岗位分析组织结构优化的作用概述

1、第一讲 组织织结构的的重要性性人力资源源管理是是一门非非常核心心的管理理课程，也也是一个个知识体体系。在在整个人人力资源源管理体体系里存存在误区区，例如如，认为为人力资资源管理理只是人人力资源源部的事事。人力力资源管管理的第第一主管管首先应应该是老老总，主主角是公公司所有有的干部部，人力力资源部部所起的的作用是是导演加加跑龙套套的作用用。 导演演的作用用安排整个个公司人人力资源源管理的的戏怎么么唱，即即人力资资源部安安排老总总做什么么，各个个部门做做什么，员员工做什什么，什什么时候候做岗位位分析，什什么时候候做绩效效考核，怎怎样定绩绩效指标标，选用用什么样样的模板板，什么么样的方方法，怎怎样改

2、进进，怎样样推进 跑龙龙套的作作用收集汇总总各种信信息，提提供服务务，提供供辅导岗位分析析组织结结构优化化的作用用岗位分析析组织结结构优化化是其他他管理的的基础。德鲁克说说：无论论我们谈谈论的是是企业、政府或或者是非非盈利组组织，包包括医院院和学校校，对管管理适当当的定义义只能有有一种，就就是让人人力资源源充分发发挥生产产力的作作用。这句话的的背后含含义是管管理在某某种意义义上等于于人力资资源管理理，这与与人们的的实际体体会是一一致的，经经常让人人觉得烦烦恼的就就是对人人的管理理。 在整个个人力资资源管理理体系中中，岗位位分析组组织优化化、组织织结构的的设定以以及岗位位说明书书是核心心，其他他

3、都是围围绕着此此来做的的，例如如，招聘聘、培训训体系、绩效考考核、薪薪酬等。如果没没有这个个基础，职职责就不不确定，就就没人标标准进行行考核了了。【案例】组织架构构好比自自然界的的金刚石石和石墨墨，金刚刚石非常常结实，因因为它的的内部结结构是相相互藕合合，相互互支持，共共为一体体的，而而其构成成元素是是非常廉廉价的碳碳，之所所以能够够变得强强有力，是是因为元元素之间间的相互互作用。同样是是碳分子子，石墨墨就完全全不一样样，非常常软，这这也是组组成结构构所致。怎样做组组织结构构优化如果工作作职责不不清，只只是给一一个大框框框，没没有具体体细化成成切实可可操作的的内容，那那么可能能有重叠叠的部分分

4、，也可可能原本本就不是是一个可可执行的的、强有有力的流流程。而而没有流流程的驱驱动，事事情做起起来比较较难。【案例】可视宝电电子有限限公司是是一家行行业领先先企业，公公司成立立10年年了，在在公司迅迅速发展展的同时时，管理理瓶颈问问题也越越来越突突出。特特别是最最近发生生的一些些事情，让让李总感感到如果果不花大大力气从从根本上上解决，可可能会发发生更大大问题，带带来更多多损失。例如，一一位重要要客户的的订单无无法按时时交货，导导致经销销商索赔赔。销售售部门认认为是生生产部的的责任，是是他们的的生产计计划性不不强，生生产安排排不当，生生产效率率低下造造成的；生产部部认为主主要是采采购部门门的责任

5、任，因为为交不了了货的直直接原因因是备料料不齐，导导致无法法生产；采购部部则抱怨怨销售部部门，说说他们订订单太急急，元器器件供应应商根本本没有办办法供货货，并且且销售部部门经常常修改订订单，打打乱了他他们的采采购计划划，造成成退货，甚甚至死货货，导致致生产部部门工作作不便。问您认为为可视宝宝公司有有什么问问题？部部门之间间相互抱抱怨说明明了什么么？ 点评：导致可可视宝公公司发生生问题的的原因是是：一方方面是风风气不好好，推卸卸责任，另另一方面面是各部部门的职职责界划划分限不不清，责责任不明明。这样的问问题似曾曾相识，很很多企业业都有，但但表现形形式不太太一样，这这就是低低效率。销售部是是管销售

6、售的，研研发部是是管研发发的，生生产部是是管生产产的，设设计部是是管设计计的，财财务部是是管财务务的，可可是具体体的职责责，不同同的公司司是不一一样的，同同一个公公司不同同时期也也是不一一样的，要要清晰地地划定各各个岗位位各个部部门的责责任。上述案例例中是组组织结构构中内部部协调出出了问题题，还包包括整个个组织架架构的设设计以及及岗位的的职责问问题，以以及流程程问题。【案例】客户打过过来一个个询价电电话，怎怎样来处处理这个个电话本本身就有有一个流流程：如如先给客客户介绍绍情况，再再询问客客户的情情况，然然后把公公司的情情况、产产品的情情况介绍绍一下，接接着把这这些内容容汇成一一个单，传传给下一

7、一个部门门这就就是流程程。流程是把把每一个个岗位的的职责串串起来的的一条线线。没有有流程，流流程不畅畅或混乱乱等问题题都是企企业应该该解决的的基础性性工作。不愿意意深入去去做，找找窍门、寻绝招招、照抄抄知名企企业，如如果是这这种浮躁躁的状态态，永远远都做不不好管理理。只有有踏踏实实实把基基础的工工作做好好，组织织架构优优化好，流流程造好好，岗位位职责明明确好，人人员的培培训、筛筛选、淘淘汰、考考核，才才可以不不断进步步。 作为上上司，要要把很多多时间用用在制定定、优化化流程和和规范上上，使其其变得畅畅顺、有有效。即不断断地把意意外事件件变成常常规事件件，再变变成流程程。所以以，流程程是串起起所

8、有岗岗位和部部门之间间责任的的一条线线，没有有这条线线就没有有管理。而制定定、优化化流程和和规范上上，需要要做好以以下工作作：制度建建设；团队建建设；文化建建设。第二讲 透视视组织结结构（上上）组织结构构的定义义对于同样样的一群群人，应应用不同同的管理理方法、不同的的架构、不同的的关系、不同的的指挥方方式、不不同的汇汇报链、不同的的流程，结结果是完完全不一一样的。这就是是组织结结构的力力量。组织的的力量是是通过组组织管理理串起来来的，通通过组织织架构、流程、责任串串起来的的。组织结结构的本本质是员员工之间间的关系系、岗位位之间的的关系、组织结结构中各各构成要要素间的的关系。最常见的的组织结结构

9、尽管有若若干的部部门与职职能，但但总体上上可以归归为典型型的三类类。直线职能能结构图1-11 直线线职能结结构图【图解】总经理下下面有采采购部、研发部部、生产产部、工工程部、售后服服务部、商务部部、人力力资源部部、财务务部，这这是典型型的直线线职能结结构。直线是指指各部门门的总监监或者经经理们直直接向总总经理报报告工作作。总经经理直接接领导采采购经理理、销售售经理、研发经经理，他他们之间间是一种种直接的的上下级级管理关关系。研研发部门门、销售售部门、生产部部门是职职能部门门。职能能部门就就是承担担了一定定职责的的部门，该该部门负负责人就就这部分分职责向向总经理理汇报，为为整个公公司承担担相关的

10、的职责。采用直线线职能结结构后，所所有部门门都是职职能部门门，被法法人授予予了相应应的职能能。在中中国约有有90以上的的企业采采用这种种结构。矩阵式结结构图1-22 矩矩阵式结结构图示示有些企业业有工程程一部、工程二二部，楼楼盘一部部、楼盘盘二部同时时也有销销售部、市场部部、采购购部、工工程部、设计部部、规划划部，也就就是说很很多企业业实际上上采用了了另外一一种模式式，就是是所有的的业务采采用了若若干个项项目的形形式，但但是每一一个项目目的人员员来自于于各个职职能部门门。尽管比直直线职能能式结构构用的频频率和场场合少了了很多，矩矩阵式结结构也是是常见的的结构之之一。事业部结结构图1-33 事业

11、业部结构构图例如，把把公司分分成武汉汉事业部部、成都都事业部部、西安安事业部部、沈阳阳事业部部、上海海事业部部、深圳圳事业部部，但如如果没有有独立核核算，就就不叫事事业部制制。事业业部结构构有很多多表现形形式，比比如电视视机事业业部、手手机事业业部、电电脑事业业部、白白色家电电事业部部、软件件事业部部，还有有其他事事业部，这这几种情情况就是是根据不不同的业业务组成成一个个个事业部部。表1-11 事业业部式组组织结构构特征适用条件件环境规模战略目标标中度到高高度的不不确定性性，不断断变化大型外部有效效性，适适应环境境、满足足顾客组织特征征经营目标标计划和预预算正式权力力重视产品品线基本成本本和收

12、益益的利润润中心事业部经经理优点缺点1.适应应不确定定、高度度变化的的环境2.使各各分部适适应不同同的产品品、地区区和顾客客3.跨职职能的高高度协调调4.在产产品较多多的大公公司效果果最优5.决策策分权1.失去去了职能能部门内内部的规规模经济济2.事业业部间缺缺乏协调调3.不利利于各职职能技术术的深度度挖掘和和提高4.产品品线之间间的整合合与标准准化变得得困难实际结构构与典型型结构直线职能能式结构构、矩阵阵式结构构、事业业部结构构是组织织中比较较典型的的结构，事事实上企企业可能能用的是是其中的的某一个个机构，也也可能是是某几个个结构混混合起来来。例如如，研发发部门用用的是矩矩阵结构构，同时时研

13、发中中心里面面根据项项目的不不同又有有不同的的职能部部门；企企业本来来是直线线职能式式结构，后后来成立立了一个个培训事事业部，又又成立一一个房地地产事业业部等。公司的组组织结构构是多元元化的，也也是发展展的动态态变化的的。组织织结构一一定是根根据公司司的业务务需要、根据战战略发展展需要而而定的。图1-44 组织织结构图图【图解】上图是实实际结构构和典型型结构的的情况，这这个组织织架构是是一个直直线职能能式结构构，但它它增加了了几个副副总经理理，每一一个副总总经理又又分管几几个职能能部门。这就是是一种变变形，所所以组织织结构，不不要拘泥泥于特定定的模式式，要根根据实际际需要来来定。组织设计计应回

14、答答的问题题对本企业业的组织织结构进进行设计计时，或或者是本本组织结结构进行行改造时时，必须须首先考考虑应该该选择什什么样的的结构。 即要考虑虑以下问问题：企业为为什么要要选择直直线职能能式结构构？应该设设立哪些些部门？每一个个部门又又包含了了什么岗岗位？确定各各个岗位位的职责责任务、权限和和利益是是什么？各个岗岗位之间间的纵向向关系是是什么？横向关关系是什什么？横向的关关系靠什什么来协协作？流流程、岗岗位之间间必须要要靠流程程串起来来，流程程靠职责责体现。中国现现在最需需要的就就是强有有力的流流程，即即强有力力的汇报报链，强强有力的的指挥链链，所有有的一切切职责、任务、效率，都都是通过过强有

15、力力的流程程体现出出来的，考考核也是是通过对对流程的的各个点点流入流流出情况况进行量量化评估估后得到到，如此此考核才才能真正正有效。总结流程、职职责，诸诸如此类类，最后后都要变变成公司司的制度度，企业业制度的的建立要要成为一一个系统统。系统统的导向向就是文文化，就就是价值值观。如果把把安全作作为第一一追求，在在组织结结构上就就应该考考虑到，应应该设立立安全管管理部门门，并提提高它的的地位，在在流程中中加入必必需的安安全管理理环节；如果是是保险行行业，因因为面临临着快速速占领市市场的压压力，行行业出现现了一些些混乱，所所以必须须要抓发发展，抓抓规范化化；如果是是文化产产业，就就是抓眼眼球经济济，

16、把人人们的注注意力吸吸引过来来；在组织设设计的时时候、流流程设计计的时候候，也必必须考虑虑到要有有一个总总的指导导思想，这这就是所所谓的企企业文化化价值观观。 【自检111】典型的组组织结构构有哪几几种？_ HYPERLINK x21tb- 见参考答答案11【自检112】组织结构构定义哪哪三方面面的关系系？_ HYPERLINK x21tb- 见参考答答案12第三讲 透视视组织结结构（中中）不同的行行业有不不同的价价值观，比比较复杂杂。既然然复杂就就一定会会出问题题，不断断变化也也一定会会出问题题。企业业在组织织架构上上，最常常见的问问题是什什么，要要如何优优化组织织结构，怎怎么解决决这些问问

17、题，有有哪些最最主要的的原则。这些都都是需要要重点考考虑的。组织诊断断与分析析有一家七七八百人人的公司司，属于于传统制制造业，下下图是这这家公司司的组织织架构图图：图2-11 某公公司组织织结构图图1. 在在这个组组织结构构图存在在什么问问题？如如何进行行优化呢呢？几个委委员会的的设定问问题顾问委员员会、管管理委员员会、价价格委员员会，这这几个委委员会是是临时性性的、动动态的、兼职的的。在画画组织结结构图时时也可以以放在里里面，但但是最好好用虚线线来表示示。总工和和技术副副总经理理分工不不明晰，总总工没有有下属如果两个个岗位职职能上重重复可以以考虑合合并。实实际上这这个总工工岗位的的设置完完全

18、是一一种情感感的照顾顾，但在在企业里里面任何何时候只只能从利利益上照照顾，从从权利上上、资源源上不能能照顾。所以，要要把总工工和技术术副总合合并。研发中中心、开开发部的的问题作为一家家规模不不大的制制造业公公司，研研发中心心、开发发部分别别承担了了企业的的研发任任务，这这种情况况下该怎怎么优化化呢？如如果研发发中心的的工作本本身就是是开发部部的具体体工作，建建议它应应该下移移到与软软件开发发室、电电器设计计室、机机械设计计室平行行的一个个室。如如果工作作和公司司具体的的研发内内容没有有直接的的关系，建建议去掉掉。这样处理理了之后后，在技技术副总总下边，只只剩下一一个开发发部经理理，开发发部经理

19、理下面领领导了六六个部室室，这时时，技术术副总只只领导一一人，这这种情况况下技术术副总和和研发部部经理之之间有一一个人作作用是重重复的，应应该去掉掉一个。去掉谁呢呢？如果果公司更更重要的的是研究究一些具具体的工工艺、流流程、材材料，多多数情况况之下，谁谁对这些些具体的的情况更更精通？开发部部经理，所所以可能能会把开开发部经经理留下下来。如如果该公公司不是是重点放放在具体体的工艺艺、流程程、标准准上，而而是有一一些前瞻瞻性的快快速发展展的研究究，这是是技术副副总比较较擅长的的，建议议留下技技术副总总。副总和和老总的的问题在没变动动之前，这这家公司司有三个个副总，他他们差不不多把公公司所有有的事情

20、情都管了了。这样样，企业业老总不不开心，因因为事实实上老总总没有掌掌控财权权、人权权、研发发、生产产、销售售，也就就是说老老总实际际上什么么都没有有掌控，所所有这一一切的信信息汇报报和对这这些部门门的掌控控是通过过这三个个副总进进行的。如果有有一天这这三个人人联合起起来造反反，老板板立刻就就会傻眼眼。常务副总总最可能能有条件件来取代代老总的的，那就就先从他他下手。老总把把人权、财权都都掌控之之后，还还有行政政权力的的划分，小小企业不不需要单单独设立立行政部部门，通通常建议议把人力力资源和和行政合合并在一一起，变变成人事事行政部部。所以以可以达达成共识识，财务务部、人人事行政政部归总总经理管管。

21、常务副副总及其其下属的的问题常务副总总下面有有营销部部、市场场部、工工程部，工工程部如如果牵扯扯到大量量的技术术问题就就放到技技术副总总处。如如果工程程部主要要是为了了配合生生产，保保证生产产的高效效有序不不间断，应应该把它它放到生生产副总总处。那那么，常常务副总总下面就就剩下营营销部和和市场部部，有时时总经理理还有可可能直接接兼任营营销总监监，或者者是请一一个销售售经理。小公司最最需要发发展、扩扩张，建建议保留留市场部部门，用用最有效效的宣传传方式，以以最小的的投入获获得最大大的市场场回报。经过这这样的改改造，常常务副总总变成光光杆司令令，直接接就改任任市场总总监了。经过这这样的调调整，可可

22、以大大大简化机机构，提提升效率率。 生产副副总的管管辖区内内问题生产副总总的管辖辖区内，首首先，质质检部和和生产部部是不能能放到一一起的。质检部部门应该该放在技技术管辖辖区或者者由总经经理直接接管，因因为质量量是非常常重要的的，要提提升质检检部的地地位，应应该叫质质量保证证中心，或或叫质保保部。质量保证证中心移移过去之之后，生生产副总总和生产产部经理理两个人人变成了了一对一一的关系系，两个个岗位职职能可以以合并，根根据企业业的实际际情况，生生产上大大量的管管理是现现场管理理，生产产部经理理比较熟熟悉情况况。所以以保留生生产部的的经理。采购放放到生产产部下面面是不合合适的因为这是是一个制制造业公

23、公司，采采购量很很大，对对企业的的成本、质量、生产周周期影响响很大，甚甚至对企企业的风风气影响响也很大大，所以以由老总总直接来来抓。这样，整整个公司司结构精精简了很很多，去去掉了三三个副总总（或者者两个副副总），做做官的人人少了，做做事的人人就多了了。企业业竞争力力就上升升了，效效率自然然也就提提升了，成成本也就就下来了了，风气气好了，竞竞争力也也就提高高了。此外，组组织结构构改革之之后，还还应有一一个老板板和员工工利益一一致化的的企业文文化制度度，实施施激励性性的薪酬酬方案。管理者者代表和和ISOO90000办公公室需要要调整ISO990000是一个个管理体体系，要要贯穿于于公司所所有的部部

24、门，应应该由老老板自己己，或者者是指定定一个最最信任的的副总来来管。因因为它很很重要，牵牵扯到整整个公司司的方方方面面，要要有一个个人常年年去抓，当当然这个个人是兼兼职的。这家小型型制造公公司可以以由副总总直接来来抓。所所以，把把管理者者代表改改为技术术副总兼兼职，对对所有的的部门有有一个协协调作用用，在中中间画一一条线串串起来，表表示ISSO90000认认证是贯贯穿到各各个相关关部门的的，这样样问题就就比较好好解决了了。2.优化化后的结结果如下图22-2所所示：图2-22 优化化后的结结果优化的结结果是：总经理理下面只只有一个个技术副副总经理理；技术副副总经理理下面有有软件开开发室、电器设设

25、计室、机械设设计室、测试室室、工艺艺室等五五大室；采购部部、生产产部、质质保部（质质保中心心）这几几个部门门由总经经理直接接来管理理，营销销部、市市场部、财务部部、人事事行政部部等部门门直接由由总经理理来抓。管理者者代表由由技术副副总来兼兼，然后后贯穿于于其他部部门。第四讲 透视视组织结结构（下下）组织设计计的八大大原则进行企业业诊断和和再设计计的时候候，是有有一些原原则的，可可以概括括为组织织设计的的八大原原则。坚坚持这些些原则，很很多问题题在设计计时就可可以解决决。战略指导导目标明明确原则则企业的的目标变变化需要要组织结结构做调调整；组织结结构的目目的是为为了支撑撑企业的的战略。业务匹配配

26、原则不同的的业务组组织架构构不一样样；同一种种业务不不同发展展时期的的结构不不一样；同一企企业业务务不一样样，组织织架构不不一样。精简原则则精简是指指层次要要尽量的的少，每每一个人人管理的的幅度大大，即层层次少、幅度大大、扁平平化。能能减就减减，追求求最大宽宽度和最最小层次次。责权利对对等原则则责权利要要对等，并并且要统统一起来来。 统一指挥挥的原则则统一指挥挥就是要要避免多多头领导导，反对对越级指指挥，越越级汇报报。动态优化化原则动态的优优化，相相对稳定定。所谓谓动态优优化，就就是组织织架构要要与战略略目标相相匹配，组组织架构构要与业业务模式式相匹配配，外部部环境变变化的时时候，组组织结构构

27、要优化化。每一一种组织织结构要要相对稳稳定，至至少要稳稳定一年年的时间间，然后后进行改改进。分工明确确原则岗位间间的分工工要明确确，不能能有重叠叠，避免免抢功和和推诿；责任要要清晰，界界限要清清晰，避避免重叠叠，避免免有空缺缺的地方方；有空缺缺的地方方坚持通通力协作作的原则则。控制与授授权适度度的原则则一些企业业，往往往一抓就就死，一一放就乱乱，这种种情况很很普遍。因此，所所有的事事情要有有授权和和监控，即即靠流程程监控，并并设监控控点。反对只看看结果，不不看过程程的做法法。任何何一个大大的结果果，都要要分成若若干个小小的阶段段，靠流流程来驱驱动，要要监控，要要有不同同的沟通通反馈、指导和和调

28、整，所所以要授授权，同同时也要要控制，掌掌握好这这个度，才才能形成成非常完完整的高高效率的的组织架架构和流流程。 【自检221】 本文所诊诊断的小小公司市市场与销销售部门门为何不不应该合合并？_ HYPERLINK x21tb- 见参考答答案21【自检222】组织设计计的八大大原则是是什么？_ HYPERLINK x21tb- 见参考答答案22第五讲 企业业直线职职能式结结构的选选择现实中，大大概有990以以上的公公司选择择了直线线职能式式结构。小公司司可以选选择，大大公司也也可以选选择，业业务品种种比较少少的时候候可以选选择。初初创的公公司适合合，有些些大公司司也适合合。既然然如此多多的公司

29、司都选用用直线职职能式的的组织结结构，它它一定有有很多独独特的特特点。直线职能能式结构构的特点点优点1.简单单例如，人人力资源源部、财财务部、行政部部、技术术部、生生产部、采购部部等，每每一个部部门的功功能都很很单一，部部门内部部的技能能比较简简单。也也就是说说职能部部门的人人每天基基本只研研究某一一项工作作，内容容单一，技技能简单单，不用用考虑其其他太多多的事情情。如销销售部门门只想开开拓客户户的事情情，不用用考虑技技术，不不用考虑虑采购，也也不用考考虑生产产。每个部门门志同道道合的人人在一起起，每天天能有更更多的话话题，大大家天天天在一起起研究问问题，能能够让每每一个人人的技巧巧向更纵纵深

30、的层层次发展展，专业业能力、专业技技能会发发展得更更快、更更专业。而且，职职能相同同的人在在一起共共事有更更多的共共同语言言，会导导致工作作生活质质量的提提升。2.高度度集权，制制度化程程度很高高这个特点点非常符符合管理理者的心心理需求求。企业业成功时时候的共共同特点点如下：强有力力的掌控控；强有力力的文化化；这两个因因素是相相辅相成成的。掌掌控公司司靠什么么？靠强强有力的的制度，以以及长期期以来这这些制度度所形成成的每个个人内心心深处共共同认同同的文化化特征。3.其他他各种结结构的基基础在中国直直线职能能结构的的企业尤尤其多，这这与许多多公司生生产的过过程有相相当的联联系，发发展到一一定阶段

31、段以后还还是惯性性使然。有的是是有意识识的选择择，有的的是不经经意的、自然而而然形成成的。多数企业业选择这这种组织织结构是是因为它它结构稳稳定，责责任明确确，控制制严密，并并且容易易满足中中国雇主主的控制制需求和和老百姓姓下意识识的心态态。这种种组织结结构适合合于品种种数量相相对比较较少，但但每一个个单一品品种数量量很大的的企业。【案例】多数制造造业、加加工业就就选择了了直线职职能式结结构，在在珠三角角、长三三角的制制造型企企业里，基基本上全全是这种种组织形形式。应应该说“中国制制造”的称呼呼是靠这这种组织织结构支支撑的。缺点任何事务务都要一一分为二二的看待待，很多多事情要要用二分分法（二二元

32、法）分分析。那那么，直直线职能能式结构构缺点有有哪些？1.比较较僵化，反反映慢，不不利于创创新【案例】有个客户户是一家家典型的的制造业业，有五五间工厂厂，扩大大规模的的时候招招了很多多新工人人，新工工人和老老工人一一起干，主主管们发发现有个个问题。这些新新工人尽尽管经过过了入职职的培训训，但是是工作还还是令人人不太满满意，效效率不太太高。于于是很多多主管同同时向上上司反映映。五个工厂厂有很多多主管，主主管都提提出希望望对一些些下属继继续做培培训，主主管向股股长反映映，股长长又向科科长反映映，科长长又向部部长反映映。 生产部部一共有有五个部部，生产产一部的的部长得得到这样样的培训训需求的的时候，

33、层层层签字字后，他他把这个个信息传传递给人人力资源源行政部部部长，人人力资源源行政部部部长又又把信息息发给培培训科长长，培训训科长又又把相关关的信息息放到基基层培训训的股长长，这样样基层培培训股长长收到了了很多信信息。五五大工厂厂，每一一个工厂厂的科长长、部长长们都签签了字，结结果，反反而使培培训股长长不知所所以了。点评：这这样的流流程，效效率不高高。但如如果工厂厂的主管管，不是是一层层层汇报，而而是直接接把信息息送到基基础培训训科的科科长那里里的时候候，就有有越级的的嫌疑。2.部门门之间的的沟通会会比较困困难各部门职职能不同同，对其其他部门门的事往往往关注注度不够够，所以以部门之之间协调调、

34、沟通通起来就就比较困困难。各各个部门门更容易易看中自自己的目目标，不不关心整整个公司司的目标标，不说说真实情情况，不不愿承担担责任。这种现现象既有有经理们们的责任任，也有有公司制制度的问问题，结结果导致致整个组组织的目目标认同同感低。所以，在在进行组组织设计计和进行行考核的的时候，必必须把所所有部门门通过公公司统一一的战略略目标串串起来。不关心心公司的的目标，个个人利益益就受损损，地位位就受到到威胁，前前程就受受到阻碍碍，一定定要这样样考虑。高度的专专业化会会导致工工作的枯枯燥，而而且信息息堆积，决决策集中中，这又又是怎样样体现呢呢？【案例】某集团公公司生产产部下面面有五个个工厂，信信息会统统

35、统汇集集到生产产部，然然后再向向上反映映。采用用直线职职能式结结构里有有一个特特点，公公司老总总最忙，常常常自嘲嘲说“起的比比鸡还早早，干的的比驴还还累”，因为为信息都都堆积到到老总这这里了，他他不得不不忙。有一家日日资企业业，企业业老总每每天做家家庭作业业，就是是每天拿拿一沓东东西到家家里去签签字。信信息堆积积就是这这样一个个结果，整整个企业业效率很很低。虽虽然他每每天一定定能完成成，可是是大多数数企业的的老总是是完不成成的，老老总不在在没有签签字，问问题就解解决不了了。克服缺点点的措施施如何克服服直线职职能式结结构的缺缺点呢？可以采采取以下下措施：扁平化化，减少少层次，扩扩大管理理范围；强

36、化流流程驱动动，弱化化职权。强化流程程的时候候会遇到到障碍，遇遇到有权权力阶层层的阻碍碍，所以以要制定定新的流流程，流流程优化化的时候候就会有有一些障障碍。那么，怎怎样突破破这个障障碍呢？一方面面要强化化执行；另一方方面可以以通过知知会的方方式通报报给不能能在现场场批准的的领导，让让他们监监控。成立协调调委员会会，决定定大订单单的评审审，常规规订单就就按照公公司的流流程走。对于工工作枯燥燥的问题题，可以以通过轮轮岗，或或者做一一些有挑挑战的工工作，尽尽量使工工作丰富富化，适适当降低低专业化化程度。直线职能能制的老老总都比比较忙，要要解决这这个问题题就要学学会授权权。表3-11 职能能式组织织结

37、构特特征职能式适适用条件件环境规模战略目标标不确定性性低，稳稳定小型到中中型内部效率率，技术术的质量量职能式组组织特征征经营目标标计划和预预算正式权力力重视职能能目标基于成本本的预算算，统计计报告职能经理理优点缺点1.鼓励励部门内内规模经经济2.促进进深层次次技能提提高3.促进进组织实实现职能能目标4.在小小型到中中型规模模下效果果最优5.只有有一种或或少数几几种产品品时效果果最优1.对外外界环境境变化反反应较慢慢2.可能能引起高高层决策策堆积、超负荷荷3.部门门间缺少少横向协协调4.缺乏乏创新5.对组组织目标标的认识识有限第六讲 矩阵阵式结构构与事业业部式结结构矩阵式结结构的特特点矩阵式结结

38、构有若若干个经经理部或或项目部部，项目目A、项项目B、项目CC、项目目D，然然后有若若干个职职能部门门，策划划部、工工程部、技术部部、人力力资源部部、财务务部，形形成了一一个矩阵阵式结构构。优点矩阵式结结构适合合于多个个项目并并存。1.同时时应付多多个项目目既然有项项目A、项目BB、项目目C、项项目D，也也可以有有项目EE、项目目F、项项目G。项目少少的时候候可以只只有一个个项目，甚甚至没有有项目，多多的时候候可以应应付多个个。2.利于于创意任何一个个项目部部里，都都有各种种各样的的人才，搞搞技术的的、搞采采购的、搞销售售的、搞搞财务的的，每个个人的思思路不一一样，知知识不一一样，获获得的信信

39、息就不不一样。学到的的东西就就会增多多，这就就有利于于提出更更多的主主意，更更多的创创意，更更多的方方案。3.创造造更多成成长机会会这种组织织结构给给每一个个人提供供了更多多个人能能力提升升的机会会，也同同时提供供了发现现人才的的机会，有有利于人人的成长长，如果果没有这这个机会会，就可可能发现现不了人人的一些些长项。4.组织织相对比比较灵活活矩阵式结结构的项项目组织织可多可可少，职职能部门门也是可可多可少少，可以以比较灵灵活地应应付各种种各样的的情况。例如，它它适合于于房地产产公司，适适合装修修工程，适适合大型型软件工工程，适适合管理理顾问公公司。适适合各种种各样的的非标准准的项目目和不稳稳定

40、的业业务，包包括一些些演艺公公司。实际上这这样一类类非标准准的、项项目类的的、不稳稳定的组组织的各各个业务务之间大大小、周周期长短短和需要要的人员员也不一一样。这这样的业业务都适适合于矩矩阵式结结构。缺点矩阵式结结构的人人常处于于这种状状态，今今天跟这这个项目目经理干干，明天天跟那个个项目经经理干，同同一个部部门里，这这个人既既要受到到直接的的职能经经理的领领导，又又要受项项目经理理的领导导。1.容易易引起混混乱如果项目目经理部部和职能能部职责责重叠，划划分不清清，会导导致一些些直接冲冲突，有有些事情情没人去去做，可可能是重重叠，也也可能是是空缺，都都容易带带来一些些混乱，让让下面人人员觉得得

41、无所适适从。2.项目目少时人人员闲置置矩阵式结结构可以以同时应应付100个项目目，如果果项目变变少时，例例如由110个变变成只33个项目目时，人人员会闲闲置。 可以以建立一一个人才才库，或或者资源源池，把把所谓多多余的人人才放到到里面培培训，提提升，准准备下一一个项目目的工作作。表3-22 矩阵阵式组织织结构特特征适用条件件环境规模战略目标标高度不确确定性中等、几几条产品品线二元化产品创创新与积积累技术术专长组织特征征经营目标标计划和预预算正式权力力产品与职职能目标标同等重重要二元体系系基于职职能或产产品线职能经理理与产品品经理的的合作优点缺点1.通过过满足环环境的二二元需要要实现协协调2.跨

42、产产品人力力资源灵灵活共享享3.适应应不稳定定环境下下的复杂杂决策和和频繁变变化4.提供供职能和和产品技技术发展展的机会会5.在拥拥有多重重产品的的中等组组织中最最佳1.接受受双重主主管的员员工感到到迷惑2.意味味着参与与者需要要良好的的人际交交往技能能以及专专门的培培训3.时间间消耗多多、参加加频繁的的会议以以及冲突突解决研研讨会4.需要要承受来来自环境境和维持持权力平平衡的双双重压力力事业部制制的特点点事业部制制是公司司多元化化扩张的的优选结结构，因因为不同同的业务务不可能能混在一一块，必必须要分分开，这这样才能能够有高高效率。另外，目目标不一一样，公公司的要要求不一一样，考考核的标标准不

43、一一样，资资源也不不同。从其自身身来看，事事业部制制有以下下几大特特征：独立核核算，这这是一个个必要条条件；自负盈盈亏，既既自负“盈”又自负负“亏”；自主经经营，自自己内部部来决定定怎么运运营；各个事事业部之之间可以以有巨大大差异，业业务之间间不要交交叉。有时尽管管是类似似业务，但但是规模模发展到到很大时时，也可可以考虑虑用事业业部制，因因为内部部还有细细微差别别。【案例】联想早期期的时候候，叫大大船结构构，后来来改成舰舰队结构构。大船船结构就就是整个个公司一一起运作作，后来来是独立立的一个个个舰，同同时这些些舰里面面有一个个旗舰，这这个旗舰舰负责指指挥所有有的舰，舰舰队结构构就是各各个舰自自

44、己运作作，但是是有一个个统一的的系统。优点每一个事事业部都都是一个个独立的的业务部部门，独独立的SSBU（战战略事业业单位），它它不是职职能部门门，要直直接为公公司创造造利润，而而是业务务中心、运营中中心、利利润中心心三大中中心的结结合，但但不是管管理中心心。它既既有独立立的东西西，又跟跟总部和和集团有有着密切切的联系系。总的来说说，事业业部制结结构的优优点如下下：独立核核算的特特征，使使管理人人员关注注业绩和和成果； 自负负盈亏，充充分调动动大家的的积极性性；自主经经营，有有利于考考察和培培养全面面的人才才；事业部部之间有有巨大的的差异，有有利于多多元化。那么，什什么情况况下使用用事业部部制

45、结构构？出现现以下情情形时，可可以考虑虑使用事事业部制制结构：当企业业规模比比较大的的时候；当企业业需要多多元化扩扩张的时时候；当企业业有很多多个不同同区域的的时候；或者当当企业面面临着不不同客户户的时候候。缺点1.关系系处理不不好会引引发集体体跳槽因为事业业部制必必须是独独立的向向公司贡贡献利润润，它有有独立的的业务，有有自己的的团队，独独立运营营，自主主经营，自自负盈亏亏。所以以，在利利益或其其他诱惑惑下很容容易发生生集体跳跳槽的情情况。2.信息息不对称称事业部和和集团总总部掌握握的信息息不一样样，事业业部的信信息更充充分，可可能会摆摆脱公司司的控制制。使用事业业部制的的五大原原则事业部就

46、就是在公公司所提提供的统统一平台台上，在在统一的的控制和和管理下下，实施施有效的的运营，给给公司创创造利润润。使用事业业部制的的五大原原则如下下：统一管管理原则则，统一一财务，统统一管理理；要分散散经营；事业部部要有比比较大的的发展潜潜力，要要有业务务相关性性或者是是快速发发展的行行业；业务经经营上，给给予充分分的自主主权；各个事事业部之之间应该该是平等等的面对对市场，不不是依存存关系。【自检331】 简述矩阵阵式结构构的优缺缺点。_ HYPERLINK x21tb- 见参考答答案31【自检332】建立事业业部制的的五大原原则是什什么？_ HYPERLINK x21tb- 见参考答答案32第七

47、讲 岗位位分析概概述组织结构构就是组组织各个个构成要要素之间间的关系系，各个个构成要要素指的的就是岗岗位。 组织织结构的的各个构构成要素素有：总总经理、各个总总监、各各个部门门经理，以以及各级级主管，这这些构成成要素之之间的关关系，就就是岗位位之间的的关系。为什么做做岗位分分析？岗岗位分析析到底是是有什么么作用？什么是是岗位分分析？它它的对象象是谁？内容包包括哪些些？由谁谁来做？什么情情况下做做？这些些都是最最基本的的概念。岗位分析析与人力力资源管管理体系系在整个人人力资源源管理体体系中，最最上面是是公司的的战略任任务、战战略目标标。战略是企企业管理理的一个个最根本本的指导导，岗位位分析也也不

48、例外外。战略略管理指指导的所所有因素素，同时时，组织织结构设设置、部部门设置置、岗位位设置、岗位职职责，这这一切都都是为战战略服务务的。组织设计计的八大大原则中中第一大大原则就就是战略略指导。战略、目标、业务决决定了组组织架构构，当组组织结构构设定之之后，就就要根据据各个岗岗位的任任务、职职责对这这个岗位位本身进进行详细细分析，岗岗位分析析的结果果就产生生了岗位位说明书书。岗位说明明书是人人力资源源模块的的基础招聘要依依据岗位位说明书书规定的的入职要要求、岗岗位职责责以及岗岗位的工工作环境境。岗位位说明书书还对培培训、绩绩效管理理、薪酬酬方案都都有非常常直接的的影响，所所以说，岗岗位说明明书是

49、基基础。岗位分析析就是把把岗位搞搞明白、搞清楚楚、搞透透彻，即即岗位的的职责是是什么，岗岗位的任任务是什什么，岗岗位的入入职要求求是什么么，工作作环境是是什么，工工作条件件是什么么，等等等。岗位分析析的目的的做岗位分分析的时时候，有有一个重重要的原原则，叫叫战略指指导原则则，即各各个岗位位所承担担的职责责和任务务，有没没有体现现战略目目标，这这个职责责是不是是促进了了战略目目标的达达成，对对企业战战略目标标达成有有没有贡贡献？1.做岗岗位分析析，就是是反省每每一个岗岗位即从老总总、各个个部门经经理一直直到下面面每一个个岗位，所所做的工工作都是是要反省省是不是是有效地地促进了了战略目目标的达达成

50、。2.让岗岗位的承承担者清清楚自己己该干什什么，不不该干什什么，什什么时候候干什么么进行岗位位分析，还还有一个个重要的的任务，就就是让岗岗位的承承担者清清楚自己己该干什什么，不不该干什什么，什什么时候候干什么么，这就就是战略略沟通。这体现现了战略略指导，战战略指导导的结果果会导致致重新安安排岗位位职责。做岗位分分析的时时候，绝绝对不是是简简单单单地像像照相一一样如实实地把岗岗位的职职责任务务、工作作条件以以及入职职要求描描述出来来，而是是应该根根据战略略需求、战略目目标和战战略任务务，看一一看要达达成整个个企业的的整体目目标，各各个岗位位必须要要做哪些些促成战战略目标标达成的的事。什么是岗岗位

51、分析析岗位分析析就是要要对所有有的岗位位了解清清楚，了了解透彻彻。观察察询问、查询、比较、综合等等各种手手段都可可以用。岗位分析析的对象象是岗位位，不是是人。目目的是为为其他的的人力资资源管理理活动提提供一个个基础，同同时为落落实战略略目标服服务。岗位分析析到底侧侧重于哪哪些主要要的信息息岗位分析析侧重的的主要信信息如下下：工作内内容是必必不可少少的，包包括职责责、任务务，甚至至所谓的的子任务务之类，也也就是这这个岗位位到底是是干什么么的。岗位的的工作环环境、工工作条件件，使用用的工具具，包括括待遇这这些所谓谓的工作作背景，必必须明确确地给出出来。对入职职岗位的的人有什什么要求求，达到到什么样

52、样的水准准有明确确的要求求。岗位分析析不管怎怎样千变变万化，其其实传递递的信息息无外乎乎上面这这三个方方面。什么情况况下做岗岗位分析析招聘的的时候；机构调调整的时时候；新设岗岗位的时时候；新业务务发展的的时候；流程再再造之前前或者再再造过程程中；发现有有问题的的时候，等等等。一定要根根据岗位位分析的的结果、职责、入职要要求，建建立新的的组织模模型，成成立新部部门的时时候，以以及增加加工作岗岗位的时时候，增增加新工工作内容容的时候候，或者者导入新新工艺的的时候，还还有流程程重组的的时候等等都需要要变。实际上，岗岗位分析析应该经经常做，因因为岗位位随时都都在变，像像人体一一样，随随时都在在生长变变

53、化。但但动态的的调整，要要有一个个相对的的稳定性性，一年年或半年年就稳定定在这个个阶段，然然后下半半年再进进行更新新。谁来做岗岗位分析析做岗位分分析，由由以下三三类不同同的人共共同进行行：实际承承担这个个岗位的的工作人人员岗位承担担者主要要了解本本岗位的的具体任任务和职职责，怎怎么去完完成，没没有完成成的后果果是什么么，入职职的要求求是什么么，等等等。岗位的的直接主主管直接上司司的主管管应该起起补充指指导的作作用，他他们之间间是相互互配合的的关系。人力资资源管理理专家。人力资源源部的人人应该成成为人力力资源专专家，分分别起指指导其他他部门，组组织培训训，提供供工具，提提供模板板，做辅辅导，搜搜

54、集所有有的信息息并整理理好，在在他人需需要时随随时提供供帮助。第八讲 岗位位说明书书范例分分析 （上上）案例：如如何制作作岗位说说明书（上上）【案例】以下是一一份岗位位说明书书的模板板，可以以用来培培训企业业管理者者。某公司销销售工程程师职务务说明书书一、基本本资料 资资料编号号：00031、职务务名称：销售工工程师2、直接接上级：客户总总监3、所属属部门：客户中中心 4、工资资等级：B职系系四等5、工资资水平：6、分析析日期：20004.447、辖员员人数：8、定员员人数：1人9、工作作性质：业务人人员10、分分析人员员：11、批批准人：二、工作作内容1、工作作概要负责本公公司产品品的销售售

55、2、职务务说明（逐逐项说明明工作任任务、职职责、权权限、时时间消耗耗）编号工作内容容及职责责权限耗时（%）1与市场部部共同组组织本公公司产品品市场策策划。协助2开发有本本公司产产品需求求的用户户：电话话联系、演示、安装试试用软件件。负责3对有本公公司产品品需求的的用户进进行跟踪踪。负责4做好工作作日记和和客户档档案。执行5为普通用用户制作作方案说说明书和和价格。负责6协同技术术中心工工程师为为有特殊殊需求的的用户制制作方案案说明书书及报价价协助7处理顾客客的售后后服务、技术支支持事宜宜。对不不能解决决的问题题，提交交给技术术中心，并并协助其其工作协助8完成岗位位目标和和上级下下达的其其他任务务

56、执行3、工作作关系：实施监督督在规定的的权限内内，自行行处理有有关的工工作，遇遇特殊情情况向部部门主管管请示所受监督督客户总监监职位关系系可直接升升迁的职职位部门经理理可相互转转换的职职位销售代表表可升迁至至此的职职位第九讲 岗位位说明书书范例分分析（下下）三、任职职资格所需学历历及专业最低学历历 专业其他说明明大专以上上学历计算机其他专业业同等学学历也可可所需技能能培训（方可上上岗）培训时间间培训科目目三个月企业文化化、计算算机所需经验验一年以上上相关工工作经验验一般能力项 目目激励能力力计划能力力人际关系系协调能力力实施能力力信息能力力公共关系系冲突管理理组织人事事指导能力力领导能力力沟通

57、能力力需求程度度（满分分为5分分）33333333基本素质质1.大学学本科以以上学历历2.计算算机及相相关专业业3.认同同公司的的企业文文化和经经营理念念4.有敬敬业精神神，团队队合作精精神强5.遵守守公司的的各项规规章制度度个性特征征1.性格格开朗、自信、热情2.有较较强的沟沟通能力力、口才才好3.心理理承受力力强，敢敢于接受受挑战和和压力，勇勇于开拓拓创新4.有合合作精神神5.心胸胸开阔体能要求求：身体健康康，能承承受快节节奏、满满负荷的的工作，保保证经常常加班。四、工作作场所工作时间间工作环境境和条件件工作均衡衡性早9：000-晚晚6：000经常加班班室内、室室外各一一半比较忙碌碌五、考

58、核核标准：1.工作作绩效 2.工工作态度度 3.工作能能力 44.专业业知识 5.责责任感6.企业业文化 7.发展潜潜力 8.协协调合作作 99.品德德言行 100.成本本意识从以上110个方方面来考考核六、备注注直接上级级： 该该职务执执行人： 年年 月 日培训时为为了能够够让企业业管理者者对如何何制作岗岗位说明明书有一一个全面面细致的的了解，应应该做一一个样板板。岗位说明明书的内内容基本资资料；工作内内容；任职资资格；工作场场所；绩效标标准；备注。例如让公公司经理理级以上上的干部部一起参参加培训训，在培培训现场场让他们们来填岗岗位说明明书，再再提供一一个样板板，告诉诉他们怎怎么填才才是正确

59、确的，填填完之后后再进行行下一步步的培训训。然后后请这些些领导干干部们以以他们填填的说明明书为例例，给自自己部门门的全体体人员再再做一次次培训。通过这这样两层层次的培培训，就就能把岗岗位说明明书做出出来。“基本资资料”部分的的修改工资工资水平平要去掉掉，工资资等级可可以保留留。“辖员员人数”即所有被被管辖区区域的人人数，指指直接下下属向上上级报告告的人数数有多少少，这个个岗位的的管理跨跨度要加加进去。“批准准人”“批准人人”可能是是两类角角色： 人力力资源管管经理人力资源源经理签签字是确确认准确确性，他他的职责责是要保保证所采采用的表表格规范范化，实实际上他他主要是是对形式式上、从从管理技技术

60、的角角度负责责。 这个个岗位最最直接的的或者是是间接的的上司直接上司司签字的的时候，是是对这个个岗位具具体的职职责、任任务、入入职要求求、工作作环境、工作条条件、工工作待遇遇把关。也可以以理解为为直接上上司核准准，人力力资源总总监批准准。“工作作性质”“工作性性质”的提法法不清楚楚，要改改为职位位类别或或工作职职系。“工作内内容”部分的的修改“工作作概要”“工作概概要”就是一一个概要要，是一一个综合合性的最最简单的的语言描描述。“职务务说明”“职务说说明”的部分分，权限限标注为为协助、负责、执行，这这还是不不够明白白的。整整个公司司应该制制定一个个权限字字典，解解释一些些词的含含义。“耗时时”