二级人力资源培训

1、PAGE PAGE 18二级人力力资源培培训第一章 人力资资源规划划第一节 企业组组织结构构设计与与变革第一单元元 企业业组织结结构设计计组织结构构设计的的基本理理论组织结结构是是组织内内部分工工协作的的基本功功形式或或框架。组织结结构设计计是指指以企业业组织结结构为核核心的组组织系统统的整体体设计工工作。组织设计计理论的的内涵组织设计计的基本本原则 新型组织织结构模模式（55种组织织结构模模式）能力要要求：组织结构构设计的的程序分析组织织结构的的影响因因素，选选择最佳佳的组织织结构模模式。企业环境境企业规模模企业战略略目标信息沟通通根据所选选取的组组织结构构模式，将将企业划划分为不不同的、相

2、对独独立的部部门。为各个部部门选择择合适的的部门结结构，进进行组织织机构设设置。将各个部部门组合合起来，形形成特定定的组织织结构根据环境境的变化化不断调调整组织织结构。部门结构构不同模模式的选选择以工作和和任务为为中心来来设计部部门结构构以成果为为中心来来设计部部门结构构以关系为为中心来来设计部部门结构构第二单元元 企业业组织结结构变革革企业战略略与组织织结构的的关系：组织结构构的功能能在于分分工和协协调，是是保证战战略实施施的必要要手段。组织结结构服从从战略。（钱德德勒）企业发展展到一定定阶段，其其规模、产品和和市场都都发生了了变化，这这时，企企业应采采用适合合的组织织发展战战略，对对组织结

3、结构做出出相应的的调整。主要战战略有：增大数量量战略。在行业业处于发发展阶段段，只需需采用简简单的结结构或形形式。扩大地区区战略。随着企企业进一一步发展展，要求求企业将将产品或或服务扩扩展到其其他地区区。为协协调这些些产品和和服务，企企业组织织要求建建立职能能部门结结构。纵向整合合战略。在行业业增长阶阶段后期期，为了了减少竞竞争压力力，企业业会采取取纵向整整合战略略。此时时，组织织应选择择事业部部制结构构。多种经营营战略。在行业业进入成成熟期，企企业往往往选择多多种经营营战略，根根据规模模和市场场情况，分分别采用用矩阵结结构或经经营单位位结构。能力要要求：企业组织织结构变变革的程程序为了使企企

4、业适应应外部环环境及内内部条件件的变化化，顺利利地成长长和发展展，应当当及时对对企业的的组织结结构进行行调整和和改革。变革程程序和步步骤如下下：组织结构构诊断。组织结构构调查： 组织结构构分析：组织决策策分析：（P112）其其要考虑虑的因素素有：组织关系系分析： 实施结结构变革革：企业领导导者应善善于抓住住组织结结构需要要变革的的征兆及及时进行行变革。征兆主主要有以以下几点点：企业经营营业绩下下降组织结构构本身病病症的显显露员工士气气低落企业组织织结构变变革的方方式包括括：改良式变变革 爆破式变变革 计划式变变革 排除组织织结构变变革的阻阻力：反对变革革的主要要原因:改革冲击击他们习习惯了的的

5、工作方方法和已已有的业业务知识识技能, 担心心变革会会失去工工作安全全感一部分领领导与员员工有因因循守旧旧思想, 不了了解组织织变革是是企业发发展的必必然趋势势。为保证变变革的顺顺利进行行，应事事先采取取如下相相应措施施：让员工参参加组织织变革的的调查、诊断和和计划，使使他们充充分认识识变革的的必要性性和变革革的责任任感。大力推行行与组织织变革相相适应的的人员培培训计划划，使员员工掌握握新的业业务知识识和技能能，适应应变革后后的工作作岗位。大胆起用用年富力力强和具具有开拓拓创新精精神的人人才，从从组织方方面减少少变革阻阻力。完善各项项基础工工作，建建全各项项规章制制度，明明确部门门职责权权限，

6、规规范部门门和员工工的行为为。企业组织织结构评评价：对对变革后后的组织织结构进进行分析析，考察察变革的的效果和和存在的的问题，修修正变革革方案，为为以后的的调整和和变革做做好准备备。企业组织织结构的的整合企业结构构整合的的依据 结结构整合合主要在在于解决决结构分分化时出出现的分分散倾向向和实现现相互间间协调的的要求。新建企业业的结构构整合 现有企业业的结构构整合 企业结构构整合的的过程：拟定目目标阶段段、规划划阶段、互动阶阶段、控控制阶段段组织结构构改革注注意事项项组织结构构改革方方案要经经过仔细细研究和和充分酝酝酿，避避免出现现“心血来来潮”“朝令令夕改”的现象象。尽可能地地先进行行试点，再

7、再逐步推推广，避避免“限期完完成的运动动方式。为了切实实保证企企业组织织结构整整合的顺顺利进行行，除了了要在事事前做好好各种准准备工作作之外，在在初步完完成整合合之后，还还需要建建立健全全和完善善各种规规章制度度，以及及相关的的配套工工作。 第二节 企业人人力资源源规划的的基本程程序企业人力力资源规规划内容容人力资源源规划有有广义与与狭义之之分。广广义的人人力资源源规划泛泛指各种种类型人人力资源源规划，而而狭义的的人力资资源规划划是特指指企业人人员规划划。从时时限上看看，五年年以上的的计划才才可以称称之为规规划。狭义的人人力资源源规划按照年度度编制的的计划主主要有： 人员员配备计计划 人员员补

8、充计计划 人人员晋升升计划。广义的人人力资源源规划除了以上上三种外外，还包包括： 人员培培训开发发计划、员工薪薪酬激励励计划、员工职职业生涯涯规划、其他计计划劳动组组织计划划、员工工援助计计划、劳劳动卫生生与安全全生产计计划等。企业人力力资源规规划的作作用：满足企业业总体战战略发展展的要求求；促进企业业人力资资源管理理的开呢呢；协调人力力资源管管理的各各项计划划；提高企业业人力资资源的利利用效率率；使组织和和个人发发展目标标相一致致。企业人力力资源规规划的环环境：（一）外外部环境境：经济环境境：经济济形势、劳动力力市场的的供求关关系人口环境境：社会或或本地区区的人口口规模，劳劳动力队队伍的数数

9、量、结结构和质质量等科技环境境：科学技技术对企企业人员员规划的的影响是是全方位位的，它它使企业业对人力力资源的的需要和和供给处处于结构构性的变变化状态态(或处处于动态态的不平平衡状态态)。文化法律律等社会会因素：社会文文化反映映社会民民众的基基本信念念、价值值观，对对人力资资源管理理有间接接的影响响。影响响人力资资源活动动的法律律因素有有：政府府有关的的劳动就就业制度度、工时时制度、最低工工资标准准、职业业卫生、劳动保保护、安安全生产产等规定定，以及及户籍制制度、住住房制度度、社会会保障制制度等（二）内内部环境境：企业的行行业特征征企业的发发展战略略企业文化化企业人力力资源管管理系统统。制定企

10、业业人员规规划的基基本原则则：确保人力力资源需需求的原原则与内外环环境相适适应的原原则与战略目目标相适适应的原原则保持适度度流动性性的原则则。能力要要求：制定人力力资源规规划的基基本程序序是：PP27图图调查、收收集和整整理涉及及企业战战略决策策和经营营环境的的各种信信息。根据企业业或部门门的实际际情况确确定人员员规划期期限，了了解企业业现有人人力资源源状况，为为预测工工作准备备精确而而翔实的的资料。在分析人人力资源源需求和和供给的的影响因因素的基基础上，采采用定性性和定量量相结合合，以定定量为主主的各种种科学预预测方法法对企业业未来人人力资源源供求进进行预测测。是整整个人员员规划中中最困难难

11、、最重重要的环环节。制定人力力资源供供求协调调平衡的的总计划划和各项项业务计计划，并并分别提提出各种种具体的的调整供供大于求求或供不不应求的的政策措措施。人员规划划的评价价与修正正。最后，应应当考虑虑人员规规划与其其他经营营计划的的相关性性。企业各类类人员计计划的编编制：PP29关关系图人员配置置的计划划；人员需求求计划；人员供给给计划；人员培训训计划；人力资源源费用计计划；人力资源源政策调调整计划划；对风险进进行评估估并提出出对策。第三节 企业人人力资源源规划的的需求预预测 第一一单元 人力资资源需求求预测的的基本程程序人力资源源规划的的总目标标确保企业业各类工工作岗位位在适当当的时机机，获

12、得得适当的的人员(包括数数量、质质量、层层次和结结构等)，实现现人力资资源的最最佳配置置，最大大限度地地开发和和利用人人力资源源潜力，有有效地激激励员工工，保持持智力资资本竞争争的优势势。人力资源源预测的的内涵预测评估未未来状况况人力资源源需求预预测估算未未来人员员数量及及能力组组合人力资源源供给预预测补充人人员的来来源的评评估人力资源源预测与与人力资资源规划划的关系系从组组织目标标与任务务出发，要要求企业业人力资资源的质质量、数数量和结结构符合合特定的的生产资资料和生生产条件件；实现现组织目目标的同同时，也也要满足足个人的的利益；保证证人力资资源与未未来组织织发展各各阶段的的动态适适应。人力

13、资源源需求预预测的内内容企业人力力资源需需求的预预测人力资源源存量与与增量预预测人力资源源结构预预测企业特种种人力资资源预测测人力资源源预测的的作用对组织方方面的贡贡献满足组织织在生存存发展过过程中对对人力资资源的需需求;提高组织织的竞争争力;是人力资资源部门门与其他他直线部部门进行行良好沟沟通的基基础对人力资资源管理理的贡献献人力资源源预测是是实施人人力资源源管理的的重要依依据;有助于调调动员工工的积极极性。人力资源源预测的的局限性性环境的不不确定性性企业内部部的抵制制预测的代代价高昂昂知识水平平的限制制影响人力力资源预预测的一一般因素素顾客需求求的变化化(市场场需求)生产需求求(企业业总产

14、值值)劳动力成成本趋势势(工资资状况)劳动生产产率的变变化趋势势追加培训训的需求求;每个工种种员工的的移动情情况;旷工趋向向(出勤勤率);政府的方方针政策策的影响响;工作时间间的变化化;退休年龄龄的变化化;社会安全全福利保保障;能力要要求：人力资源源需求预预测的程程序准备阶段段人力资源源需求预预测系统统预测环境境与影响响因素SWOTT分析 优优势Strrenggth 劣劣势Weaakneess 机会Oppporrtunnityy 威胁胁TThreeat竞争五要要素分析析 对新加加入竞争争者的分分析对竞争策策略的分分析对自己产产品替代代品的分分析对顾客群群的分析析对供应商商的分析析。岗位分类类

15、企企业专门门技能人人员、专专业技术术人员、经营管管理人员员资料采集集与初步步处理 数数据的采采集 数据的的初步处处理预测阶段段确定职务务编制和和人员配配置；统计出人人员的缺缺编、超超编以及及是否符符合职务务资格要要求；修正并得得出统计计结果（现现实）；对预期内内离职人人员进行行统计（流流失）；确定还需需要增加加的人员员（需求求）；汇总得出出企业整整体的人人力资源源需求预预测。编制人员员需求计计划计划期内自然减员员工总数报告期期末员工总数计划期内员工总需求量计划期内员工补充需求量 = - + 第二二单元 人力资资源需求求预测的的技术路路线和方方法人力资源源需求预预测的原原理惯性原理理前提条条件：

16、已已知A发发展变化化比较平平缓，而而且掌握握持续的的历史数数据。模模式：由A-预测AA+相关性原原理 前前提条件件：已知知A、BB、C显显著相关关，而且且掌握较较多同期期历史数数据A-、B-、C- 。模模式：在在已知BB+、CC+的情情况下，由由A=ff（B、C）预预测A+相似性原原理前提提条件：已知AA和B有有类似发发展变化化规律，知知道B的的发展规规律则可可预测对对象A 的发展展轨迹。模式：At=Btt，其中中是修正正系数。能力要要求：人力资源源需求预预测的技技术路线线对象指标标与依据据指标对象指标标 是指指人力资资源需求求预测的的对象，可可以是总总量需求求预测指指标；如：预测测期A企企业

17、员工工总数；管理人人员总数数；专业业技术人人员总数数；专门门技能人人员总数数；。也可以是是结构需需求预测测指标：预测期期A企业业各类员员工的构构成；管管理人员员的管理理层次结结构；专专业技术术人员的的职能结结构；专专门技能能人员的的工种结结构等。依据指标标 依据指指标也就就是影响响需求预预测的变变量因素素这些因因素主导导着企业业的活动动，决定定着人才才的需求求，是对对预测进进行定量量分析的的关键因因素，它它们体现现在企业业的发展展战略和和发展计计划中，或或者在已已经分解解给各个个部门的的指标中中。如：生产产技术水水平(投投入量、产出量量、完成成的项目目、交易易等)；员工总数数(学历历、专业业、

18、职称称等)；产量、产产值、销销售额、利润等等；新项目投投资(设设备、设设施、技技术等)；科研工作作量化(科研项项目、科科研经费费、科研研成果、研究成成果获奖奖及科技技成果转转让等)；企业的管管理水平平；企业的组组织机构构；所从事工工作如设设计产品品、设计计：工艺艺的种类类及复杂杂程度；劳动者素素质(知知识水平平、创新新能力、心理素素质、生生理素质质、劳动动能力、工作态态度)等等。人力资源源需求预预测的定定性方法法经验预测测法经验预测测法就是是利用现现有的情情报和资资料，根根据有关关人员的的经验，结结合本公公司的特特点，对对公司的的人员需需求加以以预测。经验预测测法可以以采用“自下而而上”和“自

19、上而而下”两种方方式。描述法是指人力力资源计计划人员员可以通通过对本本企业组组织在未未来某一一时期的的有关因因素的变变化进行行描述或或假设。从描述述、假设设、分析析和综合合中提出出企业未未来的人人力资源源需求预预测规划划。人力力资源计计划人员员可以根根据不同同的描述述和假设设的情况况预测和和制定出出相应的的人力资资源需求求备选方方案。但但是，这这种方法法不适用用于长期期预测，因因为时间间跨度越越长，对对环境变变化的各各种不确确定因素素就更难难以进行行描述和和假设。德尔菲法法又叫专家家评估法法，一般般采用问问卷调查查的方式式，听取取专家(尤其是是人事专专家)对对企业未未来人力力资源需需求量的的分

20、析评评估，并并通过多多次重复复，最终终达成一一致意见见。一般般分四轮轮进行。第一轮：提出预预测目标标和要求求，确定定专家组组，准备备有关资资料，征征求专家家意见。第二轮：简明扼扼要地以以调查表表方式列列出预测测问题(问题一一般以225个为为宜)，交交付专家家组讨论论评价，然然后由预预测组织织统计整整理。第三轮：修改预预测结果果，充分分考虑有有关专家家的意见见。第四轮：进行最最后预测测，在第第三轮统统计资料料的基础础上，请请专家提提出最后后意见及及根据人力资源源需求预预测的定定量方法法转换比率率法首先根据据企业生生产任务务(或业业务量)估计组组织所需需要的一一线生产产人员(或业务务员)的的数量，

21、然然后根据据这一数数量来估估计秘书书、财务务人员和和人力资资源管理理人员等等辅助人人员的数数量。目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量（1生产率的增长率）目前人均业务量（1生产率的增长率）转换比率率法的目目的是将将企业的的业务量量转换为为对人员员的需求求，这是是一种适适合于短短期需求求预测的的方法。（P442例题题）计划期末需要的员工数量这种预测测方法存存在着两两个缺陷陷：一是进行行估计时时需要对对计划期期的业务务增长量量、目前前人均业业务量和和生产率率的增长长率进行行精确的的估计；一是这种种预测方方法只考考虑了员员工需求求的总量量，没有有说明其其中不同同类别员员工需求求的差异异。人员比

22、率率法（PP43例例题）首先应计计算出企企业历史史上关键键业务指指标(例例如：技技术人员员与管理理人员)的比例例，然后后根据可可预见的的变量计计算出所所需的各各类人员员数量。这种方方法假设设，过去去的人员员数量与与配置是是完全合合理的，而而且生产产率不变变，其应应用范围围有较大大的局限限性。过去管理理基础较较差的企企业，可可以参考考标杆企企业的一一般情况况。趋势外推推法其通用回回归模型型可表示示为： yabbt 式中，tt表示时时间变量量；y表表示人员员需求数数量，其其历史数数据通过过观测、查阅亦亦可得到到；a、b是待待定值，通通过对yy的历史史数据和和时间tt进行回回归分析析处理可可以求得得

23、其具体体值。1)运用用定性分分析法确确定因变变量y是是否适合合运用趋趋势外推推法，若若适合，则则搜集yy的历史史数据，并并对其进进行初步步处理。2)运用用统计分分析软件件(如SSPSSS，SAAS，EEVIEEWS)对y的的历史数数据t，进进行问门门分析，求求出a和和b，得得到趋势势外推模模型。3)运用用趋势外外推模型型预测预预测期的的y值。4)对预预测结果果进行信信度和效效度检验验。 趋势外推推法是预预测人力力资源未未来发展展趋向和和可能达达到某种种水平的的方法。趋势外外推法通通常仅涉涉及有关关人力资资源问题题中能够够数量化化的方向向或那部部分内容容。其预预测的可可靠性，与与历史的的和现在在

24、的资料料时间长长短，以以及外推推时间的的长短密密切有关关。回归分析析法就是依据据事物发发展变化化的因果果关系来来预测事事物未来来的发展展趋势，又又称回归归模型预预测法或或因果法法，其通通用回归归模则可可表示为为：式中中：xii表示第第i个影影响因素素的值；y表示示人员需需求数量量；a、b、nni是待待定值，它它们表示示y和xxi的关关系，通通过对yy和xii的现有有数据进进行回归归分析处处理可以以求得其其具体值值。常用用的有SSPSSS，SAAS。当当ni1时，为为线性回回归方法法；当nni11时，为为非线性性回归方方法。经济计量量模型法法是先将公公司的员员工需求求量与影影响需求求量的主主要因

25、素素之间的的关系用用数学模模型的形形式表示示出来，依依此模型型及主要要因素变变量，来来预测公公司的员员工需求求。其通通用回归归模型可可表示为为：这种方法法，一般般只在管管理基础础比较好好的大公公司里采采用。灰色预测测模型法法灰色预测测模型法法的本质质也是经经济计量量模型法法，不同同的是，经经济计量量模型法法对数据据的完整整性有很很高的要要求，而而灰色预预测模型型法能对对既含有有已知信信息又含含有未知知或非确确定信息息的系统统进行预预测。灰灰色预测测模型法法是指对对一定范范围内变变化的、与时间间有关的的灰色过过程进行行预测的的模型。灰色过过程中的的数据随随机性强强，杂乱乱无章，但但是有序序有界，

26、即即过程中中的数据据集合隐隐含潜在在规律，灰灰色预测测就是利利用这种种规律建建立灰色色模型对对灰色系系统进行行预测。生产模型型法生产模型型法是根根据企业业的产出出水平和和资本总总额来进进行预测测，它主主要根据据道格拉拉斯生产产函数： y(总产出出)劳劳动投入入量(弹弹性系数数调节) 资本投投入量(弹性系系数调节节) 总生产产率系数数(一般般为常数数) 正态分分布误差差如果知道道企业的的产出水水平和资资本总额额，就可可以知道道企业的的人力资资源需求求量。马尔可夫夫分析法法主要思路路是通过过观察历历年企业业内部人人数的变变化，找找出组织织过去人人事变动动的规律律，由此此推断未未来的人人事变动动趋势

27、和和状态，既既可以预预测企业业的人力力资源需需求，也也可以预预测企业业内部的的人员供供给情况况。 马马尔可夫夫模型方方法实际际上是一一种转移移概率矩矩阵，使使用统计计技术预预测未来来的人力力资源变变化。定员定额额分析法法工作定额额分析法法、岗位位定员、设备看看管定额额定员法法 劳动动效率定定员法 比例定定员法 计算机模模拟法人力资源源需求预预测定性性量法的的注意事事项1）转换换比率法法和数学学模型法法都是以以现存的的或者过过去的组组织业务务量和员员工之间间的关系系为基础础，都适适合于预预测具有有共同特特征的员员工的需需求。这这种预测测方法的的精确性性有赖于于两者之之间关系系的强度度、这种种关系

28、提提炼方法法的精确确性和这这种关系系在将来来继续保保持的程程度。如如果员工工的数量量不仅取取决于业业务量一一个因素素。而是是取决于于多个解解释变量量，那么么就需要要采用多多元回归归分析方方法。2）人力力资源需需求预测测的定性性方法都都是以函函数关系系不变作作为前提提，但是是，这经经常是不不符合实实际的，因因此需要要用管理理人员的的主观判判断进行行修正。提高产产品或服服务质量量的决策策或进人人新市场场的决策策会影响响到对新新进人员员和企业业现有人人员的能能力等特特征的需需要，这这时，只只有数量量分析是是不够的的。生产技技术水平平的提高高和管理理方式的的改进会会减少对对人员的的需求，这这是数量量分

29、析中中难以反反映的。企业在在未来能能够支配配的财务务资源不不仅会制制约新进进员工的的数量，也也会制约新进进员工的的质量，因因为财务务资源制制约着员员工的薪薪资水平平。 第三单单元 企企业人力力资源的的总量预预测影响企业业专门技技能人员员需求的的参数企企业战略略、组织织结构、销售收收入、产产值产量量、总资资产、总总成本、追加投投资、人人工成本本、劳动动生产率率、出勤勤率、能能源消耗耗、额定定工时、作业率率和废品品率等影响专业业技术人人员需求求的参数数 企业业战略、组织结结构、销销售收入入、产值值产量、总资产产、总成成本、追追加投资资、人工工成本、出勤率率、生产产技术水水平、新新项目投投资、科科研

30、项目目、科研研经费、科研成成果、研研究成果果获奖、科研成成果转让让等影响经营营管理人人员需求求的参数数 企企业战略略、组织织结构、销售收收入、产产值产量量、总资资产、总总成本、追加投投资、人人工成本本、劳动动生产率率、出勤勤率、企企业管理理幅度、企业信信息化程程度、信信息传送送速度、决策速速度、企企业其他他各类人人员数量量。能力要要求：人力资源源的总量量预测（pp48-58例例题）企业人员员总量需需求预测测企业专门门技能人人员总量量预测企业专门门技术人人员总量量预测企业经营营管理人人员总量量预测 第四四单元 企业人人力资源源的结构构预测（PP58-62）企业专门门技能人人员结构构预测企业专门门

31、技能人人员结构构预测第四节 企业人人力资源源供给分分析 第一一单元 企业人人力资源源供给分分析一、内部部供给预预测 自然然流失、内部流流动、跳跳槽二、外部部供给预预测 影响企业业外部劳劳动力供供给的因因素，地地域因素素；人口口政策及及人口现现状；劳劳动力市市场发育育程度；就业意意识与择择业偏好好。企业外部部劳动力力供给的的主要渠渠道企业人力力资源的的供求平平衡能力要要求：企业人员员供给预预测的步步骤对企业现现有人力力进行盘盘点，了了解企业业员工队队伍的现现状分析企业业的职务务调整政政策和历历年员工工调整数数据，统统计出员员工调整整的比例例。向各部门门员工的的主管人人员了解解将来可可能出现现的人

32、事事调整状状况将上述的的所有数数据进行行汇总，得得出对企企业内部部人力资资源供给给量的预预测。分析影响响外部人人力资源源供给的的各种因因素，并并依据分分析结果果得出企企业外部部人力资资源供给给预测。将企业内内外部人人力资源源供给预预测进行行汇总，得得出企业业人力资资源供给给预测。内部供给给预测的的方法人力资源源信息库库技能清单单管理才能能清单管理人员员接替模模型（PP65）马尔可夫夫模型（PP66-69） 第二二单元 企业人人力资源源供给与与需求平平衡企业人力力资源供供求平衡衡企业人力力资源供供不应求求(1)将将符合条条件，而而又处于于相对富富余状态态的人调调往空缺缺职位。(2)如如果高技技术

33、人员员出现短短缺，应应拟定培培训和晋晋升计划划，在企企业内部部无法满满足要求求时，应应拟定外外部招聘聘计划。(3)如如果短缺缺现象不不严重，且且本企业业的员工工又愿延延长工作作时间，则则可以根根据有关关法规，制制定延长长工时适适当增加加报酬的的计划，这这只是一一种短期期应急措措施。(4)提提高企业业资本技技术有机机构成，提提高工人人的劳动动生产率率，形成成机器替替代人力力资源的的格局。(5)制制定聘用用非全日日制临时时工计划划，如返返聘已退退休者，或或聘用小小时工等等。(6)制制定聘用用全日制制临时工工计划。 企业人力力资源供供大于求求(1)永永久性辞辞退某些些劳动态态度差、技术水水平低、劳动

34、纪纪律观念念差的员员工；(2)合合并或精精简某些些臃肿的的机构；(3)对对一些接接近退休休年龄而而还未达达退休年年龄者，应应制定一一些优惠惠措施,鼓励提提前退休休；(4)提提高员工工整体素素质；(5)加加强培训训工作，使使企业员员工掌握握多种技技能，增增强他们们的竞争争力。鼓鼓励部分分员工自自谋职业业；(6)减减少员工工的工作作时间，随随之降低低工资水水平；(7)采采用由多多个员工工分担以以前只需需一个或或少数几几个人就就可完成成的工作作和任务务，企业业按工作作任务完完成量来来计发工工资的办办法。人力资源源需求预预测的影影响因素素：顾客需求求劳动力力生产培训训员工移移旷工政府府小时变变退休与安

35、安全福利利 1、顾客客需求的的变化（市市场需求求）2、生产需需求（或或企业总总产值）33、劳动动力成本本趋势（工工资状况况）4、劳动生生产率的的变化趋趋势5、追加培培训的需需求6、每个工工种员工工的移动动情况77、旷工工趋向（或或出勤率率）8、政府方方针政策策的影响响9、工工作小时时的变化化10、退休年年龄的变变化111、社会会安全福福利保障障人力资源源需求预预测的分分析方法法：可分为定定性预测测和定量量预测两两大类定性预测测： 经经验预测测法、描描述法、德尔菲菲法，又又称专家家评估法法。定量预测测：转换换比率法法、人员员比率法法、趋势势外推法法、回归归分析发发、经济济计量模模型法、灰色预预测

36、模型型法、生生产模型型法、马马尔可夫夫分析法法、计算算机模拟拟法、定定员定额额分析法法又分为为：工作作定额分分析法、岗位定定员法、设备看看管定额额定员法法、劳动动效率定定员法、比例定定员法人力资源源供给预预测的分分析方法法：分为内部部供给预预测和外外部供给给预测：内部供给给预测：人力资资源信息息库、管管理人员员接替模模型、马马尔可夫夫模型企业人力力资源规规划内容容人力资源源规划有有广义与与狭义之之分。广广义的人人力资源源规划泛泛指各种种类型人人力资源源规划，而而狭义的的人力资资源规划划是特指指企业人人员规划划。从时时限上看看，五年年以上的的计划才才可以称称之为计计划。（二）狭狭义的人人力资源源

37、规划狭义的人人力资源源规划，按按照年度度编制的的计划主主要有：人员配配备计划划；人员员补充计计划；人人员晋升升计划。（二）广广义的人人力资源源规划广义的人人力资源源规划，按按照年度度编制的的计划，除除了以上上三种人人员计划划之外，还还包括：人员培培训开发发计划；员工薪薪酬激励励计划；员工绩绩效管理理计划。企业人力力资源规规划的作作用：满足企业业总体战战略发展展的要求求；促进进企业人人力资源源管理的的开呢；协调人人力资源源管理的的各项计计划；提提高企业业人力资资源的利利用效率率；使组组织和个个人发展展目标相相一致。企业人力力资源规规划的环环境：（一）外外部环境境：经济济形势，人人口环境境，科技技

38、环境，文文化法律律等社会会因素（二）内内部环境境：企业业的行业业牲，企企业的发发展战略略、企业业文化、企业人人力资源源管理系系统。二、制制定企业业人员规规划的基基本原则则：在制定狭狭义的企企业人力力资源规规划，即即企业各各类人员员规划时时，为了了保证规规划的正正确性、科学性性和有效效性，应应遵循的的原则：确保人人力资源源需求的的原则，与与内外环环境相适适应的原原则，与与战略目目标相适适应的原原则，保保持适度度流动性性的原则则。企业各类类人员计计划的编编制：人员配置置的计划划；人员员需求计计划；人人员供给给计划；人员培培训计划划；人力力资源费费用计划划；人力力资源政政策调整整计划；对风险险进行评

39、评估并提提出对策策。供求关系系的三种种情况：人力资资源供应应平衡；人力资资源供大大于求，结结果是导导致组织织内部人人浮于事事，内耗耗严重，生生产或工工作效率率低下；人力资资源供小小于求。我国企业业在组织织结构的的改革实实践中, 也相相应地提提出了一一些设计计原则:1）任务务与目标标原则22）专业业分工和和协调原原则 33）有效效管理原原则4）集集权与分分权相结结合原则则5）稳稳定性和和适应性性相结合合原则企业组织织机构的的设置：（一）组组织结构构的种类类及特点点1 直线线制直线制是是一种最最简单的的集权式式组织结结构形式式，又称称军队式式结构。其领导导关系按按垂直系系统建立立，不设设立专门门的

40、职能能机构，自自上而下下形同直直线。 优点：结构简简单、指指挥系统统清晰、统一；责权关关系明确确；横向向联系少少，内部部协调容容易；信信息沟通通迅速，解解决问题题及时，管管理效率率比较高高。 缺点：缺乏专专业化的的管理分分工，经经营管理理事务依依赖于少少数几个个人。当当企业规规模扩大大时，管管理工作作会超过过个人能能力所限限，不利利于集中中精力研研究企业业管理的的重大问问题。 适用范范围：规规模较小小或业务务活动简简单、稳稳定的企企业。2直线职职能制直线职能能制是一一种以直直线制结结构为基基础，在在厂长（经经理）领领导下设设置相应应的职能能部门，实实行厂长长（经理理）统一一指挥于于职能部部门参

41、谋谋、指导导相结合合的组织织结构形形式。特点：aa 厂长长（经理理）对业业务和职职能部门门均实行行垂直式式领导，各各级直线线管理人人员在职职权范围围内对直直接下属属有指挥挥和命令令的权力力，并对对此承担担全部责责任。b 职能能管理部部门是厂厂长（经经理）的的参谋和和助手，没没有直接接指挥权权，它与与业务部部门的关关系只是是一种指指导关系系，而非非领导关关系。 适用范范围：规规模中等等的企业业。随着着规模的的进一步步扩大，将将倾向于于更多的的分权。3 事业业部制事业部制制也称分分权制结结构，是是一种在在直线职职能制基基础上演演变而成成的现代代企业组组织结构构。事业业部制结结构遵循循“集中决决策,分分散经营营”的总原原则，实实行集中中决策指指导下的的分散经经营，按按产品、地区和和顾客等等标志将将企业划划分为若若干相对对独立的的经营单单位，分分别组成成事业部部。各事事业部可可根据需需要设置置相应的的职能部部门。 优点：a 权权力下放放，有利利于管理理高层人人员从日日常行政政事务中中摆脱出出来，集集中精力力考虑重重大战略略问题。b各事业业部主管管拥有很很大的自自主权，有有助于增增强其责责任感，发发挥主动动性和创创造性，提提高企业业经营适适应能力力