宝时得机械知识管理为核心的协同解决方案

1、宝时得机械以知识管理为关键协同平台积累、梳理、分享、利用、创新知识循环第1页此次交流重点关键纲要一、知识及知识管理相关定义和了解二、为何需要知识管理创新之基石、寻找可连续发展经营体系三、知识管理五大要素：对象、团体、制度、文化、技术四、宝时得集团知识管理项目标规划和详细实施步骤1、怎样对宝时得集团知识管理现实状况进行评测分析2、怎样对宝时得集团知识管理进行战略规划3、怎样设计宝时得集团知识管理体系建设五、知识管理十四项成功标准六、怎样躲避和处理知识管理过程常见难题七、案例介绍第2页知识及知识管理相关定义和了解第一部分第3页知识定义：指能帮助个人、团体或企业创造价值有用信息、数据等。知识管理定义

2、：是指经过计算机系统就是把企业内部各种存放在员工头脑中有用信息按照一定逻辑关系展现出来（让知识从隐形到显性）；能帮助企业、组织或个人，透过信息科技，将知识经由创造、分类、储存、分享、更新，并为企业或个人产生实质价值流程与策略，主要重点管理内容为文件管理、关键专长管理及知识社群管理。 普通分成知识积累、知识梳理、知识共享、知识利用、知识最终创新五个过程知识以及知识管理相关定义与了解c知识及知识管理相关定义和了解第4页知识特征与分类描述知识在从大分类上来讲，主要是分为显性与隐性知识，从泛微以及当前众多知识管理研究来，一个企业中75%以上知识都是隐性知识，所以，实施知识管理之前，我们需要认知知识分类

3、，经过分类建立不一样策略来进行知识转化与利用显性知识定义是能用文字和数字表示出来，轻易以硬数据形式交流和共享，而且经编辑整理程序或者普遍标准。显性知识特征存在于文档中、可编码、轻易用文字形式统计、轻易转移隐性知识定义是高度个性而且难于格式化知识，包含主观了解、直觉和预感。 隐性知识特征存在于人头脑中、不可编码、极难用文字形式统计、难易转移显性知识定义与特征隐性知识定义与特征第5页知识管理特征知识管理最大特征就是将三个方面：知识转化：知识管理最大特征就是促使不一样知识类型间转化知识移动：知识管理目标是将个人组织向组织智商转变知识连接：知识管理最大特征就是将知识与对象连接，从而成为生产力研发经验技

4、能知识销售经验管理心得组织智商经过知识管理与转化将知识向人员、业务流程推送，实现知识与业务连接个人知识组织知识外部知识人员业务流程岗位第6页知识管理项目特性描述从知识管理体系形成过程需要战略、系统、制度、文化支撑知识管理不是目标，而是形成创新文化伎俩，是构建可连续经营体系基石知识管理是一项没有终点项目，关键是造就企业创新DNA把知识当做资产一样管理知识是企业一个无形资产，知识管理就是将知识当做资产一样进行管理知识管理不是一个项目知识管理不是一个项目，知识管理是对企业经营形成为一个全新塑造知识管理没有终点知识管理与企业战略、经营、业务发展、管理变革都关联，知识管理最大特点就是造就企业变能力第7页

5、为何需要知识管理Introduced the KM value & KM cogitation第8页知识管理是时代与管剪发展需要时代发展需要 技术时代、知识时代，企业经营及管理越来越依赖机组成员及团体知识和经验： 发现问题、分析问题、解决问题能力，不停创新、提高效率和效果、降低风险伎俩和方法。 企业管理模式变革需要 企业管理需要从以人为主、以制度为主发展到以机构知识和创新工作文化为主管理阶段以人为主粗放式管理以制度化为关键僵性管控以知识为关键可连续发展力第9页我们为何需要知识管理见而不行这主要是“不能够”问题，当前很多员工是看到了问题，不过缺乏必要知识去处理问题：这会造成忙得人忙死、闲得人闲死

6、！视而不见员工碰到新问题新情况时候因为缺乏必须知识信息支撑等于没有看到问题发觉新情况：这会造成出现了问题我们还不知道！行而不达这主要是“不准确”问题，员工看到了问题也去凭借自己知识信息去处理了但缺乏完整知识和规范知识造成问题总是不能被完美处理：这会造成我们事情总是被越做越多，而且造成我们部门领导或者高层领导总是成为救火队员！第10页知识管理建设十大难点1、隐形知识怎么转化成显性知识？2、个人知识发展怎么与企业知识发展步调一致？3、知识生命周期怎样管理？4、知识管理模式：到底是“出版模式”还是“仲介模式”；5、到底什么是知识什么是垃圾？6、怎样防止知识管理系统变成了知识“下水道”？7、怎么让适当

7、知识在恰当初候推给需要人？8、怎么样让知识管理能够与企业业务流程结合？9、文档性知识比较轻易管理不过数据性知识怎么管理？10、实施方法上到底是：“大刀阔斧”还是让“润物细无声”？第11页创新型企业知识管理对象：知识盘点、知识资产化、体系规划、权限及责任知识管理技术：流程管理平台、知识管理平台、项目管理、门户平台知识管理团队：运维组织（系统、教授、专题）、权责、培训有序化：全企业范围内一致性、科学知识体系自觉化：建设面向知识管理企业文化制度化：在知识管剪发展战略指导下知识管理管理体系，包含知识管理组织架构和管理制度工具化：利用IT 工具实现对企业内部知识管理沉淀、分享、利用，帮助制度与文化推进知

8、识管理体系建设知识管理文化：自主学习型、协作沟通型、乐于共享型知识管理运行制度知识管理考评制度知识管理激励制度知识管理体系建设必须关键要素第12页知识怎样盘点利用波特价值链来分析知识与业务之间关联物流基础运行体系：人力资源、行政管理、财务管理“知识管理”为根本贯通企业整个运行过程订单物料应收应付营销成本控制营销预算编制市场调研细分市场营销策划研发设计文档统计文件图档研发成本研发与设计生产制造仓储管理仓储成本控制数据与信息生产技能与质量体系文件分销配送分销体系文件分销管理仓库与物流生产管理研发设计市场与销售信息流制造成本控制物流成本与应收应付结算战略管理：战略目标、品牌、投资资金流第13页企业价

9、值链与知识管理之间关系价值链市场分析关键知识点知识梳理输出知识研发设计研发设计生产制造分销销售嵌入知识嵌入知识嵌入知识嵌入知识嵌入知识知识文件知识文件知识文件知识文件知识文件可寻求帮助人知识历程图知识地图分类体系知识仓库教授网络导师知识主管专题教授第14页知识盘点方法与伎俩知识梳理文档分类体系、文档目录分类文档与其它业务模块关联性文档多纬度属性、文档主要度分级规范、命名规范内容模板规范、审批规范保密期规范、维护周期知识关联与协同谁产生这么知识、谁需要这么知识谁能够评价这么知识谁负责维护与更新这么知识谁能够查看和编辑、谁有权限设置共享规则阶段0概念评定阶段1计划与规范阶段2开发阶段3测试与评定阶

10、段4产品公布知识分类属性知识地图知识整理工具知识库目录知识盘点怎样统计这个文件基本属性信息文档与那些关键要素关联，人、产品、业务、项目、客户文档目录结构怎么设，才能表达企业特点和使用者习惯建立哪些知识地图，更加好提升使用便利性使用什么样方式合理找到相关知识点怎样确保文档及时更新第15页知识多维度目录分类体系第16页知识管理平台“产品知识地图”第17页知识管理平台“项目知识地图”第18页研发项目知识地图模板第19页知识管理运维组织职能对应知识主管CKO专题教授管理专员知识编辑职能主管经营战略知识加工分享文化塑造技术主管IT系统支撑第20页知识管理相关制度体系知识管理制度主要包含知识管理运行制度和

11、知识管理持制度。知识管理运维制度知识管理专题负责制度知识管理绩效考评制度知识管理组织运行体系知识管理配套活动时间强制，催办机制；事件强制ISO强制费用强制KPI强制高层强制组织强制知识管理运行制度知识积分机制知识发掘机制知识创新机制知识宽容机制知识评定机制知识交流机制知识目标机制知识结果登记机制知识结果署名机制知识结果统计机制知识管理支持制度第21页知识管理考评体系针对人员考评 第22页知识管理对学习型、创新性文化塑造企业知识管理战略确立知识管理体系化制度建立经过平台进行知识搜集与分享塑造出学习型、创新文化学习型、创新性文化塑造战略制订确立制度制订绩效形成文化教练/辅导考评/检验企业经营体系对

12、文化塑造过程从文化本身形成过程需要战略、系统、制度支撑企业经营体系对文化塑造过程经过员工和组织共同参加，经过这个循环实现学习型组织塑造第23页知识管理被普通员工采纳过程以下：第24页知识管理经典案例Application Cases of KM in Weaver第25页案例介绍永达电梯以人为蓝图经营思绪战略层面管理层面成为一个用户生活缔造者成为国际汽车行业领军企业成为以创新力为关键可连续发展企业在管理上能够支撑上汽快速、有效扩展降低人员流失带来经营风险，经过流程与知识管理降低对人依赖度提升总部运行管控能力，成就简单管理关键管控方法提升现有项目开发周期，降低业务成本员工知识结构更新要先于业务发

13、展需要快速有效处理在实际业务中需求与问题为员工业务实践提供最正确工具与方法提升员工本身发展执行层面永达电梯在三个层面远景分析第26页永达电梯知识评测方法与工具经过科学工具对知识现实状况进行分析经过知识成熟度模型来判断上汽所处阶段“知识起源”评分以下:第27页永达电梯知识管理咨询诊疗宏观层面企业运作多年，但能留下来东西非常有限，许多事情都是一遍遍重做，许多错误也是一遍遍重犯，缺乏知识快速复制可能上汽知识传输很大程度是个人之间传输，知识分享半径过依赖于个人，缺乏整体知识沉淀、梳理、分享与利用表达没有关键知识对象关联运作与指导体系，许多业务开展是走野路子，大多时候在救火，效率非常低永达电梯内部工作方

14、法、业务操作流程、办事指导等方面经常随意变动，很轻易随意否定昨天做法，但极少有些人反思为何各种基础工作不能持之以恒，严重损害竞争力员工变动，造成上汽在项目筹备、建设、销售等步骤存在经营风险。企业里感觉很多问题总是得不到处理？-知识创新、吸收、自我学习能力问题很多问题我也不知道找谁能够处理？-知识专题、知识教授、知识地图问题很多问题好像以前处理过？-知识积累与知识创造问题很多问题我知道谁能够处理，不过他很忙？-知识传递与分享问题详细事件表象经过对比分析诊疗上汽在知识管理部分存在问题第28页永达电梯在知识管理体系中所处阶段评定上汽处于知识管理早期导入阶段在制度、文化与IT系统上都在缺点知识管理启蒙

15、与引导阶段：员工专注于个体业务缺乏必要信息化操作能力员工在意识上拒绝变化知识管理早期导入阶段知识积累方式原始知识分享局限在一定传输半径内员工信息化应用水平局限本身业务范围内意识上不不排斥新模式建立知识管理实践阶段采取基本互联网共享模式从管理上有知识搜集体制与方法员工在知识愿望上比较强烈知识内容缺乏更新信息化接收能力强知识管理协同阶段知识管理已经普遍利用知识管理内容定时更新知识对对象进行协同内部存在知识分享气氛与文化第29页从知识源动力入手以创造帮助与价值刚性化知识入手挖掘企业层面上知识管理潜在需求挖掘各个部门层面上对知识管理潜在需求挖掘单个个员工个体层面上对知识管理潜在需求以流程管理带动知识管

16、理为入手第30页经过分析上汽关键业务价值链上刚性化知识将上汽价值链上潜在知识需求演化成知识管理项目驱动源动力主要推进力 代表部门提升业务培训质量，降低培训重复劳动 人力资源部降低人员流动风险各部门降低供给商改变风险项目部提升工作效率，降低错误出现，降低重复工作 各部门业务处理有章可依，有流程可循各部门提升信息标准化，打破部门界限市场部培养“完成工作后编写业务文档”习惯 各部门提升业务价值，从低水平重复工作到工作创新 各部门提升员工业务能力，分析问题，表示问题能力 各部门提升企业创新意识各部门创造“企业共享，企业为家”文化 网络第31页经过信息化系统工具作为知识管理体系先期塑造关键要素 借助信息

17、化系统，结合员工本身管理业务，在为员工提供工作便利工作同时，完成早期知识管理导入，过渡到知识管理协同期。第32页永达电梯知识管理运维组织体系第33页激励员工进行知识共享建立知识管理奖励制度定时评选最正确知识工作者建立知识结果申报制度：设定年度知识贡献奖知识管理最正确实践奖知识管理最优应用案例定时评选与竞聘知识管理与教授采取休假与知识贡献关联方案采取知识小区知识货币竞标制度，以取得物质上奖励将知识管理推行纳入到绩效考评中把考评结果计入平衡计分卡，成为员工绩效一部分，影响员工日后职业生涯发展，这么对员工也是一个激励。建立知识问责制度，对于关键业务知识确立专题责任人，并该项工作纳入到岗位说明中建立与费用、事件关联制度，地产项目标开发增加项目结项知识申报制度依据知识价值链分析，对部门所属关键知识直接考评到部门总经理第34页永达电梯在知识共享文化塑造上采取办法同一知识领域内分享活动跨界知识领域分享活动自主思维模型塑造明确目标； 检验是否已经有些人处理了类似问题； 任命联络人、安排日程、选择与会人员； 让大家彼此熟识； 花点时间营造良好环境； 勉励与