公司年度绩效考核

1、年度绩效效考核绩效考核核目的岁岁末年初初，几乎乎每家企企业皆忙忙于年度度绩效考考核，可可谓全民民运动，但但全国各各公司耗耗费这么么多人力力与物力力，所得得到的实实质助益益是什么么呢？只只为了调调薪或奖奖金发放放吗？或或是秋后后算帐呢呢？事实实上，年年度绩效效考核是是绩效管管理制度度P()、D ()、C ()、A()中之期期末评核核与改善善的C ()和A()阶段，因因此，年年度绩效效考核主主要目的的，是让让主管与与部属一一起回顾顾过去整整年度，对对于部属属绩效表表现达成成水准的的共识，绩绩效差异异分析并并讨论下下年度绩绩效改善善计划，同同时藉此此难得机机会沟通通公司的的发展远远景目标标与员工工个

2、人的的生涯规规划，以以策励未未来，使使公司需需要与员员工需要要能相辅辅相成，达达到双赢赢。换言言之，年年度绩效效考核是是主管与与部属一一起回回顾过去去-部属的的绩效表表现、长长处与待待改善之之处，以以及展展望未来来部属属的绩效效改善与与发展计计划的重重要沟通通机制，以以使员工工的能力力与意愿愿能不断断的提升升，改善善个人绩绩效，进进而有效效提升单单位与公公司整体体绩效，这这才是年年度绩效效考核的的最终目目的。以以年度绩绩效考核核结果作作为调薪薪、奖金金与晋升升等人力力资源管管理决策策之依据据，是事事后的论论功行赏赏；而秋秋后算帐帐，则违违背了绩绩效考核核“”原则，无无助于员员工绩效效改善，反反

3、易造成成员工问问题，皆皆不是年年度绩效效考核制制度的目目的。有有些主管管因舍本本逐末或或误用了了，而抱抱怨年度度绩效考考核制度度流于形形式化，无无实质效效益，则则是有失失偏差了了。准备绩效效评估面面谈要达达到上次次谈到的的绩效考考核目的的，绩效效评估面面谈扮演演着重要要角色，但但在短短短面谈时时间内(一般而而言，约约半小时时至一小小时内)，需与与部属就就其过去去一整年年的绩效效表现达达成共识识，同时时亦需讨讨论员工工的优点点与待改改进之处处并拟定定必要的的绩效改改善与发发展计划划，因此此，事前前的充份份准备是是非常必必要的。绩效评评估面谈谈的事前前准备事事宜，包包括以下下四方面面：一、考核资资

4、料的检检视要客客观评估估部属的的绩效，应应该参考考的数据据包括：1. 工作职职掌说明明书或年年度工作作目标，作作为界定定考核范范围与标标准之用用。2. 公司司相关财财务报表表，作为为部属年年度工作作成果的的客观依依据。33. 日日常观察察记录与与内外部部顾客的的意见回回馈(若有内内外部顾顾客满意意度调查查)，作为部部属平日日工作表表现的客客观依据据。4. 员工工的自我我报告与与评估，以以便事先先了解部部属的想想法。55. 前前年度绩绩效评估估结果，因因员工绩绩效管理理是有延延续性的的，故可可作为考考核参考考之用，但但逝者已已矣，打打考绩时时决不可可受影响响或照评评。二、行政工工作的安安排1.

5、预定定面谈场场所以不不公开的的场地以以及能避避免电话话与访客客的干扰扰为原则则，如会会议室。若是主主管想在在自己的的办公室室内面谈谈，应事事先交待待同仁代代为处理理电话与与访客事事宜。22. 约约定面谈谈时间在在交给部部属填写写绩效考考核表同同时，可可约定面面谈时间间。面谈谈时间的的安排，应应让部属属有充份份时间思思考，原原则上，应应于一星星期前告告知并且且最迟于于面谈前前二天先先收到部部属填写写的自我我评估表表(若有)，以便便事先了了解部属属的想法法。此外外，面谈谈时间不不要排得得太密集集，一个个接一个个，全部部集中在在一、二二天内，让让人觉得得太匆促促、公事事公办敷敷衍了事事的感觉觉，最好

6、好一天面面谈人数数最多不不要超过过四人。三、组组织需求求的了解解面谈结结束前要要与部属属达到策策励未来来的效果果，身为为主管者者，应充充份了解解公司远远景与目目标，在在这大方方向上，说说明所督督导单位位未来一一年的努努力目标标，以及及对部属属的期望望。四、面谈的的心理准准备相信信很多主主管常有有类似经经验，那那就是预预期的面面谈结果果与实际际的结果果差异甚甚大，要要避免这这样的窘窘境，事事先的沙沙盘推演演是必要要的。除除了事先先规划讨讨论的议议程以免免离题外外，可先先回想去去年面谈谈情形，再再假想情情境，设设身处地地部属可可能的反反应后，在在面谈时时将较易易从容应应付。绩效评估估面谈成成功的绩

7、绩效评估估面谈，除除了要有有充份的的事前准准备外，具具有良好好的面谈谈技巧也也非常重重要。今今天想与与各位主主管分享享三明明治面谈谈的策策略与作作法。所所谓三三明治面面谈，即即开始时时先赞美美长处，中中途时讨讨论待改改善之处处，结束束时能以以远景目目标策励励未来。至于三三阶段实实际面谈谈作法说说明如下下：一、开始时时每个人人都有身身为别人人部属的的时候，当当被主管管告知要要绩效面面谈时，相相信多少少有点紧紧张与忐忐忑不安安的感觉觉，但很很多主管管因公务务繁忙，希希望节省省时间，常常只单方方面表达达自己看看法，或或直接开开门见山山指责部部属那些些地方做做得不好好，让部部属没有有机会说说出心理理的

8、想法法。其实实绩效评评估面谈谈不同于于日常的的沟通，这这是主管管协助部部属一起起回顾过过去与展展望未来来，部属属才是面面谈的主主角，如如何让部部属能开开怀畅谈谈，首先先是营造造非正式式与不匆匆忙的气气氛，如如座位安安排不要要面对面面像审问问般，最最好是以以90度为为宜，不不急着打打考绩，先先闲话家家常，关关心部属属近况；其次，对对于部属属表现不不错之处处给予赞赞赏并感感谢一年年的努力力，然后后再以开开放性问问题引导导谈话并并聆听部部属的想想法，尽尽量鼓励励部属讲讲话时间间约占面面谈时间间一半以以上。二二、中途途时让部部属了解解其待改改进之处处并愿意意采取必必要的改改善措施施，就像像是三明明治中

9、间间所挟的的肉一样样，是绩绩效评估估面谈的的重点，但但若直接接指责，部部属很可可能不认认同，甚甚至产生生防卫心心理而与与主管争争辩，如如何能让让部属自自省，面面对自己己缺点与与问题，可可先请部部属自我我评鉴，如如可说没没有人是是完美的的，好还还要更好好，以引引导其自自我评估估，若部部属自己己没注意意到，可可以正面面的语言言提醒，不不要负面面指责他他们做不不好的地地方，而而仅指出出某件事事有改善善空间，能能做得更更好的正正面鼓励励方式。此外，在在给回馈馈时，应应针对工工作事实实而非个个性()上批判判(如粗心心、太散散等)，因不不具体的的回馈与与对部属属性格的的人身攻攻击，是是无助于于部属改改善绩

10、效效，反易易与部属属产生争争议，也也切忌出出奇不意意()，来个个秋后算算帐。若若面对部部属把过过失推诿诿给公司司或别人人时，主主管要适适时将讨讨论重点点回归到到部属本本身可做做的改善善事项并并以事实实为讨论论依据，另另外可请请部属择择期再提提报具体体可行的的建议事事项，主主管自己己也要避避免自卫卫性反应应而与部部属争论论不休。三、结束束时让部部属了解解自己待待改善之之处是不不够的，还还要让其其设定改改善目标标与方法法。为提提高部属属自我承承诺与认认同感()，主管管可与部部属协商商订定可可衡量的的目标并并引导部部属自己己提出改改善方法法，最后后再约定定下次审审查面谈谈时间。年度绩效效考核是是主管

11、诊诊断员工工问题的的好时机机，再透透过绩效效面谈回回馈给部部属，作作为来年年部属绩绩效改善善的重点点。一般般而言，员员工问题题诊断，可可依部属属能力与与意愿而而区分为为以下四四种主要要不同的的员工问问题类型型：年度度绩效面面谈时，主主管可依依部属不不同的问问题而决决定面谈谈的重点点方向。对于第第一类员员工，面面谈重点点应摆在在部属的的前程规规划上，使使其绩效效能再提提升；对对于第二二类型员员工，大大多可能能是久任任的老鸟鸟，主管管应深入入了解员员工意愿愿与工作作动力下下降原因因，以使使其继续续维持要要求的绩绩效水准准；对于于第三类类员工，可可能是刚刚加入公公司、刚刚轮调或或接任新新工作的的新手

12、，故故主管面面谈重点点是根据据部属工工作需要要提供合合适的训训练机会会(含训练，训训练与自自我发展展)，以协协助改善善绩效；对于第第四类型型员工，即即绩效不不满意且且无法改改进的员员工，主主管需清清楚说明明部属绩绩效不彰彰事实，然然后以谘谘商协助助角度劝劝退。绩效等级级分配何何谓绩效效等级分分配？就就常态而而言，团团体成员员的绩效效表现自自然会呈呈现相对对好坏的的自然分分配现象象。至于于相对对好与与相对对差的的比率，则则需视整体绩绩效表现现而定定。在企企业执行行实务上上，通常常以公司司一级单单位为等等级分配配团体，相对好好的比比率约为为10200%，而而相对对差的的比率约约为510%。至于于比

13、率高高低的决决定，则则视各企企业当年年度整体体经营绩绩效结果果而调整整之。为为何要实实施绩效效等级分分配呢？依据实实证研究究结果，要要求严谨谨且奖赏赏分明的的公司，绩绩效表现现通常优优于一般般公司。因此，实实施绩效效等级分分配功能能，便是是发挥辨辨识绩效效表现优优良与待待改善员员工的机机制，以以落实考考核；此此外，亦亦能使相相关的人人力资源源管理决决策（调调薪/奖金/晋级等等）发挥挥公平激激励效果果依员工工绩效好好坏奖赏赏，落实实。如此方方能留住住优良员员工，自自然淘汰汰绩效不不彰员工工，进而而促使组组织能不不断地新新陈代谢谢，绩效效不断地地提升。衡诸绩绩效优良良的国内内外企业业，如台台积电、

14、联电、等皆有有实施此此制度。绩效等级级分配常常见问答答集虽然然绩效评评等分配配制度对对提升企企业经营营绩效有有所助益益，但对对每位主主管而言言，可说说是个难难题，最最为人诟诟病的即即是学公公务员般般轮流打打考绩，失失去了意意义。有有关各企企业实施施绩效等等级分配配的常见见问题，兹兹提供以以下实务务可行的的解决方方法供参参考。问问题一：部门人人数少，很很难做等等级分配配解答：原则则上，须须先依比比率评等等，唯不不足1人数时时，可由由主管自自行调整整。若确确有窒碍碍难行之之处，可可先以书书面呈报报上级主主管核准准，免依依规定办办理。问问题二：绩效差差的员工工早就请请其离职职，很难难于绩效效考核中中

15、再提报报乙等员员工？解解答：所谓谓乙等等系指指工作表表现满足足大部份份期望，无无法完全全达致所所要求的的水准，尚尚未达到到须其马马上离职职的条件件，故仍仍有绩效效待改善善员工。问题三三：部门门员工皆皆很资深深且过去去绩效表表现也一一直是甲等，很难难于绩效效考核中中提报乙乙等员工工？解答：公司司每年皆皆须成长长进步，方方能保有有竞争力力，若员员工绩效效无法达达到主管管新要求求目标，仅仅保持原原有水准准而无进进步，所所谓不不进则退退，就就自然将将降为乙等。问题题四：根根据评分分结果，即即可直接接给与部部属绩效效评等，为为何要等等级分配配？解答：因每每位主管管评分宽宽松不同同，将造造成部属属分数高高

16、低各有有不同，若若直接依依据此评评等，显显然相当当不公平平。因此此，直属属主管在在评等前前，务必必先与上上级主管管沟通，或或由上级级主管召召开会议议事先协协调，以以确保有有共同的的评分标标准，并并能配合合部门绩绩效评等等分配比比率。问问题五：对于实实施目标标管理的的人，应应以目标标达成结结果评等等，不需需再接受受等级分分配？解解答：原则则上是如如此。但但是目标标水准高高低与否否，将决决定目标标达成的的难易，若若员工目目标达到到，但公公司/部门目目标却没没达到，则则显示目目标订定定可能有有过于宽宽松之虞虞，在这这种情形形下，则则尚须以以评等分分配方式式做为调调整机制制方公平平。问题题六：员员工不

17、好好找，若若给员工工打乙乙等，恐恐员工离离职？解解答：员工工离职因因素很多多，若真真的是因因打乙乙等而而离职，虽虽会带来来短暂的的不便，但但长期而而言，有有如下三三优点：另有机机会聘雇雇更适任任员工。人员适适当流动动可促进进新气象象。可收收警戒之之效，使使员工能能保持不不懈。事事实上，员员工感受受好坏，主主要是主主管是否否能具体体说明员员工为何何等级是是乙等等，若若主管因因担心员员工不好好找而放放任部属属，使其其成长停停滞不前前，相对对于部属属本身的的生涯发发展，亦亦是不利利。因此此建议主主管于平平日工作作教导，即即能与部部属充份份沟通，以以免绩效效考核结结果使部部属无法法接受，而而萌生去去意

18、。绩效评估估的陷阱阱为达到到公平考考核，除除了从公公司制度度面的考考绩等级级分配要要求外，主主管本身身亦应注注意避免免掉入不不自知的的评估陷陷阱。常常见的评评估陷阱阱有以下下四种：月晕效效果月亮亮因有月月晕，使使得月亮亮比原来来的看起起来大多多了。员员工的优优点，尤尤其是缺缺点，经经常容易易被夸大大。我们们中国人人常说：虽然然做了999件好好事，但但别人仅仅记得唯唯一做得得一件坏坏事。主管常常易以年年度中印印象较为为深刻的的事件来来评断部部属整年年的绩效效表现，这这是有偏偏差的。近期效效果众所所周知，成成人的记记忆力是是随着年年龄而递递减，较较易健忘忘。主管管人员也也不例外外，若要要回顾部部属

19、过去去整年绩绩效表现现，将是是很大考考验，相相信的大大多很难难拼凑齐齐全，除除非平常常便有记记录供查查询，所所以一般般主管常常就记忆忆可及来来打印象象分数。所谓近期效效果即即是主管管易偏向向就可记记得的部部属近期期表现来来评分；因此，聪聪明的部部属也常常在打考考绩前之之几个月月，工作作最为认认真以博博取主管管好印象象，以便便绩效考考核时争争取好成成绩。盲盲点效果果严格的的主管不不仅自律律甚严，通通常也不不自觉地地对部属属同样要要求严格格，这种种严以以律己，亦亦严以待待人就就是主管管自己较较不易察察觉的盲盲点。常常听部属属抱怨，因因主管宽宽松不同同而有不不同的绩绩效考核核结果是是相当不不公平的的，即是是盲点点效果所致。中间效效果中国国人向来来笃信中中庸之道道，对绩绩效考核核亦复如如此。主主管为了了避免无无谓的争争议，对对所属员员工皆一一视同仁仁，都给给予一样样的考绩绩。这样样作法对对于工作作努力的的员工将将是一种种反激励励，恐今今后学乖乖了只求求与其它它员工一一样就好好了，长长久以往往，整个个单位绩绩效将因因缺乏竞竞争性而而下降。其它绩效效考核的