企业薪酬体系的设计原则

1、薪酬体系系设计要要领 引言薪酬体系系设计概概要薪酬体系系的目的的：薪酬体系系是组织织的人力力资源管管理整个个系统的的一个子子系统。它向员员工传达达了在组组织中什什么是有有价值的的，并且且为向员员工支付付报酬建建立起了了政策和和程序。一个设设计良好好的薪酬酬体系直直接与组组织的战战略规划划相联系系，从而而使员工工能够把把他们的的努力和和行为集集中到帮帮助组织织在市场场中竞争争和生存存的方向向上去。薪酬体体系的设设计应该该补充和和增强其其他人力力资源管管理系统统的作用用，如人人员选拔拔、培训训和绩效效评价等等。在一个设设计良好好的薪酬酬体系中中，员工工会感觉觉到，相相对于同同一组织织中从事事相同工

2、工作的其其他员工工，相对对于组织织中从事事不同工工作的其其他员工工，相对对于其他他组织中中从事类类似工作作的人而而言，自自己的工工作获得得了适当当的薪酬酬。比如如，一个个书记员员会将自自己的薪薪资与行行政助理理、会计计等同一一组织中中的其他他工作的的薪资进进行比较较。如果果她认为为相对于于组织中中的其他他工作，自自己的工工作获得得了公平平的薪酬酬（即对对组织越越重要的的工作获获得的报报酬也越越多，组组织需要要越少、越不重重要的工工作获得得的报酬酬也越少少），她她就感到到了内部部公平性性。她也也可能将将自己的的薪酬与与其他组组织中的的书记员员相比较较。如果果她认为为相对于于其他组组织中的的类似工

3、工作而言言，自己己的薪酬酬也是公公平的话话，她就就感到了了外部公公平性。她还有有可能将将自己的的薪酬与与同一组组织中的的其他书书记员进进行比较较。如果果她认为为相对于于组织中中的其他他书记员员，自己己的薪酬酬也是合合理的，那那么，她她就感到到了个体体公平性性（inndivviduual equuityy）。一个个组织越越是能够够建立起起面向员员工的内内部公平平、外部部公平和和个体公公平的条条件，她她就越是是能够有有效地吸吸引、激激励和保保留她所所需要的的员工，来来实现组组织的目目标。薪酬体系系设计是是具有挑挑战性的的，它既既是一门门科学，同同时也是是一门艺艺术。薪薪酬体系系设计与与管理应应该被

4、看看作是一一个动态态的过程程，这是是因为组组织的内内外部环环境会以以一种不不可预见见的方式式发生变变化。因因此，一一个有效效的薪酬酬体系不不应是僵僵化和死死板的，而而应该根根据需要要随时进进行监控控和调整整。本书书将会帮帮助你获获得一个个不断优优化和不不断改进进的薪酬酬体系。保持薪薪酬设计计的不断断改进是是一个持持续的过过程。薪酬体系系的组成成部分：许多员工工都把他他们的薪薪酬看作作是他们们所获得得的能够够实际能能够带回回家的货货币的数数量。但但是，在在设计薪薪酬体系系时，把把薪酬看看作是“总体薪薪酬”的概念念是十分分必要的的。总体体薪酬不不仅包括括基础工工资，还还包括各各种附加加的报酬酬（例

5、如如：夜班班工资（shift differentials）、生活成本加薪、晋升加薪等）、绩效工资/奖金和额外的福利。基础工资资+津贴+绩效工工资+额外福福利=总体薪薪酬薪酬体系系的基础础是基础础工资，它它体现了了工作对对于组织织的价值值，并与与外部市市场上这这一工作作的价值值相一致致。因为为这两种种价值有有时会相相互冲突突，所以以，薪酬酬体系设设计者常常常要在在内部公公平性和和外部公公平性之之间做出出艰难的的抉择。从事相相同工作作的不同同员工常常常会因因为其知知识、技技能、能能力、资资历和业业绩的不不同，在在基础工工资上往往往会存存在着差差异。因因此，新新员工所所获得的的基础工工资比从从事相同

6、同工作的的经验丰丰富的老老员工要要低。工工资范围围的建立立就是为为了向从从事同一一工作或或同一组组工作的的不同员员工提供供基础工工资的上上限和下下限。工工资范围围体现了了一个工工作或者者一组工工作对于于组织的的最大价价值和最最小价值值。津贴是在在基础工工资之外外的工资资差别，它它反映了了与绩效效无关的的因素。例如，夜夜班工资资给予那那些在车车间里进进行夜班班工作的的员工，与与他们之之间的绩绩效差异异无关。这种工工资差别别反映了了令人不不快的工工作时间间所带来来的额外外的困难难或痛苦苦。生活活成本加加薪反映映了组织织期望通通过调整整员工工工资来防防止通货货膨胀对对工资的的购买力力造成的的冲击。因

7、此，这这一部分分工资给给予所有有员工而而不反映映工作或或员工绩绩效的差差异。绩效工资资是对基基础工资资的增加加部分，以以反映不不同员工工或不同同群体之之间的绩绩效水平平的差异异。它与与任何一一种奖金金计划之之间的差差异在于于，奖金金计划不不会变成成基础工工资的一一部分而而造成基基础工资资的持续续增加。额外的福福利（也也称为间间接福利利）是对对工资的的附加部部分，但但常常并并不反映映在员工工所获得得的直接接薪酬之之中。但但员工在在对总体体薪酬的的公平性性进行评评价时，福福利常常常被估价价过低。一些公公司努力力地使其其员工认认识到他他们所获获得的总总体薪酬酬（既包包括直接接薪酬，也也包括间间接薪酬

8、酬）的真真实价值值，其原原因就在在这里。本书将把把主要部部分放在在开发基基本工资资的工资资结构之之上。本本章的其其余部分分和后面面的章节节将反映映出这一一点。津津贴、绩绩效工资资和福利利完成了了对总体体薪酬体体系的开开发，并并在不同同的组织织和不同同的行业业中有很很大的差差异。为为了学习习薪酬体体系设计计的原则则，我们们选择了了把主要要的精力力集中在在基础工工资体系系的结构构之上。一旦基基础工资资的结构构建立起起来之后后，适用用于组织织特殊需需要的更更加复杂杂的体系系也能够够建立起起来。因因此，精精通了基基本的薪薪酬设计计原则的的学生能能够继续续建立更更加复杂杂的薪酬酬体系。以知识或或技能为为

9、基础的的工资体体系怎么么样呢？当这种种薪酬体体系变得得越来越越流行，并并适合于于某些特特殊环境境时，在在美国的的组织中中，它们们仍然很很少被采采用。因因此，我我们把精精力集中中在美国国最为普普遍的、传统的的以工作作为基础础的薪酬酬体系设设计所要要考虑的的因素之之上。在在附加的的案例中中，我们们将致力力于研究究以知识识或技能能为基础础的薪酬酬体系设设计的相相关问题题。但是是，我们们感到，在在学习其其他不常常用的薪薪酬体系系设计方方法之前前，先理理解传统统的、以以工作为为基础的的薪酬体体系设计计是十分分重要的的。三、典型型的薪酬酬体系设设计的步步骤：下面是对对创建一一个薪酬酬体系所所包括的的步骤的

10、的描述。为了说说明的方方便，我我们采取取连续的的方式来来描述这这些步骤骤，但其其中一些些步骤可可能是同同时展开开的。一一些已经经完成的的步骤也也可能需需要根据据后来的的决策结结果进行行修正。本书与与“JOBBEVAAL”软件向向你提供供了系统统化的薪薪酬体系系设计的的方法。步骤一：工作评评价。工工作评价价是薪酬酬体系设设计的起起点。工工作评价价的目的的是决定定出每一一工作相相对于同同一组织织中其他他工作而而言，对对组织的的相对价价值的大大小。工工作评价价过程的的结果是是得到一一个工作作等级从组织织中具有有最高价价值的工工作到最最低价值值的工作作的一个个严格的的等级排排序。工工作评价价的计点点法

11、不仅仅可以确确认工作作之间的的等级次次序，而而且还能能提供每每个工作作的量化化的价值值，从而而为薪酬酬体系设设计者提提供了工工作之间间的相对对价值差差距的数数据。例例如，初初级会计计工作被被评价为为230点，而而初级记记账工作作只被评评价为185点，那那么，初初级会计计工作对对组织的的价值就就被认为为比初级级记账工工作的价价值要高高。但是是，记账账工作评评价的点点值和会会计工作作十分接接近。出出于实际际应用的的目的，这这两个工工作可能能被归入入同一工工资等级级中。工工资等级级被定义义为从最最低到最最高的工工作评价价点值。在这个个例子中中，被评评价为150点到250点的工工作都被被分到同同一个工

12、工资等级级中。每每一个工工资等级级最终又又被分配配给一个个工资范范围（最最高工资资到最低低工资）。我们选择择工作评评价的计计点法作作为薪酬酬体系设设计的起起点，主主要基于于以下几几个方面面的原因因。第一一，它是是在美国国最为通通用的工工作评价价方法。第二，经经过数十十年的研研究，它它已经建建立起了了一套有有效度和和信度的的评价系系统。第第三，在在各种工工作评价价方法中中，计点点法能最最好地解解释评价价工作的的内在价价值的逻逻辑。通通过学习习这种方方法，你你能够很很容易精精通其他他的适用用于不同同条件的的工作评评价方法法。并且且，计点点法对于于通过薪薪资调查查数据的的引入将将内部市市场与外外部市

13、场场联系起起来有着着特别的的用处。步骤二：工资调调查分析析。工资资调查分分析是薪薪酬体系系设计的的第二步步。其目目的是决决定在相相关的产产品市场场和劳动动力市场场上，其其他组织织对类似似的工作作支付了了多少工工资。这这一分析析的结果果是得出出工资政政策线。它表达达了工作作评价点点值（内内部的工工作价值值）和市市场工资资（外部部的工作作价值）之之间的简简单的线线性关系系。一旦工作作等级建建立起来来以后，下下一步就就是要确确定关键键工作。关键工工作就是是组织中中能够直直接与外外部市场场工作进进行比较较的工作作。这些些工作的的内容是是相对稳稳定的，与与其他组组织中的的工作是是类似的的。并且且能够被被

14、准确的的进行界界定。通通常的方方式是在在工作等等级的上上层、中中层和下下层各选选取几个个关键工工作。在关键工工作确定定以后，下下一步就就是要获获取这些些关键工工作的工工资调查查的数据据。一个个组织可可以建立立和管理理自己的的工资调调查系统统，也可可以获取取外部的的公共数数据资源源，还可可以从咨咨询公司司或其他他卖主那那里购买买数据。事实上上，大多多数组织织都是从从多种来来源获取取工资调调查数据据的。无无论这些些数据是是来源于于组织自自己的工工资调查查，还是是从商业业卖主那那里购买买的，薪薪酬体系系设计者者都必须须注意调调查的对对象是哪哪些组织织。工资资调查的的数据要要对组织织有用，它它就必须须

15、是来自自于以下下几种组组织：（1）雇佣佣具有与与本组织织相同或或相似技技能的员员工的组组织；（2）在员工工的工作作流动的的区域内内的组织织；（3）在相相同或相相似的行行业中的的组织。进行工工资调查查必须考考虑的其其他问题题将在后后面的章章节中进进行进一一步的讨讨论。典型的工工资调查查包括：参加调调查的组组织（如如：规模模大小、员工数数量、所所在行业业等）以以及支付付给要调调查的每每一工作作的直接接和间接接薪酬的的信息。因为一一些组织织可能提提供较低低的基础础工资和和较高的的福利，另另外一些些组织则则提供较较高的基基础工资资和较低低的福利利，所以以，只有有在考虑虑总体薪薪酬时，不不同组织织的工资

16、资比较才才有意义义。工资资范围通通常用来来反映出出每一工工作的最最高、最最低和平平均（中中点）工工资。数数据常常常要被进进行总结结，从而使使薪酬体体系设计计者能够够确认每每一关键键工作的的市场流流行工资资率。这这一市场场工资率率可以作作为建立立工资政政策线的的参考依依据，以以满足某某一特殊殊组织的的需要。一旦确定定了每一一关键工工作的市市场工资资率以后后，常常常通过在在一副图图的X轴上标标出工作作评价点点值，在在Y轴上标标出其市市场工资资数据，来来建立这这些数据据的直观观表达形形式。这这种被称称为散点点图的图图表，表表达了工工作评价价点值与与市场工工资率之之间的关关系。工工作评价价点值高高的工

17、作作往往市市场工资资率也较较高，尽尽管这并并不适用用于每一一个点。第三章章将讨论论当出现现反常关关系的情情况时，对对薪酬设设计所带带来的挑挑战。因为关键键工作仅仅仅代表表了组织织的所有有工作结结构的一一个子集集，所以以有必要要去确认认其他的的非关键键工作的的市场流流行工资资率。其其目的是是为那些些没有明明确的市市场等价价工作的的工作建建立起市市场流行行工资率率。从数数学的角角度来看看，可以以用对关关键工作作的工资资调查数数据计算算出回归归方程，使使薪酬体体系设计计者能够够在以工工作评价价点值来来表达的的内部工工作价值值和以市市场工资资率来表表达的外外部工作作价值之之间建立立起联系系。结果果是得

18、到到工资线线对工作作评价点点值和工工资之间间的关系系的线性性表达。市场工工资线描描述了竞竞争者为为类似工工作支付付的典型型工资是是多少。并且还还可以推推断那些些在工资资调查中中没有涵涵盖到的的工作。图表11给出了了散点图图、回归归方程和和推出的的市场工工资线。在对工资资结构作作出决策策之前,常需要要对市场场工资线线作出以以下几个个方面的的调整。第一，因因为市场场工资数数据常常常是在它它收集几几个月以以后，我我们才能能得到并并加以总总结，所所以，这这些数据据需要进进行时间间上的推推断。就就是说，因因为这些些数据反反映的是是组织在在过去的的一个时时点上，给给员工支支付的报报酬，所所以我们们需要根根

19、据他们们来推断断最近的的情况，从从而使数数据有意意义。对对于数据据的这种种调整需需要根据据数据收收集日期期之后的的工资水水平的变变化和生生活成本本的提高高（如通通货膨胀胀）来作作出。当当通货膨膨胀或者者工资水水平增长长较高时时，调整整就会较较大。当当通货膨膨胀或者者工资水水平增长长较低时时，调整整就会较较小。薪薪酬体系系设计者者常使用用工资水水平和生生活成本本在过去去的变化化来对所所需要作作出的调调整进行行判断。第二，因因为薪酬酬体系可可能要直直到未来来的某天天才会实实施，所所以，必必须对市市场工资资线进行行一个额额外的调调整，使使之与到到薪酬体体系实施施之日时时的生活活成本和和工资水水平的变

20、变化相一一致。因因此，薪薪酬设计计者必须须根据信信息作出出判断，来来预测可可能的工工资水平平和生活活成本的的变化。在对市场场工资线线作出了了调整之之后，还还必须作作出另外外的调整整来反映映组织独独特的工工资政策策。反映映组织独独特的工工资政策策需要各各种不同同的调整整（如：组织相相对于竞竞争对手手是希望望采取匹匹配型、领先型型、或者者拖后型型的工资资政策？）。以以上描述述的对于于市场工工资线的的调整，将将产生组组织自己己的工资资政策线线，以反反映组织织的薪酬酬体系的的竞争地地位。随着工资资政策线线的建立立，组织织就开发发出了一一套关于于工作评评价点值值与工资资之间的的简单的的线性关关系。虽虽然

21、，一一些组织织使用回回归方程程来为每每一工作作决定一一个唯一一的工资资率，但但更多的的组织则则是用它它来将一一个具体体的点值值范围内内的工作作进行归归类（如如：将所所有150点到300点之间间的工作作分为一一等）。分出的的这些类类别称为为工资等等级，它它们形成成了建立立工资结结构的基基础。这这种工资资等级是是组织的的管理创创新，它它使组织织能够高高效和公公平地管管理每个个员工的的工资率率。步骤三：工资结结构设计计。薪酬酬体系设设计的第第三步可可被看作作使整个个薪酬体体系设计计的建筑筑方面。这一步步的目的的是为员员工个体体的薪资资分配建建立具体体的管理理政策。这一步步的成果果是得到到一个工工资结

22、构构，来决决定组织织中每一一工作的的工资和和工资调调整技术术的筐架架。设计工资资结构的的起点是是将相近近点值的的工作从从逻辑上上进行分分组。因因为是将将相近但但却有不不同点值值的工作作分为一一组，所所以必须须十分谨谨慎地保保持其内内部公平平性。如如果建立立工资等等级的点点值范围围太大，点点值范围围上层工工作的员员工就会会感到他他们的工工作价值值被低估估了。如如果建立立工资等等级的点点值范围围太小，虽虽然可能能实现内内部公平平，但其其代价是是管理的的低效率率。我们们的目标标是要在在内部公公平性和和管理效效率之间间取得平平衡。当建立工工资等级级的点值值范围确确定之后后，下一一步就是是要为每每一等级

23、级建立工工资范围围。工资资范围的的建立将将依靠事事先已确确定的每每一工资资等级的的市场工工资。市市场工资资决定了了工资范范围的中中点。市市场工资资则根据据事先作作出的工工资政策策线来得得出。工工资政策策线代表表了组织织与市场场工资率率有关的的薪酬战战略（领领先型、拖后型型或匹配配型）。通过工工资政策策线的回回归方程程可能计计算出处处于每一一工资等等级中部部的工作作的“预测工工资率”（preedicctedd paay）。这一“预测工工资率”就成了了这一工工资范围围的中点点。为了理解解这一过过程，我我们不妨妨考虑将将0150点之间间的工作作作为一一个工资资等级。在这一一工资等等级中点点的工作作将

24、是75点。使使用回归归方程，我我们发现现工资政政策线预预测这一一工作的的工资应应为15，500美元。这一工工资是与与组织的的薪酬战战略相一一致的。同样的的程序可可以用来来建立工工资结构构中的其其他工资资等级的的中点工工资。在找到中中点工资资之后，工工资范围围的决策策将依赖赖于关于于这一中中点值的的适当的的“范围”或“带宽”的选择择。被选选择的“范围”将应用用于这一一中点值值，以计计算这一一工资等等级中的的每一项项工作所所能获得得的最高高工资和和最低工工资。下下面的等等式将被被用来推推算最高高工资和和最低工工资。工资范围围=（最高高工资最低工工资）/最低工工资最低工资资=中点工工资/（1+11/

25、2*工资范范围）最高工资资=最低工工资*（1+工资范范围）例如：如如果某一一工资等等级的中中点处的的工作的的工资为为15，500美元，工工资范围围为30%，那么么这一工工资等级级中的最最低工资资为134478.26美元，最最高工资资为175521.74美元（最最高工资资=最低工工资*（1+00.300）。（大多多数组织织通常采采用最低低工资为为134480美元，最最高工资资为175520美元）。工资结结构的例例子见图图表12。虽然建立立工资范范围有一一拇指定定律，但但是为建建立有效效的工资资体系必必须进行行谨慎的的判断。就像在在电脑上上进行模模拟建筑筑设计的的建筑师师一样，在在看到设设计的作作

26、品出现现在屏幕幕上时，还还需要再再进行修修改。所所以，薪薪酬体系系设计者者还必须须对最初初的设计计进行修修改和调调整。邻邻近的工工资等级级之间的的工资范范围还常常常会相相互重叠叠，但设设计者能能够决定定出现重重叠的部部分有多多大。我我们必须须考虑到到在邻近近的工资资等级之之间（甚甚至不邻邻近的工工资等级级之间）相相互重叠叠的部分分的大小小向员工工传递了了什么样样的信息息。这些些决策将将会使薪薪酬体系系的激励励功能增增强或减减弱。这这些决策策和它们们的结果果将在第第四章进进行进一一步的讨讨论。最终的工工资结构构设计是是为组织织中员工工个体的的工资率率的决策策和管理理提供一一个框架架。同一一工资等

27、等级中的的员工个个体的工工资率受受到多种种因素的的影响。例如，大大多数新新员工往往往只能能得到工工资范围围底部附附近的工工资率，然然而，一一些新员员工将会会凭借其其过人的的知识、技能、能力或或经验获获得高于于最低工工资的工工资率。随着时时间的推推移，员员工将会会由于其其资历或或业绩（或或二者的的结合）而而获得工工资的增增长。通通常，员员工工资资的增长长从这一一工资等等级的最最低工资资率开始始。在员员工结束束了试用用期之后后，他的的工资就就增长到到了工资资范围的的中点工工资。在在这一点点以后的的增长将将会根据据其工作作业绩作作出。一一个高绩绩效的员员工将会会由于其其绩效获获得一段段时间的的工资增

28、增长，直直到达到到其工资资等级的的顶点。在这一一点上，如如果没晋晋升到更更高的工工资等级级，将不不再获得得工资的的增长。就如在前前面的例例子中能能够看到到的一样样，工资资结构必必须与组组织希望望鼓励的的员工职职业生涯涯管理系系统保持持一致。职业生生涯计划划、工作作任命系系统和其其他的人人力资源源管理活活动都会会受到工工资结构构的强烈烈影响，结结果是，工工资结构构在其他他的人力力资源管管理活动动上的错错误考虑虑，将会会导致员员工得到到关于组组织所期期望的行行为的混混杂的信信息。一旦工资资结构被被确定之之后，下下一步就就是要对对其进行行实施。为了获获得最高高的效率率，产生生最少的的问题，必必须对其

29、其进行仔仔细地计计划。因因为薪酬酬体系常常常直接接与组织织的财务务计划和和预算系系统相联联系，所所以其实实施中的的许多问问题必须须在组织织的财务务计划的的循环中中来加以以考虑。薪酬设设计者要要采取所所有必要要的步骤骤来确保保系统的的有效实实施。在薪酬体体系运行行之后，接接下来的的挑战将将会是如如何维护护这一系系统并根根据组织织的内外外环境的的变化来来对其进进行调整整。下面面的部分分将阐述述管理和和评价薪薪酬体系系的过程程，进一一步的讨讨论将在在第5章展开开。步骤4：管理薪薪酬体系系：在建建立了薪薪酬体系系之后，必必须继续续对其进进行管理理以确保保其有效效性。内内外环境境施加在在薪酬体体系之上上

30、的压力力需要进进行监督督、评价价、修正正和控制制。这一一步的结结果是确确认出薪薪酬体系系的病症症，从而而使薪酬酬管理者者能够保保证这一一系统无无障碍地地运行。内部公平平性、外外部公平平性和个个体公平平性这些些概念是是理解薪薪酬体系系的控制制和评价价背后的的逻辑性性的基础础。因为为薪酬体体系的目目的是吸吸引和保保留员工工，以及及激励员员工的组组织所期期望的行行为方式式，所以以收集表表明组织织能否达达到这些些目标的的数据是是十分有有意义的的。因此此，很多多组织评评价员工工对于薪薪酬和其其他组织织因素的的态度，计计算流动动率和其其他离退退职的统统计数据据，获取取离职面面谈的信信息，用用多种方方法来衡

31、衡量员工工的生产产率。所所有这些些手段都都能够提提供信息息，来验验证组织织的薪酬酬体系是是否达到到了它的的目标。但是，薪薪酬不是是影响组组织吸引引、保留留和激励励员工的的能力的的唯一因因素。因因此，对对评价方方法必须须进行谨谨慎的考考虑，保保持适当当的角度度。造成经理理人员、管理者者和员工工违反已已建立的的薪酬政政策并因因此使薪薪酬体系系的有效效性削弱弱的原因因可能来来自于人人的本性性。当然然，组织织政策和和其他因因素也是是重要的的影响因因素。无无论这些些原因是是什么，薪薪酬管理理人员都都必须在在薪酬体体系开始始运行以以后尽力力保持它它的完整整。这就就意味着着必须建建立薪酬酬管理政政策，并并将

32、其传传达给经经理人员员、管理理者和员员工。对对违反薪薪酬政策策的行为为必须予予以确认认和纠正正。当违违反薪酬酬政策的的行为导导致了组组织所不不愿出现现的结果果时，常常常需要要采取惩惩戒措施施。通过过监控工工资调整整和要求求重新进进行工作作评价，薪薪酬管理理者和人人力资源源经理能能使许多多危机在在到来之之前得以以减轻。除了违反反薪酬政政策的行行为以外外，其他他因素也也可能导导致薪酬酬管理出出现问题题。例如如，管理理者可能能会错误误地对其其下级的的工作绩绩效作出出评价。如果管管理人员员将所有有员工的的工作绩绩效都评评价为最最低等级级，下级级们的工工资就不不能得到到适当的的绩效加加薪。虽虽然管理理人

33、员的的行为可可能不是是故意的的，但结结果却仍仍然可能能是员工工没有得得到合适适的工资资，他们们将感到到个体上上的不公公平。薪薪酬管理理人员可可以使用用像coompaa_raatioos等控控制指标标，来反反映出工工资是怎怎样在同同一工资资等级中中进行分分配的，以以帮助确确定潜在在的问题题。薪酬体系系管理的的其他方方面包括括为每个个具体的的员工确确定工资资水平和和加薪决决策的政政策和程程序。典典型的加加薪程序序是建立立在资历历、绩效效（或二二者的结结合）之之上的。如果绩绩效是加加薪的最最基本的的决定因因素，那那么薪酬酬政策应应该表明明由绩效效评价向向加薪决决策转换换的程序序。许多多组织都都建立了

34、了为这样样的转换换提供指指导的绩绩效工资资模板。随着妇女女不断地地涌入劳劳动力市市场，薪薪酬公平平和可比比较价值值的问题题将继续续构成对对薪酬管管理人员员的挑战战。通过过对从事事相同（或或相似）工工作的男男性和女女性的工工资率进进行监控控，薪酬酬管理人人员能够够帮助组组织避免免法律纠纠纷，并并提高达达成组织织的正面面目标的的能力。以上仅仅仅是薪酬酬管理人人员在薪薪酬体系系运行以以后所要要面对的的问题的的一部分分。管理理薪酬体体系的总总的意义义就是要要预见问问题，开开发对问问题进行行评价的的系统，并并建立起起清晰的的政策。这些将将在第五五章进一一步作出出讨论。小节：前面部分分的讨论论应该已已经使

35、你你对建立立薪酬体体系所面面临的挑挑战有了了一个印印象。本本书后面面的部分分将为你你提供解解决这些些问题的的系统性性方法案例简介介：为了练习习设计一一个工作作评价方方案，你你需要关关于公司司和它的的外部环环境的信信息，同同时你还还需要关关于你要要设计的的薪酬体体系的工工作的信信息。你你所需要要的这样样的信息息的一部部分将在在下一节节提供，更更广泛的的信息将将在第6章提供供。目标公司司及外部部环境的的描述：在案例手手册中，你你将被要要求采用用计点法法的工作作评价方方法为一一假想的的公司设设计一个个薪酬体体系。这这一案例例被分成成了4个模块块（与第第二章第第五段是是一致的的）表明明薪酬体体系设计计

36、过程的的4个连续续的步骤骤。你在在每一模模块所得得到的结结果将成成为下一一模块起起点。你你将要为为2家公司司之一设设计一个个薪酬体体系。这这两家分分别是联联邦银行行一个全全天候服服务的商商业银行行和LSM制造公公司一家电电子测试试设备制制造商。这两个个组织都都位于堪堪萨斯州州的WITTCHIICA。第6章包括括了这两两家制造造公司的的外部环环境、工工作描述述和工资资调查等等你所需需要的信信息。第第二章将将向你提提供为这这两家公公司中的的一个设设计总体体薪酬体体系的整整个过程程的第一一步。配合案例例手册的的软件将将会帮助助你解决决设计薪薪酬体系系时无趣趣的计算算工作。JOBBEVAAL软件可可以

37、帮助助你进行行计算，表表达数据据和结果果，指导导你系统统地完成成薪酬设设计的每每一步骤骤。为了了充分利利用这一一软件和和这种薪薪酬设计计方法，下下一节将将会为你你提供关关于这一一软件的的特性和和用途的的简要说说明。当当你在进进行每一一模块的的练习时时，你可可以回过过头来参参考一下下这一说说明。每每一章也也会为你你提供完完成这一一章的模模块如何何使用JOBBEVAAL软件的的指导。附录1包含了JOBBEVAAL的每一一项功能能的详细细说明。一旦你你对JOBBEVAAL有了一一个基本本的了解解，你就就能在本本书的下下列说明明和指导导之下开开始设计计薪酬体体系。第二章 模块一一：工作作评价本章将向向

38、你提供供作出以以下决策策所需要要的信息息：决策一：选择什什么样的的工作评评价方法法？决策1AA：建立立自己的的工作评评价系统统还是外外部购买买？决策1BB；采用用单一的的工作评评价系统统还是多多种工作作评价系系统？决策2：采用哪哪些工作作评价要要素？决策2AA：采用用多少个个评价要要素？决策2BB：采用用现成的的要素还还是自己己建立新新的要素素？决策2CC：要素素的每一一等级的的定义和和点数？决策3：允许的的最高点点值为多多少？（总总点数为为多少？）决策4：如何决决定要素素的相对对权重？决策5：如何在在要素之之间和等等级之间间分配点点值？决策6：谁来进进行评价价？工作评价价的结果果：工作评价价

39、程序将将会帮助助组织的的决策者者开发出出组织的的工作等等级。工工作等级级是基于于工作对对于组织织的相对对价值的的排序。虽然在在一个组组织中常常常很容容易判定定出最重重要和最最不重要要的工作作，但是是如果没没有一致致的、系系统的方方法将难难以一致致地把所所有工作作进行一一个等级级排序。并且，除除了要将将工作进进行等级级排序之之外，还还非常需需要获得得关于两两个工作作之间的的相对价价值差距距的信息息。两个个工作对对于组织织的相对对价值是是比较接接近的还还是截然然不同的的呢？工工作评价价，尤其其是计点点法，可可以为开开发这样样的工作作等级提提供系统统的方法法。工作分析析：有效效的工作作评价的的基础决

40、定组织织中工作作的相对对价值的的计划的的基础，是是要获取取准确和和完整的的工作信信息。这这些信息息最基本本的来源源是工作作分析，工工作分析析的结果果是得到到工作描描述。虽虽然对工工作分析析过程的的深入的的讨论已已经超出出了本书书的范围围，但是是当工作作信息被被用于薪薪酬目的的时，有有几个问问题是特特别重要要的。第一个问问题是需需要一个个程序来来确认出出工作的的相似的的完全不不同的工工作领域域。这些些相似或或不同将将影响评评价要素素的选取取，从而而使之成成为正确确的工作作评价的的基础。因此，明明智的方方法是直直接将工工作信息息的收集集与工作作评价中中要采用用的要素素联系起起来。实实际上，工工作描

41、述述往往并并没有包包含工作作评价所所需要的的全部信信息，因因此，必必须采用用对工作作推论出出的信息息。这样样将会导导致工作作评价中中必然出出现一定定程度的的错误。工作评价价所必需需的信息息包含工工作职责责和任务务；完成成工作所所必需的的知识、技能和和能力；工作背背景信息息（包括括工作条条件和组组织中的的汇报关关系）等等。当为为满足组组织的特特殊需要要而专门门设计计计点系统统时，则则需要为为评价组组织特殊殊的薪酬酬因素收收集额外外的工作作信息。在收集工工作信息息时必须须考虑的的第二个个问题是是对信息息的准确确性的要要求。因因为这些些信息将将会被用用来决定定薪酬，所所以，可可能会导导致员工工夸大自

42、自己的工工作职责责。有技技巧的工工作分析析员将会会与其上上级确认认从任职职者那里里获得的的信息。工作信信息的各各种来源源之中，典典型可取取的是来来自于任任职者自自我陈述述的信息息。有很很多信息息来源可可用来描描述工作作分析程程序。决策1：采用何何种工作作评价方方法？工作评价价方法很很多，总总而言之之，满足足组织目目标的最最实用和和简便的的方案是是最可能能获得成成功的。在为组组织选取取最合适适的工作作评价系系统时必必须考虑虑的因素素很多，这这些因素素包括组组织的规规模（大大小）、工作的的数量和和多样性性、组织织结构、经营业业务、行行业特点点、战略略规划、价值观观和文化化、管理理决策的的风格、实施

43、和和维护系系统的内内部资源源。此外外，它还还必须为为员工所所理解。有四种主主要的工工作评价价方法：排序法法、工作作分类法法、因素素比较法法和计点点法（也也可被称称为因素素计点法法），还还有很多多不常用用的方法法和许多多可通过过商业渠渠道获取取的方法法。在这四种种主要的的方法中中，排序序法最为为简单。它是许许多小型型组织的的首选方方法。在在比较各各种方法法之间的的差异时时，排序序法的基基本要点点在于它它是将工工作作为为一个整整体来比比较它们们对于组组织的价价值。这这种方法法仅仅提提供了工工作之间间排序的的数据（即即只有工工作之间间的排序序而没有有关于工工作之间间的相对对价值差差距的信信息）。工作

44、分类类法在公公共部门门中十分分流行，常常常是先先根据诸诸如技能能水平、责任、工作所所要求的的教育水水平或经经验、职职责的复复杂性、技术知知识、决决策权限限、监督督职责等等因素来来预先对对不同类类的工作作进行定定义。然然后，根根据工作作是否适适合于各各类别的的描述来来将工作作分配到到各类别别中。当当某些工工作不是是明确地地适合于于某一类类别时，工工作评价价人员必必须决定定它到底底最适合合于哪一一个类别别。这种种方法的的假设前前提是在在不同类类别之间间的差距距是相等等的，在在同一类类别中的的所有工工作是等等价的。在这四种种主要的的方法中中，因素素比较法法是最复复杂、最最麻烦和和最难以以对员工工作出

45、解解释的一一种方法法。它不不仅将所所有工作作进行一一个等级级排序，而而且还为为每一工工作提供供一个具具体的美美元价值值。第一一步是选选择决定定薪酬的的因素。接着，选选取一组组基准工工作（这这种工作作取得了了“正确”的工资资，并且且全体员员工一致致认同这这些薪酬酬因素对对它们的的总体价价值的相相对贡献献程度）。然后，根根据每个个薪酬因因素对基基准工作作进行等等级排序序。再按按照各薪薪酬因素素对工资资的贡献献比例，将将每一工工作的当当前所获获得的工工资分配配到每一一薪酬因因素中。工资分分配将产产生另一一组根据据薪酬因因素的工工作等级级排序。将第一一次的排排序与第第二次的的排序进进行比较较，然后后对

46、它们们的差异异进行调调整（如如果不能能进行调调整的，这这一工作作就不再再成为基基准工作作）。接接下来，为为每一薪薪酬因素素建立一一个主要要的尺度度。在这这一尺度度上标明明每一个个基准工工作在这这一薪酬酬因素上上的当前前美元价价值。对对于其他他工作，将将根据每每一因素素与基准准工作的的比较，以以确定其其在每一一尺度上上的位置置。到了了这一步步，就可可以计算算出每一一工作的的工资了了。因素素比较法法十分复复杂，因因为某些些人往往往不会相相信他们们所不懂懂的东西西，所以以，这种种系统的的公平性性往往难难以为员员工所接接受。并并且，也也没有任任何证据据可以证证明这一一系统的的复杂性性能使它它比其他他简

47、单的的方法更更为准确确。我们在前前面就已已经指出出了最好好的方法法使能够够满足组组织目标标的最实实用、最最简便的的方法。各种改改编过的的计点法法广泛应应用于各各种组织织（也包包括小组组织）。它有着着许多优优点，其其中之一一就是它它不仅得得到一个个工作等等级，还还能提供供关于两两个工作作之间的的价值差差距的具具体信息息。最后后的结果果是每个个被评价价过的工工作都得得到了一一个量化化的价值值。如果果工作之之间的量量化价值值十分接接近，可可以说明明这些工工作的价价值十分分接近。这种方方法的另另一优点点是这种种量化的的价值可可以很容容易地用用来决定定内部工工作价值值与外部部的工作作价值之之间的关关系。

48、这这种方法法还有一一个优点点，就是是它的广广泛适用用性。我我们可以以根据公公司的特特殊的薪薪酬目标标来选取取薪酬因因素。如如果在仔仔细地选选择和定定义了薪薪酬因素素之后，这这一工作作评价计计划就极极有可能能被员工工认为是是正确和和有效的的。决策1AA：组织织是应该该创建自自己的工工作评价价系统，还还是从一一家外部部咨询公公司购买买一个现现成的被被修改过过的系统统？这是一个个关键性性的决策策。下面面的表格格描述了了这两种种方式的的优点与与缺点：购买现成成的系统统优点：这一系统统可以很很快地投投入正常常运行。咨询公司司在薪酬酬体系的的实施方方面有着着专业的的知识。一些咨询询公司可可以提供供采用他他

49、们的市市场工资资数据将将工作等等级转换换为工资资结构的的能力可以避免免内部政政治问题题缺点：费用可能能会较高高咨询公司司可能不不了解你你的业务务标准化的的系统可可能难以以满足组组织的具具体需要要你可能不不得不依依靠这家家咨询公公司来帮帮助监控控和更新新这一系系统开发自己己的系统统优点：如果做得得好的话话，它将将比一个个“万能的”系统更更适合于于你公司司的具体体需要设计时，可可以使它它适合于于公司的的战略目目标负责运行行这一系系统的人人是真正正了解它它的，并并且对这这一系统统的责任任可以落落实到某某一具体体的部门门缺点：即使是有有经验的的薪酬专专家也需需要为开开发这样样的系统统花费很很多的时时间

50、，这这将减少少他们在在其他方方面能够够投入的的时间承担开发发这一系系统的责责任的员员工可能能不具备备设计有有效的系系统所必必需的专专业知识识决策1BB：一个个计划还还是多个个计划？组织需要要决定是是采用满满足组织织中所有有工作的的需要的的工作评评价计划划，还是是为各主主要的工工作类别别开发其其所必需需的独特特的计划划。通常常情况是是，上面面所提到到的两种种选择都都有各自自的优点点和缺点点。一些些法律学学者认为为，对所所有工作作采用一一个工作作评价系系统可以以减少潜潜在的法法律问题题。除此此之外的的其他观观点都认认为采用用一个计计划可能能会增加加组织的的麻烦。采用多多个计划划的最好好的理由由可能

51、在在于，衡衡量一组组工作所所需要的的因素可可能并不不适用于于另外一一组工作作，或者者是在两两组工作作之间，要要素的权权重不一一样。有有调查指指出，大大约有60%的公司司回答说说是对不不同类型型的工作作采用不不同的计计划。但但这在小小型组织织中较少少出现。决策2：采用哪哪些薪酬酬因素？在工作评评价系统统中应包包括哪些些薪酬因因素，这这一决策策应该基基于组织织的价值值观重视视什么以以及组织织的想要要获得何何种回报报。因此此，对要要素的选选择应该该与组织织的经营营目标与与战略紧紧密联系系起来。这样，这这一决策策可以概概括为：我们如如何来选选择薪酬酬因素，使使其能够够支持组组织的目目标与方方向？MIL

52、LKOVVICHH 和 NEEWMAAN 建议可可以基于于以下一一些标准准来选择择薪酬因因素：与与工作的的相关性性、与事事业的相相关性和和可接受受性。与与工作的的相关性性是指这这些因素素必须明明显地是是由确切切地工作作业绩所所推导出出来的；与事业业的相关关性是指指这些因因素必须须与组织织的文化化和价值值观、组组织的经经营方向向和工作作特征相相一致；可接受受性是指指将要使使用这一一工作评评价系统统或受到到它影响响的所有有群体都都认为它它是公平平和公正正的。决策2AA：选择择多少因因素？大多数对对计点法法所采用用的因素素的结构构的研究究表明，点点值的差差异可以以用三个个因素来来加以解解释。而而在常

53、用用的12因素的的计点系系统中，一一些因素素明显是是被重复复定义的的，并且且这样并并没有为为工作价价值的界界定增加加什么特特别的东东西。因因此，这这一决策策可以被被概括为为：为了了充分区区别工作作之间的的相对价价值并被被员工所所接受，我我们需要要多少因因素？为了确定定必需的的因素的的数目，必必需考虑虑以下指指导方针针：（1）这些些因素必必须要有有可变性性（即工工作必须须在这些些因素上上存在着着差异）；（2）因素素之间要要具有独独立性（即即这些因因素应该该衡量工工作不同同方面的的特点；（3）这些些因素对对于要进进行比较较的工作作必须是是通用的的。如果果没有通通用的因因素，你你就要将将工作分分为2

54、个或更更多的工工作簇，这这些工作作簇必须须要采用用不同组组的薪酬酬因素。决定因素素的最少少数目的的标准是是它要足足够用来来解释工工作之间间点值的的差异。虽然，没没有一个个完美的的数目，但但过去的的研究和和实践表表明至少少需要三三个因素素才能满满足这一一标准。决定薪薪酬因素素的最多多数目的的标准是是因素的的个数要要被相关关的群体体所接受受。这一一数目在在不同的的组织中中有差异异，其范范围从3个到12个甚至至更多。应该注注意的是是，使用用的因素素越多，工工作评价价的管理理任务就就越重。但是，一一些组织织认为这这种增加加的成本本是可接接受的。决策2BB：采用用现成的的因素还还是开发发自己的的新的因因

55、素？从19220年起，工工作评价价的计点点系统就就开始被被使用，并并广泛地地应用于于各种组组织和行行业。许许多计点点系统都都可以通通过公共共的资源源来获得得，如：薪酬教教科书、行业协协会和其其他渠道道。此外外，还有有大量的的用来说说明这些些计点系系统的对对薪酬因因素的界界定，可可以通过过薪酬著著作获得得。这就就使得薪薪酬决策策者可以以有多种种选择：（1）对为为其他组组织或行行业建立立的完整整的计点点系统进进行修改改，并将将其应用用于目标标组织；（2）仅采采用那些些直接应应用于目目标组织织的因素素，在根根据目标标组织的的特殊需需要建立立新的附附加因素素；（3）根据据目标组组织的特特殊需要要全部建

56、建立新的的因素。这一决策策应被概概括为：我们如如何来为为我们的的计点系系统获取取被最好好地界定定了的和和最为准准确的薪薪酬因素素，来满满足我们们组织的的特殊需需要？作作出这一一决策的的准则主主要包括括以下几几个方面面：开发发的直接接和间接接成本、时间期期限、制制订好的的薪酬因因素的能能力（即即必须要要有人懂懂得如何何来进行行开发）、适应组组织的目目标。为为了开发发薪酬因因素，必必须要有有人为承承担这一一任务花花费时间间，必须须要具备备完成这这一任务务所需要要的知识识、技能能和能力力，必须须要有使使这一任任务按时时按质完完成的必必要的资资源。因因为重新新创建薪薪酬因素素是对资资源的一一种浪费费（

57、低效效率使用用），所所以，下下面的程程序将介介绍一种种用于一一般目的的方法来来为组织织建立薪薪酬因素素。组织可能能会从确确认其他他组织一一般采用用什么因因素开始始，然后后检索可可获得的的著作来来寻找这这些薪酬酬因素和和其等级级定义。因为许许多组织织都打算算采用一一些类似似的薪酬酬因素，所所以，采采用可获获得的因因素或对对其进行行修改将将会节约约时间。这些因因素的界界定可能能会比那那些临时时被分配配这一任任务的人人所写出出的因素素质量要要高。在在查阅了了这些公公开可获获得的因因素之后后，组织织可能为为某一因因素建立立了不止止一组的的定义。下一步步就是或或者选取取适合于于组织目目标的最最好的因因素

58、定义义，或者者对其中中一种因因素定义义进行修修改，使使其符合合组织的的需要。在获得了了公开可可获得的的薪酬因因素，并并根据目目标组织织的需要要进行了了选择和和修改之之后，下下一步就就是要定定义目标标组织独独特的薪薪酬因素素。要注注意的是是，定义义新的因因素的准准则同样样能够适适用于选选择或修修改获得得的因素素，即因因素应该该被清晰晰的进行行界定。因为人人们常常常带着不不同的背背景和经经验来从从事工作作，所以以如果不不对这些些因素进进行清晰晰的界定定，那么么定义的的语言就就可能会会得到不不同的解解释。一一个因素素可能是是被狭义义地界定定还是被被广义地地界定，将将取决于于这一系系统所覆覆盖的工工作

59、类型型。如果果这些工工作来自自于一个个狭窄的的工作簇簇，这些些因素就就可能会会狭义的的进行界界定。如如果这些些工作来来自于一一个宽泛泛的工作作簇，定定义就要要宽泛一一些。当当要对某某一具体体的组织织阐明薪薪酬因素素的意义义时，一一个好的的基点就就是这些些因素的的词典定定义。然然后就能能够根据据组织的的特殊需需要对其其进行提提炼。决策2CC：等级级的数目目和定义义？这一决策策可以被被概括为为：你如如何来为为每一因因素建立立起评价价的尺度度，使其其能反映映工作在在这一因因素上的的真实的的差异，并并使评价价者容易易使用？因此，回回答这一一问题的的标准应应该包括括等级尺尺度的心心理测量量效应、可读性性

60、和便于于使用。OTIIS和LEUUKARRT为决策策者提供供了一组组大拇指指定律。定律1：选择的的等级数数目应该该不要超超过恰当当地和公公平地区区分所有有被评价价的工作作所需要要的数目目。定律2：选择的的等级要要涵盖工工作在该该因素上上的每一一个水平平。定律3：每一等等级都应应该进行行清晰的的定义，使使评价者者能够理理解。定律4：避免使使用模糊糊不清的的词定律5：在书写写等级定定义时，要要尽可能能使用实实例许多组织织所使用用的等级级定义都都违背了了上述定定律。但但是，最最大的问问题似乎乎是清晰晰地进行行等级定定义。有有一种趋趋势是，人人们在使使用形容容词进行行修饰时时，常使使用那些些对不同同的