浅析激励机制在学校教师管理中的运用

1、浅析鼓励机制在学校老师管理中的运用论文关键词：鼓励机制；学校；人力资源；管理论文摘要：在学校的核心竞争力中,老师队伍的整体战斗力是其中重要的组成部分。本文通过对老师队伍管理中鼓励机制运用所存在的问题进展考虑,探寻优化人力资源鼓励机制的方法,搞好老师队伍建立。在学校的核心竞争力中,老师队伍的整体战斗力是其中重要的组成部分。有效地鼓励教职员工的工作创造力,最大程度地发挥他们的创造力,是学校管理者关注的问题。1学校人力资源鼓励存在的问题1.1缺乏科学标准的管理如今很多学校还处于传统的人事管理阶段,虽然建立了人力资源部门,但其对于教职员工的管理仅限于人事资料的保存、培训信息的发布、绩效评估、年度考核、

2、人事职称晋升等日常事务工作,没有对教职员工进展一个职业的设计和管理的方案。1.2缺乏科学的培训需求分析很多学校按照上级单位的要求会进展一些培训工程,但是缺乏仔细的培训需求分析,虽然也花了大量的人力、物力,结果却是受训者对培训内容不感兴趣,参加培训的积极性不高,培训并没有到达预期的效果等,长此以往,教职员工把培训看做一种负担。1.3薪酬鼓励运用不合理薪酬的进步对于我国很多学校用来鼓励教职员工还是比拟有效的策略,与此同时,薪酬分配要公平合理。运用薪酬鼓励最根本的是要员工的劳动报酬与其自身劳动奉献相吻合,真正基于教职员工的技能及业绩来进步其总体薪酬程度,就可有效地鼓励他们为学校而尽力地去工作,其工作

3、热情也会很好。但是有些学校薪酬鼓励的不合理,令教职员工绝望,最终导致优秀人才流失。1.4无视重要的学校文化国内外很多非常优秀的学校成功的最大秘诀之一就是拥有良好的学校文化。学校文化对教职员工是一种非常有效的鼓励。学校文化让教职员工和学校之间建立起一种互动相依的关系,它具有较强的凝聚力,是一个学校最吸引人,最让人感受到归属感的地方。因这一工作实行起来需要时间比拟长,效果不明显,很多学校一般没有特别重视。其实,许多教职员工具有非常强的自我性,假如学校的文化不符合个人的价值观,员工对学校没有情感上的归属和不舍,他们很有可能离任。1.5沟通渠道不畅在学校日常管理中最显而易见的沟通大部分都是向主管指导汇

4、报,很多员工很少有和指导沟通的时机。很多教职员工非常看重指导的信任和赏识。他们希望能经常同上级沟通,在沟通过程感受自己的被信任、被重视,并在沟通中受到有效的鼓励,但在实际工作中,少有这样的时机。2学校人力资源鼓励机制的优化2.1建立明晰的职业生涯规划在知识经济时代,人才的竞争将更加剧烈,学校老师队伍建立人力资源管理的一项重要任务就是要吸引和留住优秀人才。为了留住人才,学校应站在教职员工的角度为他们做好职业生涯的规划,从他们的才能、兴趣去判断、评估。学校对教职员工职业生涯体系的鼓励设计要严密联络学校开展需求,并在职业生涯管理体系设计的指导思想和指导原那么下进展。职业生涯管理的鼓励从教职员工自我评

5、估开场,企业提供必要的评估工具。为了帮助教职员工制订最合适自己的职业开展规划、为了将最合适的老师安排在最合适的岗位上,学校也要对老师进展评价,它包括通过理论检验考察老师的工作绩效、对教职员工价值观、职业倾向、兴趣爱好、才能与潜力等方面的测试和评估。接下来提供应老师职业生涯开展的资源与环境,学校帮助教职员工制订职业生涯规划。在职业生涯规划施行过程中要注意持续的沟通和评价与反溃最后,编制职业生涯管理手册,介绍职业生涯管理的相关理论、指导思想、制度和职业生涯管理资源等。给教职员工设计出一套符合他们的本性特征及需求的较完善的职业生涯管理体系,为他们的成长提供广阔的空间和丰富的资源及公平的竞争环境。2.

6、2大力开展培训鼓励机制培训与教育是使教职员工不断成长的动力和源泉。在知识经济时代,人才的竞争将更加剧烈,培训与教育成为吸引人才、留住人才的重要筹码。但是做大量培训投入前,最重要的是作科学的培训需求分析,并制定培训的目的。工程设计与施行阶段是指根据前阶段的需求分析来制定培训内容和设计培训方法,以有效地施行培训。评估阶段是根据学校制定的标准,搜集各主要阶段的数据,并加以解释和分析,对参与者进展预先测验、监控培训、评价培训并得出重要的结果。评估是贯彻整个培训开发的每一阶段。反响与沟通阶段是将评估结果反响给相关人员和部门,特别是人力资源开发部门的相关人员,并与他们进展沟通,以决定是否应于组织内继续进展

7、该项培训。一个针对教职员工亟须进步、迫切需要的培训,对员工是非常棒的奖励,当然,假如学校的人力资源部门实力强大,在培训中,将培训与个人的职业生涯进展严密结合,从而更好地鼓励受训者在培训中的表现,以进步培训效果。这会是学校保持教职员工的高素质和强大竞争力的来源之一,所以学校一定要对培训高度重视。特别是对于年龄在35岁以下,职称为见习老师、助教、讲师的老师,学校可以采取提供培训时机的鼓励方式,使其能在专业技术以及学历方面能有迅速的进步,具有多种技能组合,从而更好地为学校效劳。由于年轻老师存在专业技术不纯熟、理论功底不深沉、学历有待进一步进步等问题,因此在教学与科研等诸多方面存在薄弱环节。但年轻老师

8、具有宏大的开掘潜力和极高的学习热情。因此,通过鼓励年轻老师参加授课竞赛、资助年轻老师读博深造、派遣年轻老师参与各类科研工程,组织年轻老师赴外地交流学习等培训方式,可以有助于年轻老师体验到学校为其带来的好处,并乐于给予回报。2.3妥善运用薪酬鼓励机制薪酬鼓励是最根本的保障措施。学校要想进步教职员工的工作积极性,最直接的方法之一就是通过增加经济性报酬来实现。虽然随着人们生活程度的不断进步,物质与鼓励之间的关系呈逐渐弱化的趋势,尤其对于一些高收入行业。然而,对于教职员工收入相对社会平均报酬较低的企业,物质鼓励仍会是鼓励的主要形式之一。因此,对教职员工建立鼓励机制的时候,也应当考虑物质鼓励,并向重要岗

9、位倾斜,将员工的工作业绩与收入联络起来,进展科学的考核,从而全面进步鼓励的有效性。学校应该加强核心的教职员工在收益分享、利润分享、教研成果奖励等长期鼓励薪酬的满意度,使教职员工利益和学校利益严密结合,从而加强他们对组织的依赖感、归属感和团队意识,减少流动率,留住关键的人才和技术,稳定教职员工队伍。针对年龄在50岁以下,职称为讲师、高级讲师、副教授、教授的团队老师,学校应当以物质奖励作为鼓励的主要方式。在这一层次的中年老师具有把一般目的转化成各种详细绩效指标的才能,是教学与科研的中坚力量,是学校的重要组成部分。他们已经具备了相当的专业技能和学术功底,因此能否得到更多学习的时机已经不是其关注的对象

10、。由于肩负赡养老人、抚养子女的家庭重任,可以得到更多的物质报酬,是鼓励其为学校效劳的极大动力。因此学校可以通过设立年终考核奖、划拨专项科研经费、发放奖金、进步课时费等方式建立起一系列奖励体制,从而鼓励中年老师发挥其在学校中的中流砥柱作用。2.4建立尊重人的学校文化学校尊重每一个教职员工,每一个教职员工也要尊重其他任何一个人,要尊重人,就是强调把管理的最终目的进步企业经济效益放在其次,一个真正走的长远的学校,一定是一个尊重人的企业,一定是有一群互相尊重彼此的员工。使学校的管理行为中始终贯穿着鼓励、信任、关心等柔性化的内容。管理者只有注重员工的自我尊重、自我实现等高层次精神需求,才能逐步将外部控制

11、转化为自我控制,使每个员工在工作中自发地形成对学校的忠诚度和责任感,进而将个人目的的实现与学校目的的实现归于一途。学校文化建立是企业能否留住人才的关键。2.5疏导沟通渠道沟通的意义显而易见,学校的鼓励源于沟通,鼓励的每一个因素也都必须通过沟通结合起来,没有沟通就没有管理。在上下级之间进展沟通时,上级应防止采取以命令下级的口吻说话,而是以平易近人的方式对待下级。这样下级才会向你敞开心扉。沟通是双向活动,只有感情上的沟通,才能谈得上有效的信息交流。要真正开展好沟通方面的工作,并获得良好成效,就应该建立有效的沟通渠道。例如，有些学校采取门户开放政策,每位教职员工都可以随时和上级交流,甚至是越级反映各

12、种问题。在疏导沟通渠道时,应不定期地通过问卷调查、聊天、访谈等形式,倾听、理解教职员工的想法,互相分享对工作的看法、共同讨论怎样改良工作等,以培养他们的归属感和忠诚度。2.6建立心理契约心理契约从本质上讲是联络教职员工和学校的心理纽带,它影响到教职员工的学校承诺,进而也会影响到了教职员工的工作绩效、流动率,并最终影响学校的绩效。特别是在软环境方面,这是目前大多数学校往往无视的地方。良好的软环境就要注重人情味和感情的投入,给予教职员工家庭式的情感抚慰。倾听教职职工对学校的各种意见和建议,另外，学校管理者应经常深化下属,平等对话,加强人际沟通,努力在组织里营造和谐气氛；应鼓励教职员工参与管理,这可以让教职员工感觉到强烈的责任感,对员工和组织来说都提供了一个获得别人重视的时机,从而给人以成就感,另外,对于工作表现出色的员工,应给予及时