措措施也是是非常必必要和重重要的，这这也可以以算是对对非营利利组织员员工的一一种“报酬”。报酬制度度的设计计要求公公平性、外部平平等性、竞争性性、激励励性、经经济性等等。报酬酬管理受受到组织织的宗旨旨、文化化的影响响，由此此而确定定组织的的报酬管管理战略略。根据据报酬管管理战略略，确定定组织报报酬的总总体水平平，即采采用高报报酬，中中等报酬酬，还是是低报酬酬等。报酬是组组织用以以激励员员工的基基本因素素。非营营利组织织的专职职员工和和企业的的职工、政府的的公务员

45、员一样，需需要运用用报酬机机制来调调动其积积极性。关于非非营利组组织的报报酬水平平一直是是一个有有争议的的问题，国国内外不不少人主主张应维维持低薪薪水平，理理由是非非营利组组织的经经费主要要来自社社会捐赠赠，其财财政基础础薄弱，同同时人们们之所以以到非营营利组织织工作，也也愿意牺牺牲部分分经济利利益等。但是我我们认为为，作为为非营利利组织，如如果要发发展壮大大，必须须吸引越越来越多多的优秀秀人才；如果要要较长时时间地留留住精英英，必须须有较好好的报酬酬水平。因此我我们主张张，非营营利组织织需要提提倡“以薪养养业”、“以薪养养德”。报酬制度度的制定定受到外外在因素素和内在在因素的的影响。(1)外

46、在在因素包包括：劳劳动力市市场的供供需关系系和竞争争状况，地地区和行行业特点点与惯例例，当地地生活水水平，国国家的法法令与法法规等；(2)内在在因素包包括：本本组织的的活动性性质与宗宗旨、组组织的运运作情况况和财务务状况、组织的的管理哲哲学等。制定了了报酬制制度，就就确定了了每一特特定职务务或岗位位的具体体薪酬水水平，每每一位员员工个人人的具体体薪酬水水平，以以及薪酬酬的支付付和提升升形式等等。制定工资资制度是是一个有有序的过过程：(1)需要要考察其其他非营营利组织织的工资资及报酬酬水平，选选取其中中相似组组织的若若干资料料，从中中整理出出每个职职位的最最高、最最低及平平均工资资水平，结结合福

47、利利待遇，即即可作为为外部平平等性的的依据；(2)研究究制定组组织的付付酬原则则和策略略。根据据各个岗岗位的职职务设计计和工作作分析，作作出职务务评价(即对组组织中各各个职位位的相对对价值大大小进行行评估)；(33)制定定详细的的报酬结结构，包包括工资资分级与与定薪，工工资制度度的执行行、控制制与调整整等。职务评价价是个复复杂而困困难的过过程，做做好职务务评价是是制定合合理的报报酬体系系的关键键。所谓谓职务评评价，就就是根据据各种工工作中所所包含的的技能要要求、努努力程度度要求、岗位职职责和工工作环境境等因素素，对组组织中各各个职位位的相对对价值大大小进行行评估。通过职职务评估估确定工工作的相

48、相对价值值，使得得不同的的职务之之间可以以进行比比较，并并作为设设定工资资的基础础。职务务评价的的方法有有：1.排序序法。依依据“工作复复杂程度度”等总体体指标对对每个职职位的相相对价值值予以排排序。2.分类类法。将将各种工工作与事事先设定定的一个个标准进进行比较较，根据据职位的的相似性性进行分分类，通通常每类类中再分分级。3.因素素比较法法。把工工作所需需的技能能、努力力、责任任、工作作条件等等逐一比比较，以以加权的的方式综综合，这这是一种种量化的的排序法法。4.因素素计点法法。把多多个报酬酬因素分分为若干干个等级级，按照照工作的的实际情情况，对对每个因因素的各各种情况况进行计计点，这这是一

49、种种复杂的的量化职职位评价价技术。奖金并不不以职务务评价为为基础，而而是以阶阶段性的的员工绩绩效考核核为基础础。奖金金反映的的是员工工近期的的、一时时性的贡贡献与绩绩效。适适时的奖奖金激励励是工资资制的有有效补充充。通过过奖金能能肯定员员工的努努力，维维持员工工的工作作热情，不不断激发发他们的的创造性性。福利也是是报酬的的重要组组成部分分，其形形式可以以是金钱钱与实物物，也可可以是服服务机会会与特殊殊权利。福利不不以员工工对于组组织的相相对价值值来评定定，也不不以员工工的当前前贡献为为基础。通过福福利，满满足的是是员工多多方面、多层次次的需求求。经常常使用的的福利类类型有：住房福福利、交交通福

50、利利、饮食食福利、教育培培训福利利、医疗疗保健福福利、离离退休福福利、带带薪休假假、文体体旅游、咨询服服务、其其他生活活福利等等。除了报酬酬以外，非非营利组组织有特特色的激激励因素素在于非非金钱、非物质质的东西西，这种种激励是是非常重重要的。赫茨伯伯格认为为非营利利组织中中除报酬酬之外最最重要的的五个激激励因素素是：(1)成就就感；(2)成就就得到肯肯定；(3)工作作本身；(4)责任任感；(5)个人人的成长长与进步步的机会会。他的的研究表表明：激激励员工工最重要要的办法法是改变变工作内内容，让让工作本本身变得得更具有有挑战性性和激发发性。其其具体建建议是：减少对对员工的的控制；增加员员工对工工

51、作的责责任；在在必要的的时候重重组工作作，使之之更有意意义；扩扩大员工工的自主主范围，让让他们自自己决定定如何完完成工作作；增加加工作任任务和工工作量；让每个个人创造造性地设设计自己己的工作作内容，成成为该领领域的专专家。建设一个个良好的的组织氛氛围和文文化，也也是激励励机制中中不可或或缺的部部分。组组织内部部的互信信、互动动、互助助和经常常的沟通通，以及及民主、透明、公正的的管理政政策，是是激发员员工士气气、形成成团队精精神的重重要条件件，只有有在此基基础上才才能实行行有效的的人力资资源管理理。7.7 培训训与管理理人员开开发培训是非非营利组组织适应应环境变变化、提提升员工工素质、开展能能力

52、建设设的重要要环节，也也是人力力资源管管理的核核心内容容之一。所谓培训训，是指指给员工工传授其其完成本本职工作作所必需需的知识识、技能能、能力力和态度度的过程程。对员员工进行行培训的的主要目目的有两两个：一一是向员员工传授授技能，二二是强化化组织宗宗旨并塑塑造组织织文化。“培训”与“管理人人员开发发”使用的的技术和和步骤大大致相同同，但前前者重在在提供员员工完成成当前工工作所必必需的知知识技能能等，而而后者重重在为适适应未来来工作对对员工提提出更高高的要求求而进行行的一项项人力资资源投资资活动。两者尽尽管有上上述差别别，但是是在基本本步骤和和形式等等方面大大体相同同，下面面主要以以培训为为例详

53、细细说明。7.7.1 培训的的步骤培训通常常包括四四个基本本步骤：1.培训训需求评评估。培培训的第第一个步步骤是进进行培训训需求的的评估。培训需需求评估估有多种种方法可可以选择择：(11)循环环评估模模型是对对员工培培训需求求提供一一个连续续的反馈馈信息流流，以用用来满足足周而复复始地评评估员工工的培训训需求；(2)任务务绩效评评估模型型是根据据新员工工即将承承担的工工作任务务、对员员工的要要求来判判断员工工的培训训需求(利用工工作说明明和工作作规范)，根据据现有员员工的实实际绩效效与目标标绩效水水平之间间的差异异来进行行培训需需求评估估；(33)前瞻瞻性培训训需求评评估模型型是根据据预期的的

54、工作技技能，对对那些技技能不够够充分的的员工进进行培训训。此外，还还有诸如如与候选选培训对对象面谈谈、员工工行为观观察、问问卷调查查、技能能测试、过去项项目评估估、态度度调查、顾问委委员会等等方法可可以选用用。培训需求求评估为为设定培培训目标标、制定定培训方方案提供供了明确确的方向向。2.设定定培训目目标及计计划。培培训的第第二个步步骤是设设定培训训的目标标及计划划。培训训的目标标应着眼眼于提高高技能、传授知知识和强强化宗旨旨上。在在培训需需求评估估的基础础上，拟拟订培训训计划。培训计计划包括括长期培培训计划划、年度度培训计计划和单单位培训训计划。培训计计划中要要确定所所要采取取的培训训手段和

55、和方法，每每个组织织可以结结合自身身的条件件选用多多种不同同的方法法，如讲讲授、演演示、研研讨、视视听技术术、角色色扮演(亲身实实践)、案例分分析、远远距离培培训、程程序化教教学等等等。3.开展展培训。培训的的第三个个步骤是是开展培培训。培培训计划划的实施施通常有有两种方方式：脱脱产培训训和在职职培训。脱产培培训有利利于把新新的知识识和理念念带入组组织，效效果也比比较好，但但是需要要员工放放下工作作，代价价比较大大，成本本比较高高，一般般适用于于较为长长期的组组织外学学习，如如定点集集训、委委托代培培等；在在职培训训通常就就在组织织内部进进行，虽虽然效果果不及脱脱产培训训明显，但但代价和和成本

56、都都比较低低，主要要采用的的形式，如如接受有有经验的的员工或或上司的的训练、助理制制、工作作轮换等等。4.对培培训进行行评价。培训的的第四个个步骤是是对培训训进行评评价。对对培训的的评价可可以督促促培训质质量的提提高。对对培训的的评价指指的是对对在培训训中受训训者所获获得的知知识、技技能、态态度等应应用于工工作的程程度的评评估，即即对培训训效果的的评估。具体来说说，所要要评价的的问题包包括：员员工的工工作行为为是否发发生改变变?这些些变化是是否是培培训引起起的?这这些变化化是否有有助于组组织宗旨旨的实现现?下一一批受训训者在完完成相同同的培训训后是否否会发生生相同的的变化?7.7.2 培训的的

57、形式非营利组组织的培培训大体体分为四四种形式式：新员员工的上上岗培训训，在职职员工的的组织内内培训和和外派培培训，员员工终身身教育。1.新员员工上岗岗培训。上岗培培训是指指为使新新员工熟熟悉组织织、适应应环境、进人角角色，进进而掌握握基本知知识和要要领而进进行的一一系列培培训活动动，一般般在新员员工报到到后进行行。通过过新员工工上岗培培训，有有助于新新员工进进人群体体，消除除现实冲冲击造成成的不确确定感和和焦虑，有有助于培培养员工工对组织织的归属属感。上岗培训训的主要要内容包包括：(1)介介绍组织织的总体体情况和和宗旨，进进行相关关知识教教育(组组织的宗宗旨、理理念、历历史、特特点等，组组织的

58、行行政程序序及内外外环境关关系等，组组织对员员工的要要求和员员工应对对组织持持有的期期望等)；(22)新员员工所在在部门介介绍(部部门职能能、工作作职责、地点、安全规规定、绩绩效标准准、介绍绍同事等等)；(3)举行行座谈会会，进行行思考和和讨论(围绕组组织宗旨旨、个人人抱负、工作兴兴趣等)；(44)引见见介绍相相关人员员，参观观组织；(5)接触触具体的的工作环环境和特特点；(6)提出出问题。最后，要要对本次次活动作作一评估估：培训训内容是是否易理理解?形形式是否否有趣、灵活?是否具具有激励励效果?成本是是否合理理?2.在职职员工的的组织内内培训。主要通通过组织织内部定定期或不不定期举举办的培培

59、训，一一方面落落实工作作轮换制制度，使使员工熟熟悉不同同的工作作内容、学习方方法等；另一方方面外聘聘专家到到组织，安安排集中中训练或或项目咨咨询。3.在职职员工的的外派培培训。外外派培训训主要分分为两种种：一是是到正规规的大学学申请获获得学位位，二是是参加单单一学科科或讲座座的培训训班。外外派培训训较为系系统和规规范，但但费用较较高，并并要离职职学习。4.员工工终身教教育。终终身教育育是时代代发展的的需要，对对非营利利组织来来说尤其其重要。要求员员工以多多元方式式开展，包包括自学学、绩效效学习等等，请经经验丰富富的员工工为年轻轻员工授授课也是是一种有有效的形形式。如前所述述，管理理人员开开发和

60、培培训无论论在形式式上还是是在内容容上都很很相似，只只是在目目的上有有所差异异。管理理人员开开发是指指一切通通过传授授知识、转变观观念或提提高技能能来改善善目前或或未来工工作绩效效的活动动，其目目的是向向管理人人员提供供胜任其其工作的的领导技技能，当当然，最最终是提提高组织织的工作作绩效。管理人人员的开开发是相相当重要要的：内内部提升升是管理理人才的的主要来来源，这这就需要要对这些些人经过过某种开开发活动动以使其其具备承承担新工工作或未未来可能能工作的的能力；通过帮帮助现有有人员胜胜任更高高职务，可可保证组组织的连连续性；帮助管管理人员员高度认认同组织织宗旨，树树立正确确的价值值观和态态度。管