企业管理第四章组织管理与系统运筹上

1、哈佛管理技能培训教程：第六单元 哈佛经理管理方法与技巧 第四章 组织管理与系统运筹(上)第四章 组织管管理与系系统运筹筹 一、组织织管理实现现目标的的基础 组织织结构：活动与与职权相相互关系系的系统统一些具有有明显任任务的人人，为了了实现共共同的目目标，就就构成了了组织机机构。组组织图仅仅仅是组组织结构构的生组组织图是是一种规规范的文文献，它它表现了了组织机机构应该该如何活活动，但但没有表表明组织织机构实实际上是是如何起起作用的的。因此此，组织织结构仅仅仅是一一套组织织机构中中各种不不同的职职位和层层次之间间人为规规定的关关系。那那么，组组织被认认为是把把组织机机构的全全部活动动划分成成各种任

2、任务和明明确这些些任务之之间关系系的过程程。作为为一名管管理人员员在行使使组织职职能任务务中，需需要解决决以下一一些问题题：谁将要要做些什什么(限限制)?谁将要要向谁汇汇报工作作(职权权关系)?如何使使人们和和各种活活动联系系起来(归类分分组)?如何通通过任务务分配和和职权委委派来确确定上级级与下属属的关系系(正规规的沟通通和汇报报关系)?如图641所示示，组织织包括四四个基本本步骤：确定组织织的目标标 确定定各项活活动(顺序序、时间间等) 把各各种活动动按逻辑辑进行归归类分组组 分派派职责和和职权 图6441 管管理过程程中的组组织步骤骤组织的最最终结果果是要形形成组织织结构活动动与职权权相

3、互关关系的系系统。从从图642可知知，组织织结构是是归类各各种活动动和委派派职权紧紧密结合合的一个个系统。因此，进行组组织，基基本上分分为两个个步骤或或者属于于一种二二步的过过程：归归类各种种活动和和委派职职权。归类各种种活动 + 委委派职权权 = 组织的的结构 图6442 组组织的过过程 管理人员员与组织织职能组织职能能有四个个要点：1组织织职能是是每一个个管理人人员的职职责因为组织织是所有有组织机机构的一一个绝对对基础的的职能，所以，各层次次的管理理人员都都要不同同程度地地实施组组织的过过程。当当然，组组织职责责的范围围将随着着管理层层次的不不同而变变化。虽虽然，重重大的改改组计划划是高层

4、层管理部部门的独独有特权权，但是是中层和和下层的的管理人人员要负负责他们们直接管管辖的部部门或单单位的组组织计划划的实施施。2任何何管理层层次上的的管理人人员都不不能随意意以他喜喜欢的方方式进行行组织活活动其实质是是说，不不能以自自己希望望的方式式去随意意设计部部门的结结构。事事实上，没有一一个管理理人员可可以例外外。一个个组织机机构必须须在一系系列内部部的和外外部的限限制因素素下工作作，如预预算、技技术、内内部技术术实力、才能、弱点、控制、检查和和程序、管理目目标、宗宗旨、重重点、市市场和经经济力量量、政治治和政府府规章，等等。这些约约束力和和限制因因素，对对有效地地行使组组织职能能的能力力

5、都产生生要求和和影响。3组织织的最终终产物之之一是产产生职位位或工作作组织过程程的最终终结果是是产生一一个具有有行政层层次、部部门、关关系和职职权与职职责系统统的正式式组织结结构。组组织过程程的核心心产物就就是以某某些方式式把各项项活动进进行归类类，并且且产生由由组织机机构的潜潜在成员员来充实实的各种种职位。4组织织不是一一个一次次性的过过程由于组织织结构是是为了实实现某特特定的目目标而贯贯彻执行行计划的的手段，所以组组织是一一个不断断进行的的过程。既然结结构在很很大程度度上是由由组织机机构的目目标所确确定，它它是随着着上述的的内外部部限制因因素的变变化而不不断变化化，那么么组织过过程实际际上

6、就是是一个连连续不断断的过程程。 职权权和权力力的分级级原则 这种原则则就是要要在组织织机构中中，建立立一种职职权与职职责的顺顺利流程程，形成成一种从从上到下下的正式式关系层层系。这这种分级级链的原原则是一一种重要要的原则则，因为为它不仅仅确定了了上级和和下属之之间的职职权与职职责的关关系，而而且也制制定了正正式沟通通和制定定决策的的界线。 职权权和权力力的指挥挥统一的的原则 这个原则则要求下下属人员员只向给给他工作作指示的的上级汇汇报工作作。因为为没有一一个人可可以同时时为两个个上级很很好地尽尽责，所所以这个个原则的的实质就就是说一一个下属属人员应应该接受受一个上上级所委委派的职职责和职职权

7、，并并且只能能对这个个上级负负有责任任。对指挥统统一的概概念有一一些正当当的理由由：(1)在在指令下下达的界界线内尽尽可能地地减少重重复和冲冲突。(2)因因为一个个人只能能对一个个上司负负责，所所以减少少了混乱乱和推诿诿。(3)因因为上级级对工作作的完成成负有最最终的责责任，所所以防止止了职责责的扩散散。(4)有有助于改改善上级级与下属属之间的的沟通和和增进彼彼此的了了解。 管理理职权的的性质 在一个组组织机构构内，上上级同下下属之间间的正式式关系是是一种职职权与职职责的关关系。管管理职权权可以看看成是一一种担负负或指挥挥人们行行动来达达到组织织机构的的各种目目标的权权力。职职权有三三个特点点

8、，其中中，两个个特点是是明确的的，一是是，职权权是一种种权力；二是，作为拥拥有这种种权力的的结果，将有行行动的权权力，或或直接通通过自己己的行动动或间接接地通过过下属人人员的行行动来实实现组织织的目标标。另一一个含蓄蓄的特点点是运用用惩罚和和奖赏的的权力，以使行行动得到到完成。这种权权力之所所以保持持着含蓄蓄的状态态，这是是因为与与不同类类型的管管理职权权相联系系的权力力程度有有着巨大大的差异异。事实实上，有有一种类类型的职职权辅助性性职权是是一种纯纯粹的顾顾问性权权力。 职权权来源 制度性的的来源。管理职职权归之之于进行行发布命命令或指指示的正正式权力力，这种种权力完完全是由由于在组组织机

9、构中所处处的地位位所特有有的，它它的授予予或撤消消都是在在组织机机构内严严肃进行行的。总总之，在在这种情情况下，职权来来源同所所在的特特定制度度相联系系，这种种制度依依据在组组织阶梯梯上所处处不同地地位而授授予不同同的职权权。从广广义上讲讲，职权权实际上上起源于于我们社社会的法法律。从属性的的来源。要使职职权行之之有效，就要必必须为下下属人员员所接受受。因此此，关键键是要把把职权同同下属 人员的接接受概念念联系起起来，因因为按照照这个见见解，如如果职权权所施加加的对象象不接受受具有权权威性的的命令或或指示，那也就就不存在在什么职职权了。于是，职权要要为下属属人员接接受，而而不是社社会法律律所强

10、加加于人，这是职职权的另另一个来来源。管理职权权不是专专制的权权力。事事实表明明，管理理职权的的有效性性是有限限的，这这些限制制包括由由上层管管理部门门施加的的各种限限制因素素和由于于职权的的重迭与与重复所所造成的的权力冲冲突，以以及下属属人员的的接受程程度。然然而，下下属人员员的违抗抗，并非非否决或或抵消了了管理职职权，而而仅仅是是限制了了职权的的有效性性。 职权权与职责责的平衡衡 职责是指指实施指指派任务务的责任任。当给给下属人人员委派派职权时时，必须须同时委委派给他他职责。那么，下属人人员的职职责就是是实施指指派给他他的责任任和同他他的职位位相符的的职能。职权与与职责的的平衡原原则是一一

11、个重要要的理论论概念。这个原原则的实实质，就就是要有有效地委委派和授授予下属属人员职职权，同同时，必必须相应应地确定定职责。这种原原则认识识到委派派职权的的需要，并且强强调委派派职权时时应留有有充分的的余地，以便可可以完成成指定的的职责。 虽然，可能有有充分的的理论来来证实职职权与职职责的平平衡原则则是正当当的，但但在实际际上，这这个原则则常常为为人们所所违背，并且，在授予予人们职职权与职职责时，存在着着很大的的不平衡衡状态。令人遗遗憾地是是，大多多数管理理人员和和下属人人员的职职责，往往往要比比他们所所具有的的职权大大得多，这完全全是由以以下原因因所致：(1)管管理职责责极少同同时兼带带有切

12、实实完成指指派职责责所必要要的权力力。例如如，一个个负责销销售的工工程技术术人员，他不能能强迫顾顾客来购购买商品品，但他他仍对其其销售区区域的销销售工作作负有责责任。所所以，就就他的这这些任务务，可能能授予他他极小的的职权。(2)职职权不是是专制性性的权力力，它始始终为组组织机构构的政策策和程序序所限制制，并确确定了每每一组织织层次的的职权界界限。总总之，在在某些情情况下，管理人人员极少少有或根根本没有有权力去去指导人人们的行行动。 (33)经常常发生违违背指挥挥统一原原则而超超越下级级的情况况(即管管理人员员的上级级直接要要求管理理人员的的下属人人员提供供信息)。这种种情况可可能意味味着剥夺

13、夺了中层层管理人人员的部部分职权权，而只只给他留留下了职职责。这这种结局局显然违违背了职职责与职职权的平平衡原则则。职权与职职责的平平衡原则则是一种种健全的的理论原原则。但但实际上上，它已已为人们们严重地地违背着着，从而而，不知知道这种种组织原原则是否否还真正正可行。假若可可行，为为什么人人们总是是最终具具有比职职权更多多的职责责呢?这这个问题题的答案案完全存存在于人人性之中中。(4)上上级能授授予多大大的职权权与职责责呢?不不管有效效地委派派职权应应该相应应地委派派给职责责的概念念多么好好，但是是实践仍仍清楚地地表明，这是一一个最常常为人们们违背的的一个概概念，各各种事情情并不是是按此概概念

14、所说说的那样样去实施施的。 权力力和权势势的性质质 权势是指指管理人人员通过过建议或或示范来来控制人人们的能能力，而而不是通通过指挥挥命令的的手段来来控制人人们的能能力。权权势的存存在并不不是借助助于上级级与下属属人员的的正式关关系所形形成的，而是靠靠某人无无意识地地表现或或表明的的行为模模式，在在影响与与使人们们效仿的的过程中中形成的的。权力的定定义可以以从不同同的方面面进行解解释。它它是一种种控制人人们行为为的能力力，或者者是一种种使人们们有所失失意的能能力，或或者是一一种对不不顺从他他的人蒙蒙受一定定代价的的能力。不论哪哪种情况况，在解解释上都都有一种种消极的的涵义。 权力力与职权权 令

15、人遗憾憾的是，许多管管理人员员易于将将权力与与职权相相混淆。至少在在权力与与职权这这两个概概念之间间有着两两个主要要的差别别。一是是职权是是一种权权力，而而权力则则是一种种能力。这实质质就是说说，一个个人可能能有职权权，如果果他不能能有效地地运用他他的职权权，那他他就没有有权力。例如，软弱无无能的管管理人员员或谨慎慎拘泥的的“好好先先生”，常常常没有能能力发布布命令或或训导或或抨击人人。这是是大家熟熟悉的例例子。职权与权权力这两两个概念念的另一一个主要要的差别别，就是是职权始始终以权权力为基基础，而而权力可可以在没没有职权权的情况况下存在在。一般般地讲，管理人人员有基基于权力力之上的的职权，而

16、且他他们为了了使事情情得以完完成而有有能力运运用这种种权力。在另一一方面，一个管管理人员员可以具具有权力力和运用用权力，但是他他却可能能没有职职权。既既然是这这样，权权力与官官僚等级级的权利利或制度度化的权权力不同同，它来来源于多多种来源源，如个个人专长长或个人人所具有有的领袖袖般的超超凡魅力力。 对对下属人人员有多多大权力力 怎样确定定对下属属人员的的权力大大小呢?权力的的大小至至少与两两种因素素密切相相关，从从属程度度和自选选程度。下属人人员的从从属程度度，在一一定程度度上确定定了对下下属人员员所具有有的权力力大小。下属人人员越依依赖，那那么，对对下属人人员的权权力越大大。例如如，倘若若下

17、属人人员领悟悟了管理理人员控控制着自自己的工工作晋升升，发展展前途乃乃至生活活，那管管理人员员对下属属人员所所具有的的权力就就会得到到很大的的增长。如果下下属人员员注重于于自己的的选择，开发自自己的技技巧和设设法保持持自己为为许多组组织机构构的欢迎迎程度，那管理理人员对对他所具具有的权权力就会会大幅度度减少。对下属属人员而而言，这这是一个个非常有有力的策策略，因因为它减减少了他他对组织织机构的的依赖性性，因此此，组织织机构对对他的权权力也相相应地减减少了。 权权力的基基础 我们在前前面已经经指出，职权总总是以权权力为基基础的。那么，权力起起源于下下述来源源的一种种或几种种来源：(1)强强制性权

18、权力，是是基于下下属人员员对其上上级具有有的惩罚罚能力的的知觉之之上。(2)奖奖励性权权力，是是基于下下属人员员对其上上级具有有奖励能能力的知知觉之上上。(3)合合法性权权力，是是基于下下属人员员对其上上级具有有的合法法权利的的信服之之上。为为使工作作得以完完成，这这种权力力应该为为下属人人员所接接受。这这种类型型的权力力也称之之为“制度型型的权力力”，因为为它源于于管理人人员在组组织机构构中的地地位。(4)诱诱惑性权权力，是是基于下下属人员员对其上上级的盲盲目迷信信，把上上级看作作一名具具有超凡凡魅力的的领袖的的意识之之上。(5)专专长性权权力，是是基于下下属人员员对其上上级可能能具有的的有

19、益于于满足他他的需要要的特殊殊知识与与专长的的知觉之之上。 职权权与权力力的责任任 责任是运运用职权权所产生生的一种种义务。它是一一种向上上级汇报报实现目目标的情情况的义义务。下下属人员员对所指指定的任任务或工工作负有有责任，管理人人员始终终对其上上级要求求达到的的成效负负有责任任。关键键之处是是管理人人员可以以给其下下属人员员委派职职责和职职权，但但不能给给上级委委派责任任。例如如，虽然然负责工工程和研研究工作作的副总总经理要要给工程程技术和和研究与与发展部部门的经经理委派派职权，但是他他仍要为为成功地地履行其其工程和和研究管管理职能能而对其其上级总经经理负有有责任。在组织机机构内的的委派过

20、过程中，职责是是由上而而下地进进行委派派，而责责任实际际上是由由下而上上地进行行承担的的。其义义务是为为使工作作得以完完成而对对上级负负有责任任，但不不能把自自己的义义务委派派给他人人。这个个概念被被称之为为“责任的的绝对原原则”。 分工工与专业业化的目目标 从根本上上讲，组组织机构构是一种种实现目目标的工工具，所所以必须须先于组组织机构构的开发发而系统统地提出出一整套套目标。明确规规定的各各项目标标，会使使组织机机构有一一种明确确的方向向感，以以便指导导工作的的实施和和促进全全面管理理过程。如果没没有明确确的目标标，不仅仅将使组组织机构构的工作作盲目进进行，而而且也将将丧失组组织机构构存在的

21、的理由。 分分工与专专业化的的工作设设计和任任务专业业化 要把组织织机构的的全部任任务(或或其任何何部门的的全部任任务)划划分成许许多专业业性的任任务是一一个重要要的组织织原则。当然，任务的的专业化化程度或或一般化化程度取取决于许许多因素素，如所所要实施施的活动动性质、技术、工作人人员的背背景和成成本考虑虑等。任务专业业化是一一种分工工的重要要形式。因为专专业化是是当今世世界的一一种特征征。组织织机构要要实现其其未来的的职能，越来越越依赖于于技术和和具有专专门技巧巧的辅助助工作专专家。就就科学技技术界来来说，这这种情况况比其它它任何领领域都更更为显著著。任务务的专业业化是一一个重大大的组织织原

22、则，特别是是在工程程技术和和研究与与发展工工作领域域，这种种情况更更为重要要。这样样，管理理任务需需要管理理人员成成为一个个多面手手。 部门门的划分分 部门的划划分涉及及到把组组织机构构(或部部门)划划分成许许多单独独的行政政单位，并且把把组织成成员和各各种活动动依据纵纵横两个个方面进进行划分分。它是是以把各各种活动动归入各各个组织织单位和和把单个个单位归归入单位位群的过过程为基基础。虽虽然没有有进行部部门划分分的最佳佳方法，但是有有一些进进行部门门划分的的主要依依据。 控制制的幅度度 根据定义义，控制制的幅度度(有时时称作管管理的制制度)是是指直接接向一个个管理人人员汇报报工作的的人员多多少

23、。管管理人员员控制幅幅度的大大小显然然影响着着组织单单位或部部门的数数量与分分布，以以及组织织机构内内行政层层次的数数量。因因此，部部门的结结构影响响着组织织机构内内信息沟沟通路线线的长度度，因为为信息必必须沿着着指挥系系统向上上或向下下通过若若干组织织层次，而通过过组织层层次的数数量就体体现了沟沟通路线线的长度度。 在一一个特定定的组织织机构中中一个管管理人员员控制的的幅度越越大，管管理的层层次越少少和沟通通的路线线就越短短。相反反，控制制的幅度度越小，管理的的层次越越多，沟沟通的路路线越长长。因为为管理人人员拥有有的知识识、能力力和时间间都是有有限的，所以他他可以有有效地监监督人们们的数量

24、量将有一一个极点点。若超超出了这这个极点点，那监监督的质质量，以以及其它它种种事事情的质质量必将将下降。事实上，并没有有“理想的的”控制幅幅度。那那么，怎怎样来确确定控制制幅度的的大小呢呢?经验验表明，管理人人员在可可以有效效地监督督多少人人员方面面有着相相当大的的差别。一些管管理人员员可以监监督100155人(或或更多一一些)；另一些些管理人人员则只只能监督督588人；而而还有一一些管理理人员连连1个人人也不能能监督，他们只只能勉勉勉强强地地管理自自己! 虽然，控制幅幅度过窄窄将会导导致庞大大的组织织结构(具有多多层次)，但是是，这样样确实有有助于更更快和更更有效地地解决问问题与集集聚成绩绩

25、。然而而，严密密的监督督，易使使组织成成员变成成“看上级级眼色行行事的人人”。另一一方面，控制幅幅度太大大将导致致一个松松散的组组织结构构。这种种类型的的组织结结构有助助于发挥挥个人的的积极主主动性和和承担对对自己工工作应负负的职责责。在特定情情况下，控制幅幅度取决决于以下下各种因因素：(1)监监督才能能(能力力)；(2)下下属人员员的才能能(能力力与技巧巧)；(3)被被监督活活动的复复杂性(活动越越复杂，控制的的幅度就就越窄)；(4)活活动合并并的程度度；(5)管管理人员员必须履履行的非非管理性性义务的的范围；(6)人人们和单单位对个个人时间间的要求求；(7)工工作标准准的适度度；(8)授授

26、予职权权的大小小；(9)可可利用的的辅助援援助；(10)组织机机构内标标准化程程序的程程度；(11)管理人人员所处处的管理理层次(一个人人在组织织机构中中的地位位层次越越高，他他的控制制范围就就越窄)；(12)组织机机构的财财政能力力(控制制幅度越越窄就意意味着管管理人员员越多和和代价越越高)。 分工工与专业业化的分分权与集集权 分权就是是把制定定决策的的职权，分散到到整个组组织单位位。在集集权制的的组织机机构中，所有的的决策都都是尽可可能地由由最高管管理层作作出。在在分权结结构的组组织机构构中，制制定决策策的职权权被委派派到下层层组织单单位的管管理人员员。那么么，集权权结构与与分权结结构的组

27、组织机构构的区分分标准，就是制制定决策策的职权权由哪一一组织层层次所掌掌握，即即实际上上是由哪哪一组织织层次制制定的。表641为分分权结构构的有利利因素和和不利因因素。值得注意意的是，在所有有组织机机构中都都存在着着不同程程度的集集权与分分权情况况。因此此，集权权与分权权的情况况并不是是一种非非此即彼彼的情况况。分权权的概念念是一个个具有相相对性的的概念。一个组组织机构构是不会会完全集集权化，也不会会完全分分权化的的。一个个组织机机构内授授予职权权的程度度是一种种衡量该该组织机机构职权权分散程程度的标标准。同同样，一一个组织织机构的的分权或或集权的的程度取取决于该该组织机机构所涉涉及的职职能与

28、活活动的性性质。集集权的有有利因素素和不利利因素同同表642所提提出的分分权情况况完全相相反。要要在这两两种情况况之间进进行一种种选择，一定要要估量和和评价这这两种情情况的优优劣。表6441 分分权结构构的有利利因素与与不利因因素 有利因素素 不利利因素 1对工工作环境境和局部部条件的的变化可可作出迅迅速的反反应2决策策是由最最熟悉局局部情况况的人制制定的3使上上层管理理部门从从日常的的监督职职责中解解放出来来，使其其可以注注重于制制定组织织机构的的重大计计划和决决策 4给下下层管理理人员及及其下属属人员机机会，让让他们参参与制定定决策和和解决问问题，以以开发他他们的技技巧和才才能5鼓励励个人

29、的的积极主主动性和和责任心心，从而而，使他他们得到到更大的的满足 1可能能导致交交迭和重重复活动动2分散制制定决策策的权力力可能阻阻碍创新新的采用用3失去控控制4成本的的考虑5可能鼓鼓励各部部门之间间的竞争争和增加加冲突6专心致致志于工工作成就就和成效效，可作作导致过过分注重重于短期期效益而而忽视组组织机构构的长期期目标 分工工与专业业化的委委派 作为一名名管理人人员的任任务不是是自己亲亲自做工工作，而而是通过过他人使使工作得得以完成成。或许许管理人人员自己己可以出出色地完完成某一一、二项项任务，但他不不可能同同样完成成所有的的事情。委派是是供管理理人员支支配的最最为有用用的手段段之一。它也是

30、是一条合合理的组组织原则则和管理理原则。如果不不能委派派，就不不能通过过他人使使事情得得以完成成。当然然，也就就谈不上上管理了了。委派可以以解释为为一种组组织过程程，即把把职权从从上级向向下属人人员传输输的一种种过程。有许多多充分的的委派理理由，包包括：给给下属人人员委派派重要的的任务，使他们们有机会会进行训训练和技技巧的开开发与发发展；委委派有效效地加强强了与下下属人员员的沟通通；委派派给下属属人员参参与制定定决策的的机会，从而产产生一种种为把这这些决策策诉诸于于行动的的约束；委派给给管理人人员做他他本应为为组织机机构做事事情的机机会，即即有机会会进行管管理。 分分工与专专业化的的直线与与辅

31、助关关系原则则 直线与辅辅助关系系原则是是基本组组织分工工原则的的最后一一个原则则。直线线型组织织机构就就是由上上下级关关系组成成的纵向向指挥系系统，这这个指挥挥系统从从最高管管理层到到最低层层，惯穿穿于整个个组织机机构。这这种直接接职权型型式与分分级原则则为特征征的直线线结构相相一致。另一方方面，辅辅助型组组织机构构，由各各种非直直线职能能指挥系系统的职职能构成成，并且且向直线线组织机机构提供供各种建建议、服服务、咨咨询。图图643表示示了直线线与辅助助之间的的组织关关系。 图6443 辅辅助与直直线之间间的组织织关系 直直线职权权的职能能 直线职权权是一个个重要的的概念，它有两两个方面面的

32、定义义。一是是直线职职权是一一种给予予上级指指导其下下属人员员工作权权力的命命令关系系。在这这个意义义上讲，直线职职权是一一种为了了实现组组织机构构的目标标而发布布指令的的权力。因此，管理人人员是直直线组织织机构的的一部分分，并依依次服从从于其上上级的指指挥。如如图643所示示，工程程、制造造和销售售部门的的管理人人员是直直线组织织机构的的一部分分，是对对其下属属人员有有指导职职权的直直线管理理人员，并且也也要对副副总经理理负有责责任。二二是直线线职权主主要集中中在组织织职能的的类型上上。区别别直线与与辅助关关系之间间的标准准在于所所实施的的职能直直接对实实现组织织目标作作出贡献献的程度度。因

33、此此，直线线职能是是那些直直接与实实现组织织机构的的目标有有关的职职能。那那么，辅辅助职能能就是那那些与实实现组织织机构的的主要目目标没有有直接关关系的职职能。 辅辅助职权权的职能能 如上所述述，辅助助工作职职位对实实现组织织机构的的主要目目标不担担负直线线的职责责。辅助助管理人人员向直直线管理理人员提提供各种种数据和和信息，这是依依赖于他他们所具具有的专专业知识识、专长长和某些些精通的的有效技技术与尖尖端技术术。这些些信息对对制定决决策和控控制直线线工作都都是有价价值的。这里要要记住的的重点是是，辅助助管理人人员的职职能是给给直线管管理人员员提建议议、咨询询、意见见和推荐荐行动方方向。但但是

34、，他他以对直直线管理理人员没没有职权权为特征征。 辅辅助职权权的个人人辅助型型 一个“总总经理助助理”和一个个“副总经经理”之间的的重大区区别，如如图644所示示，“总经理理助理”只是总总经理的的个人助助手。他他通常不不履行具具体的职职能，但但他接受受总经理理的各种种指派，在接受受每一指指派时就就被授予予了一定定的职权权，此外外，他还还充当着着总经理理的私人人代理人人。图6444个个人型辅辅助管理理人员的的组织地地位要注意到到，图6644中的的副总经经理并不不是一名名辅助管管理人员员。他属属于直线线组织关关系的一一部分。业务经经理要通通过副总总经理向向总经理理汇报工工作。总总经理可可以向副副总

35、经理理指派各各种具体体的工作作任务。例如，所有的的辅助管管理人员员都直接接向副总总经理汇汇报工作作，而总总经理总总管组织织机构的的全部直直线职能能。下属属人员对对委派的的工作要要直接向向副总经经理汇报报；副总总经理有有明确的的职责向向下属人人员进行行委派；在总经经理暂时时离职期期间，副副总经理理承担其其全部职职权。 辅辅助职权权的专业业辅助型型 由于组织织机构的的规模和和复杂性性不断增增加，技技术上的的飞速变变化和在在某些技技术领域域内密集集专业知知识的要要求，造造成了对对专业型型辅助管管理人员员的需要要。由于于对直线线管理人人员的这这些不断断增加的的压力和和他们不不可能具具有各种种必需的的专

36、业技技巧，所所以他们们常常把把任务委委派给某某些具有有专业知知识的辅辅助管理理人员。虽然，专专业型辅辅助管理理人员行行使的各各种类型型的辅助助职权和和职能有有不少重重合之处处，但是是有三种种类型的的辅助职职权可在在图645和图图646中得得到识别别。(1)服服务性职职权。辅辅助管理理人员可可能具有有为直线线组织提提供专门门服务的的职权。如图6645所示示，服务务性职权权包括为为厂长提提供生产产计划、采购和和设备管管理的监监督服务务职权。他们对对生产流流程、采采购和物物资设备备维修的的计划与与控制都都分别负负有职责责。这些些人在为为直线组组织提供供这些服服务中行行使服务务性职权权。(2)顾顾问性

37、职职权。辅辅助组织织为直线线组织关关心的一一系列专专门问题题提出建建议和咨咨询。这这种职权权也称为为主意性性职权。如图6645所示示，这种种实例包包括由人人事、工工业工程程、质量量控制和和财会单单位向直直线组织织提供建建议和咨咨询。虽虽然，这这些辅助助单位所所进行的的活动都都具有一一种深刻刻的服务务性质，但是，把它们们拥有的的职权看看作顾问问性职权权也是适适宜的。要懂得得这三种种辅助性性职权并并没有真真正明确确划分界界线，也也不是专专业辅助助管理人人员所要要实施的的职能。(3)职职能性职职权。这这种职权权使辅助助管理人人员在其其自己的的职能范范围内，为决策策提供大大量的见见解，从从而约束束着直

38、线线组织的的各种活活动。如如图646所示示，行使使职能职职权有两两种途径径。第一一条途径径，辅导导管理人人员可以以对其下下属的对对应辅助助部门具具有职能能性职权权；第二二条途径径，职能能性职权权可以把把特殊的的职能专专业问题题从直线线管理人人员的工工作中提提取出来来，并且且委派给给适当的的辅助管管理人员员。要注注意到每每一个具具有辅助助职能的的厂级监监督人员员，都要要对其相相应的顶顶头上级级负有职职能性责责任(图图中用虚虚线表示示)。在在大组织织机构中中，这种种顶头上上级可能能是一个个地区性性的部门门，并且且这个部部门的管管理人员员要对其其大组织织机构中中的辅助助管理人人员负责责。此外外，厂级

39、级辅助监监督人员员实施着着一部分分生产领领班的工工作，这这当然要要在其专专长范畴畴之内。 图6645 典典型的厂厂级辅助助管理组组织图6446 职职能性直直线与辅辅助职权权的实施施 就职能性性职权的的状况而而言，作作为一个个一般性性的原则则，辅助助管理人人员对直直线管理理人员的的工作，在某些些方面具具有有限限的直线线职权。他也沿沿着直线线行使职职能性职职权，而而不是依依据正规规组织结结构所建建立的那那些组织织关系。例如，成本会会计监督督可以对对成本会会计专家家具有职职能性职职权，在在生产单单位内考考虑所有有生产成成本。在在有问题题的情况况下，成成本会计计监督可可以直接接交给成成本专家家，而越越

40、过其直直接监督督生产产领班。再举一一个例子子，研究究与发展展组织的的法律部部门有权权驳回直直线部门门认可的的专利申申请。第第三个例例子，安安全专家家认为化化学部门门的工作作区内有有害气体体已达到到危险的的程度，就有权权关闭这这个部门门。以上论述述清楚地地表明，这种类类型的职职能型辅辅助职权权只应限限制在某某些特殊殊的情况况下；另另外，它它有可能能限制直直线管理理人员的的职权和和效力。 直线线与辅助助关系中中的问题题 直线与辅辅助关系系的概念念，引起起了职权权、职能能和组织织的双重重问题。一个组组织机构构内存在在着两种种职权，一种是是具有指指挥权利利的直线线职权，另一种种是具有有顾问权权利的辅辅

41、助职权权。直线线职能与与实现组组织机构构的主要要目标相相连系，而辅助助职能则则为直线线组织提提供辅助助性服务务工作。这种复复杂的情情况归结结于一个个组织机机构中，就形成成了两个个不同的的组织，直线组组织和辅辅助组织织。 最终分析析认为，这导致致了直线线与辅助助关系上上的严重重冲突和和误解。由于直直线管理理人员和和辅助管管理人员员彼此对对对方的的感觉和和不同的的见解，使他们们彼此之之间的紧紧张程度度和引起起的问题题更为严严重。表表642为一一些彼此此不同的的见解。表6442直直线管理理人员和和辅助管管理人员员之间彼彼此存在在的成见见直线管理理人员 辅助管管理人员员 1辅助助管理人人员不知知道和不

42、不懂得工工作层将将要做些些什么工工作。 1直线管管理人员员在帮助助落实辅辅助管理理人员提提出的合合理主意意方面不不予合作作。 2他们们缺少职职责，因因为他们们不在“第一线线”上。 2他们是是无法理理解的官官僚阶层层，他们们享有权权力，但但又不懂懂得辅助助管理人人员提供供的建议议和咨询询。 3他们们是受过过高等教教育的专专家，没没有人可可以理解解他们(这将导导致怨恨恨)。 3他们们常常抵抵制辅助助管理人人员的帮帮助。 4他们们充斥于于组织机机构，他他们对组组织机构构没有什什么贡献献而又要要组织机机构把他他们的那那份直接接成本作作为一般般管理费费用担负负起来。 4他们有有比他们们应该有有的职权权更

43、大的的职权，而辅助助管理人人员只有有在其专专业领域域内的极极少职权权。 5他们们提出的的意见和和建议，都不是是直线组组织所要要求的东东西，因因而，与与直线工工作相冲冲突。 5真正的的问题在在于直线线管理人人员如何何尽力去去落实由由辅助管管理人员员提出的的计划和和程序。 6他们们常常同同上层管管理部门门有直接接的沟通通渠道，从而，使下层层直线管管理人员员造成了了猜忌和和挫折。 7他们们常常试试图超越越授予给给他们的的职权范范围。 显然，表表642这些些问题基基本上属属于观念念性的，并且带带来了沟沟通上和和对彼此此角色的的适当理理解上的的困难。事实上上，这些些问题的的根源和和直线管管理人员员与辅助

44、助管理人人员彼此此对对方方的成见见可归咎咎于下列列原因：(1)两两方面都都不理解解或不懂懂得对方方所担负负的角色色和职能能。(2)辅辅助管理理人员缺缺乏或没没有充分分的与其其顾问职职位相适适应的职职权。(3)只只要职能能性职权权存在，就要限限制辅助助管理人人员的职职权，使使得组织织关系复复杂化和和产生协协调与沟沟通上的的问题。(4)直直接管理理人员和和辅助管管理人员员都不知知道彼此此的职权权与职责责的界限限与范围围，或不不知道彼彼此的职职责重合合部分。职责，责任和和职权的的部门界界限或职职能界限限是没有有清楚确确定的。(5)每每个部门门常常依依据其自自己的兴兴趣来看看待整个个组织机机构，是是一

45、种眼眼光短浅浅的看法法，不能能看到其其它部门门的兴趣趣对于实实现组织织机构的的目标同同样是重重要的。(6)辅辅助管理理人员可可能错误误地超越越他们的的职责范范围，而而不顾直直线管理理人员的的直接指指令(如如工业工工程、生生产控制制和质量量控制方方面的辅辅助管理理人员同同直线管管理人员员有着密密切的工工作关系系)。(7)过过分使用用(或使使用不力力)辅助助管理人人员，从从而，打打乱了直直线与辅辅助关系系之间所所必需的的平衡。(8)按按职业把把直线角角色和辅辅助角色色进行分分类是困困难的，容易产产生混乱乱，因为为在一个个组织机机构中某某种角色色可能是是属于直直线职能能的，而而在另一一个组织织机构中

46、中则可能能是属于于辅助职职能的。例如，在一个个研究与与开发展展组织机机构中，研究部部门担负负着直线线职权，而在一一个生产产性的组组织机构构中，则则属于辅辅助职能能。(9)某某些管理理人员在在执行日日常职责责中，可可能经常常交替行行使直线线职权、辅助职职权和职职能职权权。管理理人员在在某一个个特定时时间要做做什么，将决定定他届时时所担负负的角色色与职权权类型。由于以上上种种因因素，直直线与辅辅助关系系中的某某些冲突突和紧张张状态并并不奇怪怪，而是是一种常常见现象象。解决决这些问问题的办办法是直直线与辅辅助管理理人员要要相互理理解和沟沟通。 协诘诘和沟通通原则 在组织过过程中，第三大大类组织织原则

47、的的目标，就是要要管理人人员在部部门、团团体和个个人之间间实现充充分的协协调。 正式组织织结构是是处于等等级制度度上的个个人、职职位和管管理层次次之间正正式关系系的构架架。这种种正式等等级制度度是组织织协调的的最基本本手段，也是任任何官僚僚组织机机构中的的一个重重要构成成部分。因为所所有的组组织机构构都不同同程度地地包含着着官僚成成分，所所以正式式的结构构被认为为是一种种由各部部门、辅辅助单位位、行政政阶层、规章和和程序组组成的系系统，目目的是最最大限度度地减少少重复活活动和增增加效率率与协调调。规章、政政策和程程序是组组织系统统的一部部分，并并且其目目的在于于增进沟沟通、统统一行动动、增加加

48、效率和和协调。但要避避免形成成太多的的规章和和程序，因为它它们可能能加剧官官僚作风风和繁琐琐的惯例例，并且且引起混混乱和含含糊的现现象。一一个好的的经验表表明，在在实施规规章与程程序之前前，要让让人们了了解它们们实施的的理由，并让人人们确信信它们并并不是有有碍的而而是有益益的。智囊：现现代哈佛佛经理的的“外脑”所谓“智智囊团”，就是是选择一一些学有有专长、富有知知识和才才干的各各类人士士，把他他们组织织起来，为领导导 决策当参参谋、出出主意、想办法法。这些些智囊人人物参与与决策，有领导导者和其其他人不不可替代代的优势势。他们们有广博博的专业业知识，掌握现现代科学学方法和和先进技技术，可可以集中

49、中时间和和精力去去收集充充足的信信息资料料，对决决策问题题进行深深入分析析和多方方面比较较。他们们所处的的特殊地地位，使使他们观观察处理理问题时时容易做做到客观观、公正正。他们们既能为为领导者者决策提提供一系系列经过过定性、定量分分析和可可行性论论证的可可供选择择的方案案，又能能为领导导者设计计和调整整实施和和决策的的具体方方案，他他们既能能收集、分析、筛选、整理信信息，把把有价值值的信息息迅速而而准确地地反映给给领导者者，又能能进行科科学预测测，向领领导者适适时提出出战略性性的建议议。可以以毫不夸夸张地说说，智囊囊团已成成为现代代领导科科学决策策中不可可缺少的的因素，没有智智囊团参参与的决决

50、策就不不可能是是科学的的决策。不仅高高层领导导的决策策如此，一个地地区、一一个部门门在重要要问题决决策中也也是如此此。“智囊团团”与其它它组织和和机构相相比较，具有明明显的特特殊性，主要有有以下几几点：它不是行行政机构构。智囊囊团虽然然可以作作为企事事业单位位的一个个部门或或机构，但它不不承担日日常行政政事务， 不介入日日常管理理工作，也不能能对下发发号施令令。它的的职能是是为领导导者决策策服务，是向领领导者提提供信息息与建议议、方案案，它的的主要精精力用于于研究重重大、长长远的问问题。因因此，不不能把“智囊团团”人员当当成行政政人员看看待，对对他们采采取同其其它部门门一样的的领导方方式。它不

51、是领领导者的的秘书班班子。智智囊团是是由各方方面专家家组成的的“谋士”班子，是领导导者的“外脑”、“思想库库”，是专专门为领领导出谋谋划策的的，完全全不同于于秘书班班子。秘秘书班子子是以领领会和贯贯彻领导导意 图为使命命的，并并以领会会和贯彻彻的准确确性作为为评价其其工作优优劣的基基本准则则。而智智囊班子子是以客客观、科科学的研研究成果果为领导导者服务务的，能能提出多多少真知知灼见是是评价他他们工作作优劣的的根本标标志。如如果智囊囊只会看看领导者者的眼色色行事，不敢指指出领导导者的错错误主张张，就不不能成为为智囊。(3)智智囊团的的工作具具有独立立性。智智囊机构构虽然是是企事业业单位的的一个部

52、部门，智智囊人物物虽然是是领导者者的下属属，要在在领导者者的委托托和指导导下进行行工作，但现代代智囊团团是一个个相对独独立的研研究机看看领导者者的眼色色行事。 委委员会管管理 委员会可可以解释释为从事事执行某某些方面面管理职职能的一一组人。在现代代社会的的各种组组织中，委员会会正在作作为一种种集体管管理的主主要形式式而被广广泛地采采用，在在管理中中，尤其其是在决决策方面面扮演着着愈来愈愈重要的的角色。存在于各各种组织织中的委委员会，其形式式和类型型可以说说是多种种多样的的。它可可以是直直线式的的，也可可以是参参谋式的的；可以以是组织织结构的的正式组组成部分分，有特特定的职职权和职职责，也也可以

53、是是非正式式的，虽虽未授予予职权，但常常常能发挥挥与正式式委员会会职能相相同的作作用；此此外，委委员会还还既可以以是永久久性的，也可以以是临时时性的，达到特特定目的的后就予予以解散散。在组组织的各各个管理理层次都都可以成成立委员员会。在在公司的的最高层层，一般般叫做董董事会。他们负负责行使使制定重重大决策策的职权权。在中中、下层层，也有有类型不不同的各各种委员员会，负负责贯彻彻落实上上级决策策，切实实保证任任务的完完成。尽管委员员会的形形式与种种类比较较多，但但是在对对于诸如如这样的的一些问问题，如如委员会会管理的的利弊、如何成成功地利利用委员员会等等等则是相相通的。 群群体冲突突理论与与冲突

54、解解决方法法级织行为为学把群群体冲突突划分为为三类：即个人人的心理理冲突、群体中中个人之之间的冲冲突和群群体与群群众之间间的冲突突。个人人的心理理冲突，表现为为当一个个人面临临两种互互不相容容的目标标时，所所体验到到的一种种左右为为难的心心理感觉觉。群体体内个人人间的冲冲突，是是指群体体内两人人或两人人以上由由于意见见情感不不一致时时发生的的分歧状状态。群群体与群群体之间间产生的的矛盾是是群体与与群体的的冲突。群体冲突突理论对对领导者者如何正正确处理理与下属属之间的的冲突，正确对对待下属属成员间间的冲突突，正确确处理与与同级领领导以及及组织之之间的冲冲突，有有着重要要的借鉴鉴作用。它对于于提高

55、各各级领导导干部对对所属人人员的心心理和行行为的预预测、引引导和控控制的能能力，及及时地协协调个人人、群体体、组织织之间的的相互关关系，充充分调动动和发挥挥人们的的积极性性、能动动性和创创造性等等，具有有重要的的意义。领导者应应随时密密切关注注组织内内部潜在在的或已已发生了了的冲突突，努力力找出冲冲突的发发生根源源，采取取适当措措施加以以处理。对于可可能带来来不利影影响的破破坏性冲冲突，更更应予以以密切关关注和重重视。处处理破坏坏性冲突突，操作作方法是是多种多多样的：(1)协协商解决决法。即即经过冲冲突双方方或多方方协商，以求达达成一致致的意见见。(2)仲仲裁解决决法。在在双方争争执不下下时，

56、由由领导或或权威机机构经过过调查研研究，判判断孰是是孰非。(3)权权威解决决法。有有时对冲冲突双方方很难立立即做出出对错判判断，但但又急需需解决冲冲突，这这时就需需要由权权威人士士(机构构)做出出并不代代表对错错的裁决决。但裁裁决者应应负起必必要的责责任。(4)调调整政策策法。如如果是在在工作或或分配上上确有不不合理之之处，就就需要调调整政策策，使之之合理，这样才才能使冲冲突得到到良好解解决。(5)另另寻出路路法。冲冲突双方方各有某某些道理理，但又又都有明明显不足足，这时时就要考考虑寻找找别的途途径。(6)暂暂缓解决决法。有有些问题题双方存存在冲突突，但一一时又难难以断定定是非，如果不不是急需

57、需解决的的问题，不妨先先放起来来“冷却”一下，暂缓解解决(7)求求同存异异法。这这一方法法尤其对对于解决决“鸡毛蒜蒜皮”一类的的冲突有有必要。就是对对解决重重大问题题的冲突突，也有有积极作作用。冲冲突不应应只是对对立，还还应相互互启发，相互谅谅解和让让步。对于带有有一定破破坏性的的组织冲冲突，处处理办法法最关键键的是防防患于未未然。即即预防为为主，及及早预测测，及早早发现，及早解解决，不不使之加加剧、升升级、恶恶化，造造成大的的损失。这就需需要灵敏敏的信息息、深刻刻的观察察、正确确的判断断、恰当当的方法法。那种种麻木不不仁、推推诿扯皮皮、官僚僚主义的的作风是是十分有有害的。一般说来来，冲突突预

58、后有有两种可可能性：即或者者激化，或者解解决。具具体地说说，冲突突的结局局可能有有以下几几种情况况：(1)一一方克服服一方，或一方方服从一一方。冲冲突双方方经过斗斗争(谈谈判、裁裁决、投投票表决决等)，一方被被证明(或裁决决)为正正确(或或可取)，则居居主导地地位；而而另一方方则服从从之。(2)双双方僵持持不下，继续维维持现状状。冲突突的双方方，或势势均力敌敌，或分分歧太大大，或互互不相让让，一时时解决不不了，就就有可能能僵持下下去，另另寻时机机解决。(3)双双方意见见各有道道理，不不易统一一，也不不宜统一一，可各各自保留留意见，随着时时间的推推移在实实践中解解决。时时间和实实践或许许证明，双

59、方的的意见并并不互不不相容，都是可可行的。实质上，冲突的的出路只只有一条条，那就就是解决决问题。因为，矛盾激激化的最最后，还还得解决决；双方方僵持不不下，坚坚持下去去，也不不是长久久之计，最终还还要找出出解决的的方法。所以，冲突一一经发生生，就要要想方设设法予以以解决。至于用用什么办办法为佳佳，那要要看领导导者的水水平与艺艺术以及及有关条条件；至至于什么么时候能能解决问问题，那那就要看看时机了了。 哈佛佛经理处处理与下下属之间间冲突的的方法领导者对对下属实实施领导导，是一一种法定定的权力力。这种种权力规规定，领领导者应应该按照照一定的的目标、任务、标准、程序等等，去要要求下属属做什么么、怎么么

60、做，并并规范下下属的行行为。由由于领导导者与被被领导者者是一对对矛盾，所以二二者之间间有时难难免会发发生冲突突。领导与下下属发生生矛盾冲冲突的原原因可以以说是多多方面的的：有领领导者自自身素质质的缺陷陷，有思思想方法法和工作作方法的的不当，有交换换、协调调、沟通通不及时时，有在在利益处处理上的的不公正正等等。由于上上述原因因，领导导与下属属之间发发生某些些矛盾是是正常的的，有时时是不可可避免的的，问题题在于怎怎样处理理这些矛矛盾与冲冲突。我我们认为为以下几几点应该该注意：(1)公公正。这这是领导导者职业业道德的的核心内内容。它它要求上上级领导导在处理理与下级级关系时时公平合合理，不不偏不倚倚，