北京科技公司调研分析报告

1、15/15北京恒升新创科技公司调研报告一、公司概况1、公司简介2000年3月28日科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能操纵联合研发中心”，投入资金进行智能操纵技术转化和产品开发，积存经验，招募人才，探究科龙进展高科技的模式和道路。北京恒升新创科技公司成立于2001年6月4日，注册资本3000万人民币，办公面积近2300多平方米，购楼及装修近1000万人民币。近一年的运营，差不多状况良好，科龙集团划来466万元，消耗265万元，但猎取国家扩国家科技基金250万元，差不多持平，另外又有中科院项目利润近20万元。北京恒升新创科技公司作为科龙集团投资的一家高科技公司，

2、从进展理念上确定为科龙集团制造技术，构筑技术核心能力，成为科龙集团以后十年业务进展有力支撑，因此其宗旨定为“领先科技、服务社会”。北京恒升新创科技公司成为科龙集团进展战略中的四大功能：1、企业高科技成果产业孵化器；2、智能操纵技术与产品的研发中心，科龙集团的超前技术研发基地；3、科龙集团的产业拓展投资公司；4、电子、智能操纵产品的生产基地。2、运营模式北京恒升新创科技公司的差不多运行模式是将具有创新意义的技术或产品构想转化为成熟的产品，并以这些产品为依托创建独立运行的公司实体。有如下特征：创新源治理：每一个具有创新意义的技术构想都能够通过启动新创科技公司的一整套孵化机制进行成果化，技术构想能够

3、是新创自己的研究成果，同时也能够是社会上任何机构或个人的成果或构想，保证了技术创新的多样性，而技术构想和技术成果的多样性保证了新创公司的创新源；产业回报：新创公司能够依照产品的不同特点采取不同的经营手段和方式，从产业化子公司直接猎取产品利润，也能够通过推动子公司上市，以资本增值获利、以股份形式获利。项目评估：每一个进入新创的技术项目必须通过评估立项后，才能猎取资金支持和孵化关心，减少项目风险和幸免盲目。项目团队治理：由于环境的不确定性，新项目能否成功实现的关键还在于项目团队的能力和努力程度，选择合适的项目经理，并确保项目经理及其成员明确的责任边界。所有项目均实行项目经理负责制，实行项目目标治理

4、。北京恒升新创科技公司的运营模式图如图121：北京恒升新创科技公司的运营模式图内部外购设计市场生产北京恒升新创科技公司综合治理咨询服务技术项目技术项目技术项目创新设想或新技术风险投资公司产品产业化科龙集团子公司产品利润子公司公开上市加速器图121二、市场导向运营1、立项选择，瞄准市场北京恒升新创科技公司的高科技项目来源要紧是公司技术开发部自主开发和市场引进的。不论关于哪一种来源的的新科技项目，公司市场开发部都进行严格的项目评估和审核，遵循市场规律，瞄准市场机会，利用市场的眼光来看待每一个项目，并不因为某一个项目是公司内部自主开发的就放松标准。针对每一个高科技项目，公司市场开发部首先进行广泛而深

5、入的市场调查，力争全面掌握相关行业市场的现状和进展方向，同时参照国际上先进的生产情况和治理经验，发觉市场的需求点。在充分了解市场需求点的基础上，北京恒升新创科技公司项目治理委员会就将这一个高科技项目的要紧诉求点和要紧功用同相关行业的市场需求点进行比较，确定两者之间的契合程度。在计算两者之间的契合系数之后，公司项目治理委员会就会与市场开发部、综合治理部和技术开发部一起分析这一契合程度是否能够产生足够的市场效益来支撑公司预期的前期投入以及是否有强大的后期回报来为公司猎取利润。其立项选择的流程图如图122：北京恒升新创科技公司立项选择流程图确定市场需求点深入的市场调查确定项目契合程度评价项目市场价值

6、比较项目诉求点与市场需求点进行立项决策图122通过如此严格的市场化导向的立项选择程序，北京恒升新创科技公司选定的高科技项目具有特不高的市场认同和市场潜力，为今后的项目进一步开发研究和产业化运作奠定了坚实的基础。2、目标治理，把握市场北京恒升新创科技公司关于高科技项目的运作全程采取MBO（目标治理）的方法。一旦某一个项目得到项目治理委员会的认可立项之后，项目治理委员会就着手任命项目经理，并限期拿出项目执行打算。项目经理来自与项目治理委员会，具有丰富的市场经验和较高的科研水平。项目经理在同意任命之后便开始选择项目团队成员，同时与团队成员一起依照市场需求和当时的市场环境设定项目总目标，制定项目完成打

7、算，将总目标分解到每一个项目运作时期，为MBO的实施奠定了基础。在每一个项目运作过程中，北京恒升新创科技公司严格按照目标治理的要求行事，有时期有步骤地检验项目运作进程是否与项目团队的项目打算书所设定的时期目标相一致，同时以此为依据考核项目团队和项目经理的经营绩效，确定相应的薪酬。同时，北京恒升新创科技公司的项目团队还紧跟市场形势的变化，在项目进行过程中及时地调整打算和目标，力求紧紧把握市场动态，使得项目的运作紧贴市场的需求，反映市场趋势，最终保证企业的产品获得市场的认可。3、激励机制，紧跟市场北京恒升新创科技公司是典型的智力型企业，其职员差不多上差不多上具有高学历、高水平的知识型职员。而且作为

8、高科技项目市场化的孵化器企业，北京恒升新创科技公司的职员不仅要具有相当高的专业水平，而且必须有丰富的市场经验和市场眼光。如此的高素养的复合型人才在国内依旧属于稀缺资源，是市场上的热门人才。因此如何增强企业的吸引力，留住这些高素养人才，同时充分发挥他们的作用，为公司的进展壮大作出应有的贡献，则是北京恒升新创科技公司的治理层思虑的重点。公司将职员分为两大类：治理、技术人员和销售人员。治理人员和技术人员实行年薪制，其年薪总额的60-90%采纳月付的形式逐月分发，剩余的1040%年薪要紧用于半年考核和年终考核之后的额外激励。其中，半年考核的金额占这部分额外激励的70%，而年终考核则占另外的30%。公司

9、关于销售人员则采取底薪+提成的激励方式。其中提成的比例较高，一般占到各个高科技项目的46%左右。每一位职员的工资差不多上保密的，上级只明白下级的工资，甚至财务也仅仅明白工资的总额，具体每个人的工资数一无所知。公司综合治理部每月将工资总额和下属职员的工资数据交到银行，而后银行将每一位职员的薪酬划到个人的银行账户里。 北京恒升新创科技公司认为技术人员和治理人员的薪资“加法”效果要好于“减法”，因此正在探究更加合理的薪酬制度。在他们看来，年薪制有点类似减法，感受像是在克扣本应该属于职员的那部分工资。公司对职员实行三个月试用期，采取MBO目标治理的考核方法，每月考核一次，上级考核下一级，隔级能够申诉，

10、考核的要紧指标有业绩（占40%）、态度（占40%）和能力（20%）。4、组织设计，适应市场依照高科技项目孵化器的运作特点和市场对高科技项目市场化的专门要求，北京恒升新创科技公司不仅在运行模式选择了适应市场需求的高效高质的运行模式，而且在组织机构的设计上也严格按照高科技产业化市场的要求建立。北京恒升新创科技公司成立了三个部门，包括技术开发部、市场开发部和综合治理部，各个部门的职能定位如下：专家咨询委员会由科龙集团的资深专家、中国科学院自动化研究所和美国亚利桑那大学三方的资深教授学者组成。他们都具有相当深厚的学术功底和专业水平，还有许多是本行业的权威学者或者是专业的研究带头人。这些高水平的智力资源

11、构成了北京恒升新创科技公司科技创新取之不竭的智力源泉。项目治理委员会是由总经理直接领导的，与专家咨询委员会共同构成了北京恒升新创科技公司组织结构中的两大支柱。那个项目治理委员会的成员差不多上科龙公司的高级科研专家和对市场有相当深入了解的高级经理人。项目治理委员会作出的决策直接决定了公司的运营效果和市场盈利水平。技术开发部负责组织公司的技术治理和科研项目开发，提供公共技术平台、技术基础平台和公共实验平台。市场开发部负责公司的整体市场形象推广和公共关系治理、前瞻性项目的市场研究，提供公共市场推进平台。综合治理部负责公司的财务、人事、行政治理，提供公共治理平台，为公司其他部门的运作和公司总体的后勤工

12、作服务。为推进智能家居项目和GPS车辆监控系统两个项目的产业化市场开发，在2001年6月12日第一届董事会的决议，成立北京科龙天地智能网络技术有限公司和北京科龙时空信息系统技术有限公司，专门负责两个项目的市场开发和业务开拓。这两个公司的成立标志着北京恒升新创科技公司自成立以来取得了高科技项目产业化的初步成果。假如这两个公司能够在市场上成功经营同时其产品得到用户的认可，则讲明北京恒升新创科技公司的主营业务的成功。公司的组织结构图如下图123所示：北京恒升新创科技公司组织结构图董事会监事会总经理专家咨询委员会项目治理委员会总经理助理总经理助理技术开发部综合治理部科龙时空公司科龙天地公司市场开发部图

13、123三、网络运作1、整合创新资源北京恒升新创科技公司的前身是由科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学三方联合组建了“中美科龙智能操纵联合研发中心”，投入资金进行智能操纵技术转化和产品开发，积存经验，招募人才，探究科龙进展高科技的模式和道路。如此的背景决定了北京恒升新创科技公司在科研实力上的不同凡响。北京恒升新创科技公司不仅得到了来自科龙集团、中科院自动化所、美国亚利桑那大学的行业专家的技术支持，还得以从这些专家之中选择组建了公司的专家委员会。不仅如此分不来自产业市场、科研院所和美国领先大学的科研力量还带来了强大的外部效应和辐射作用。北京恒升新创科技公司充分利用了这些丰富的科技和智力资源，

14、制造了国内同类企业难以匹敌的科研实力，实现了全球创新资源的高效整合。2、联结产业资源北京恒升新创科技公司由科龙公司投入资金进行智能操纵技术转化和产品开发，积存相关产业经验，储备创新科研人才，探究科龙进展高科技的模式和道路。因此，在北京恒升新创科技公司的经营运作中，科龙公司提供了强大的产业背景和市场力量，为北京恒升新创科技公司制造了最好的产业资源。科龙集团公司不仅在资金投入、专家支持、技术保障上尽可能给予了北京恒升新创科技公司最大的支持，更重要的是，科龙公司提供了北京恒升新创科技公司一个安全的、低成本的高科技产品产业化试验基地。恒升的许多产品在正式投入市场之前都先在科龙公司进行使用试验，经历了科

15、龙的先进的生产线、检测设备和专业人才的检验之后才投放市场。在科龙的产业试验中，恒升的产品经受了高科技产品市场化的第一次实践检验，同时也发觉了产品在设计制造中的一些问题。北京恒升新创科技公司得以将产品进行修改和提升，使之更加适应市场的实际需要。相比同类竞争对手，北京恒升新创科技公司拥有科龙如此一个实力强大的产业伙伴，极大增强了它的整个经营网络的整体实力。3、挖掘市场资源北京恒升新创科技公司自建立以来就一直坚持“领先科技、服务社会”的企业宗旨，在运营过程中一贯重视市场资源的发掘。公司提出“全员开拓市场”，要求每一个职员都不放过任何一个市场机会，不漏过任何一个合作伙伴，不忽视任何一个投资机会。不论是

16、在对高科技项目的寻求、对风险投资的寻求依旧对项目市场化的客户的发掘，北京恒升新创科技公司都投入了大量的人力物力。同时，北京恒升新创科技公司还充分利用科龙公司和中国科学院自动化研究所的社会资源，深度开发市场资源，终于赢得了其他竞争对手不具备的强大市场力量。四、进展方向1、增强自主性作为科龙集团公司投资组建的研发中心，北京恒升新创科技公司在享有了丰富的资源、具备了强大的网络运作能力的同时，在企业的经营治理上受科龙公司阻碍比较深厚，因此也就相比其他竞争对手少了一些自主权，同时在战略设计上受制于科龙公司。特不是今年随着科龙集团股东层面发生较大的动荡，治理层和八位董事相继辞职，集团的战略又有了新的变化，

17、由相关多元化转向专业化，北京恒升新创科技公司面临关门的结局，处境极为尴尬。然而北京恒升新创科技公司作为一家业绩优异、潜力巨大、市场看好的高科技企业，就如此由于集团公司的战略变化而结束未免太令人遗憾了。因此，如何在处理好与科龙公司的关系的基础上将北京恒升新创科技公司在一定程度上独立出去，成为公司治理层目前面临的迫切问题。或者引入风险投资取代科龙成为第一大股东，或者实行职员持股打算，都要求北京恒升新创科技公司高层治理充分发掘市场资源，更深层次地获得市场的认同。2、引进知识治理作为身处竞争激烈的高科技行业、由高智力职员组成的高科技企业，北京恒升新创科技公司在知识治理方面依旧有相当的缺陷。知识型职员不仅仅是靠薪酬激励就能吸引住的，他们还有更高层次的心理需求。知识型职员需要体现自身价值，需要工作的挑战性和成就感，更重要的是，他们希望在工作的同时能够进展自我，提升自身的素养。针对知识型职员的这种高层次心理需求，企业应该利用各种方式来加以满足，只有如此才能增强公司的吸引力，留住