从产品开发到产品上市的全生命周期管理

1、中国企业产品研发常见问题1. 技术和市场分离，产品开发不是围绕市场成功进行2. 交付质量不稳定，频发售后服务冲击了研发节奏、蚕食利润3. 产品开发进度、质量、成本不可视，不可控，不可预测4. 产品开发多是基于事件而少基于规划5. 研发人力资源利用率不高6. 存在个人英雄式开发情况，成功难以复制，发展受到制约7. 研发人员主动性不高，绩效评价缺乏有效标准8. 知识难以共享，经验和教训难以传承9. 研发与其它部门未有效形成协力，妨碍了开发项目标进度和质量10. 未有效考虑功效和性能之外其它需求11. 技术开发和产品开发未分离，质量和进度不受控.第1页业界优异企业组织与运行模式伴随业务增加不停调整与

2、改进第一阶段1999年前第二阶段1999年至第三阶段后文化技术导向和个人英雄客户导向，BU和销售权利动态平衡组织职能型组织流程型组织流程过程运行管控财务目标运行管控运行模式不规范流程E2E流程成熟运行第2页第一阶段向第二阶段转变关键成功要素12345BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢成立完善，分层战略与Marketing体系职能部门运作改革成产品线运作模式建立不依赖于个人英雄主义干部机制，以期到达基业长青经过激励，建立利益驱动文化导向第3页全部这些成功要素都经过IPD体系来落地12345BU和销售权利动态平衡，目标一致，合作共赢成立完善，分层战略与Marketing体系职能部门运作改革

3、成产品线运作模式建立不依赖于个人英雄主义干部机制，以期到达基业长青经过激励，建立利益驱动文化导向IPD体系第4页IPD是什么？（IPD适合用于各行各业研发企业）集成产品开发（Integrated Product Development,简称IPD）是一套先进、成熟研发管理思想、模式和方法。思想集成方法集成工具集成业务集成PACEIPDHW IPDIBMHW系统工程（ISO15288）IPD思想起源于美国PRTM企业出版产品及生命周期优化法（简称PACEProduct And Cycle-time Excellence）第5页IPD集成了多少个优异实践开发验证负现金流产品开发盈利周期正现金流生命

4、周期时间产品开发周期概念计划投资回收期产品创新周期 P-性 能P-包装E-易用性A-可取得性L-生命周期成本S-社会可接收性 $-价格A-确保系统全方面客户需求分析管道容量模型容量线技术要素N模块1模块N子系统1子系统N平台客户化设计模块子系统平台产品或服务共享器件/共用零部件（CBB）平台策略技术要素1体系结构市场跨部门团体结构化流程有活力职业化人才梯队基于平台并行和重用模式基于衡量标准评定和改进项目和管道管理高效研发体系+-+优化投资组合产品竞争位置细分市场吸引力第6页IPD关键思想04在设计中构筑质量和成本优势03快速高效地推出产品02基于市场驱动产品研发01把产品开发作为投资来管理产品

5、规划产品规划产品规划产品规划市场分析市场分析市场分析市场分析市场分析需求搜集需求分析需求分发产品规划产品开发需求分析产品开发技术跨部门团体异步开发DFX系统工程平台/CBB知识管理资源池了解客户真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功技术及产品共享，产品平台、公用组件（CBB）人力资源共享，专业细分、管道管理知识共享，经验和教训积累和传承产品规划产品开发决议评审生命周期快速：不求局部快速，但求整体快速高效：不求产品多，关键是要获取商业成功第7页关键思想1:把产品开发看成投资管理把产品开发作为投资来管理产品规划产品规划产品1开发产品N开发从多个方案中选优细化/设计/开发既定选择业务决议点

6、，从投资视角审阅预期收益、成本、可行性包括主要活动：市场分析产品规划产品开放决议评审生命周期第8页关键思想2:基于市场驱动产品研发基于市场驱动产业研发包括主要活动：需求搜集需求分析需求分发产品规划产品开发了解客户真正需求，围绕市场需求进行开发，帮助客户获取成功预测客户需求及行为趋势，以用户为中心设计，并连续和客户保持沟通以验证产品市场驱动第9页关键思想3:快速高效推出产品快速高效推出产品包括主要活动：需求分析产品开发技术跨部门团体异步开发快速：不求局部快速，但求整体快速 高效：不求产品多，关键是产品要获取商业成功开发出产品原型产品成功上市第10页关键思想4:在设计中构筑质量和成本优势在设计中构

7、筑质量和成本优势包括主要活动：DFX系统工程平台/CBB知识管理资源池技术及产品共享，产品平台、公用组件（CBB）人力资源共享，专业细分、管道管理知识共享，经验和教训积累和传承第11页IPD关键业务公布验证开发计划概念生命周期市场评估市场细分分析机会点务计划制订业整合业务计划业务计划管理&绩效评定MM市场管理商业战略历史数据技术需求做正确事正确地做事SP/BP路标Charter长久需求中期需求产品包需求紧急需求PCROR需求管理IPD流程第12页经过决议评审把握投资生命周期概念计划开发验证公布市场管理流程项目提议 任务书CDCPPDCPADCPEOXDCP关注点分析市场机会，确定备选方案 输出

8、 - 初步商业计划“协议式”商业计划 输出 - 初步商业计划CDCPPDCP可供Beta验证产品包详细产品公布计划 输出 - 最终上市产品 - 制造能力及产量计划 - 最终产品公布计划ADCP量产计划、产品上市计划 输出 - 量产准备 - 产品准备GAGA第13页经过TR把握过程产品包成熟度概念计划开发验证公布 CharterCDCPPDCPADCPTR1TR2TR3TR4TR5TR6TR7TR1TR2TR3TR4TR5TR6TR7产品需求产品概念产品级规格概要设计概要设计详细设计、BBFV测试结果原型机质量（SDV结果）和初始产品准备结果初始产品质量（SIT结果）BETA、制造系统验证、认证

9、和标杆测试结果BFF:Building Block Function Verification 构建模块功效验证第14页跨部门重量级团体概念PQA财务技术服务采购制造开发市场PDT经理重量级团体带来比改变：1. 目标：团体关注于产品，为产品成功负责；2. 并行：开发总周期短，各步骤活动更充分，协作效率高；3. 一个团体：打破部门界限组建混合团体，E2E负责，信息一直共享;4. 决议均衡、全方面：代表多方利益博弈制衡，多领域知识经验集成。跨部门团体客户需求MKT研发测试制造销售部门墙客户传统功效型组织缺点：1. 串行：开发总周期长，易产生 鞭子效应；2. 部门墙：职责频繁转移、信息 层层衰减，易

10、滋生本位主义和 厚厚部门墙。第15页IPMT作为投资决议团体，在DCP点决定是否投资生命周期概念计划开发验证公布市场管理流程项目提议 任务书CDCPPDCPADCPEOXDCPGA质量成本财务技术服务采购制造开发市场IPMT负责包括单一产品线投资决议，对产品线投资损益及商业成功负责。关注产品投资方向，对产品V版本、处理方案以及软硬件平台CHARTER及DCP进行决议。IPMTIPMT主任第16页PDT（产品开发团体）采取“重度矩阵结构”模式，确保沟通、协调和决议高效 关键小组组长在不一样功效中发挥直接 、综合性影响 组员完全代表对应职能部门 关键小组组长和组员有项目权力和责任 职能部门经理（资

11、源经理）关注于建立优异部门，而不是日常决议 是复杂项目和组织最正确结构关键小组外围组 关键小组组长 协调人 用户服务 制造 硬件设计 软件设计 市场营销 质量第17页IPD跨部门重量级团体架构概要企业级规划产品线规划产品开发基础支撑投资决议IRBITMTIPMTTMTPL-PMTPDTLMTRMTRATTDT技术决议技术规划产品决议产品线战略规划产品开发生命周期管理技术开发需求管理需求分析C-PMT第18页结构化流程-阶段关注点样例生命周期概念计划开发验证公布市场管理流程项目提议 任务书CDCPPDCPADCPEOXDCP公布阶段关注点 定义产品 制订项目计划目标 最终商业计划 “协议式”协议 评定基于事实关注 最终商业计划 项目协议 产品规格 端到端详细项目计划 生命周期计划 早期客户清单输出GA第19页结构化流程-阶段关注点样例生命周期概念计划开发验证公布市场管理流程项目提议 任务书CDCPPDCPADCPEOXDCP公布阶段关注点 公布产品 具备量产能力目标 对供给/制造、服务准备 计划进行验证 评定市场公布计划并进 行必要修改 关注ESP结果关注 - 量产准备就绪 - 产品上市输出GA第20页IPD需要关键能力项目管理能力 进度、