上海区域大型成本管控沙盘课件

1、上海区域大型成本管控沙盘上海区域大型成本管控沙盘从一家客户的年报开始-“省钱就是赚钱”合景泰富地产2010年销售了78.4万平方米，因此2010年全年节约成本1.57亿。广州合景泰富地产，2010年报中提到：“每平方米的建筑成本由二零零九年的人民币3,708元减少至二零一零年的人民币3,507元。主要由于本集团制定卓有成效的成本控制所致。”从一家客户的年报开始-“省钱就是赚钱”合景泰富地产2010年成本管控成功关键4问项目总投入项目总成本税金分级授权责任成本合约规划成本筹划合同执行动态成本回顾+谁负责花钱？怎么花？花得合理吗？合同付款资金计划+花得有效率吗？成本管控成功关键4问项目总投入项目总

2、成本税金分级授权责任成让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和刷新合约规划动态成本月度回顾公司进行资金计划平衡和达成考核分科目进行责任成本分解采用合约规划，并关联目标成本事中反映，并预警、强控依据合约编制资金计划有目标成本无合约规划事后拆分“拍”资金计划目标成本合约规划动态成本资金计划高中低业务深度业务范围样例让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和刷新合约规划动态成本月度回顾公司进行资金计划平衡和达成考核分科目进行责任成本分解采用合约规划，并关联目标成本事中反映，并预警、强控依据合约编制资金计

3、划有目标成本无合约规划事后拆分“拍”资金计划目标成本合约规划动态成本资金计划高中低业务深度业务范围保障目标让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和刷新合约规划动态成本月度回顾公司进行资金计划平衡和达成考核分科目进行责任成本分解采用合约规划，并关联目标成本事中反映，并预警、强控依据合约编制资金计划有目标成本无合约规划事后拆分“拍”资金计划目标成本合约规划动态成本资金计划高中低业务深度业务范围合格目标让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和

4、刷新合约规划动态成本月度回顾公司进行资金计划平衡和达成考核分科目进行责任成本分解采用合约规划，并关联目标成本事中反映，并预警、强控依据合约编制资金计划有目标成本无合约规划事后拆分“拍”资金计划目标成本合约规划动态成本资金计划高中低业务深度业务范围挑战目标让我们一起来“体检”成本管控体系考核责任成本变动率定期回顾和行业成本管控体系框架管理目标管理过程管理要点控目标控合约控动态控付款目标成本形成目标成本锁定合约规划招标计划招标过程合同执行动态成本监控动态成本月度回顾月度付款计划付款过程多版本分解预测执行定标签约合约控制偏差分析生成控制标准统一明确责任严控调整无规划不合同规范采招过程严控合同变更月度

5、回顾机制预警、强控无合同不付款计划内、外业务流程驱动-实现“事找人”行业成本管控体系框架管理目标管理过程管理要点控目标控合约控动主目录成本管控的“成功标尺”一成本管控的“落地方法”三成本管控沙盘模拟二主目录成本管控的“成功标尺”一成本管控的“落地方法”三成本管成本管理的9大业务单元业务类型业务单元应用重要度分值控目标成本控合同控付款控动态成本成本测算成本测算5成本控制目标成本管理5合约规划管理15合同管理合同订立15变更管理5合同付款15合同结算5月度资金计划管理5动态成本管理10产品动态单方5成本核算成本核算5成本数据库成本数据库10成本管理的9大业务单元业务类型业务单元应用重要度分值控目标

6、成关于沙盘的整体说明关于模拟数据模拟项目为“单项目（明源世纪一期）、单分期、双产品”。讲师提供的模拟数据主要是为演绎数据及控制逻辑，不保证所有模拟数据均为真实业务数据。关于地产ERP-成本系统操作涉及系统操作部分可由培训助理代学员完成。其他要求与期望关注重点：管控要点、管控手段、管控价值。同步思考：小组成员之一进行某项业务处理时，小组其他成员同步思考。同步讨论：小组成员之一进行某项业务处理时，小组其他成员同步讨论。关于沙盘的整体说明关于模拟数据模拟场景一：责任成本谁负责花钱？模拟场景一：责任成本谁负责花钱？为什么所有部门成本管不好最后都是成本部门挨板子？为什么其他部门总是认为成本卡他们花钱？问

7、题与挑战为什么所有部门成本管不好最后都是成本部门挨板子？问题与挑战成本管控的职责分工1.纵向的成本分级管控级别管控内容责任人要点职能式项目制&矩阵式一级项目总成本集团成控部(或集团运营中心)集团运营中心项目总成本、二级科目控制；满足收益目标管理手段：预警与强控二级目标成本成本部经理公司/项目总监总额合理、每个费项（科目）合理管理手段：项目、公司、集团审批三级合约规划成本管理专员项目成本经理合约规划金额合理；成本经理牵头编制、集中管理、定期修正管理手段：动态成本月度回顾、预警、合同审批。四级合同管理业务经办人业务经办人合同签订、变更、预估变更、付款申请、合约规划修订申请管理手段：合同审批、付款审

8、批。(1)“集团-公司-项目”三级架构集团公司项目部门成本管控的职责分工1.纵向的成本分级管控级别管控内容责任人要成本管控的职责分工2.横向的责任成本30执行责任：业务部门负责人控制责任：成本部执行责任：投资发展部控制责任：总经理执行责任：项目营销经理控制责任：财务部执行责任：各部门负责人控制责任：财务部成本管控的职责分工2.横向的责任成本30执行责任：业务部门负案例-成本责任部门的界定序号一级成本费项二级成本费项三级成本费项责任部门1开发成本土地成本土地价款、契税等发展部2前期费用设计费报建费三通一平费研发部研发部、工程部工程部3配套设施费用学校、幼儿园、会所等造价采购部4基础设施费用水、电

9、、气配套小区弱电、总平工程工程部造价采购部5主体建安成本建筑、安装、装饰工程造价采购部6园林景观工程费用硬景、软景、水电、小品造价采购部7工程相关费用审计费造价咨询费监理费、定额外检测费物业前期介入费、维修基金计划财务部造价采购部工程部营销部8工程后续成本工程维修整改、工程赔付成本工程部9期间费用销售费用营销设施建筑费其他销售费用造价采购部营销部10财务费用贷款利息等计划财务部11管理费用员工工资、福利等行政人力部案例-成本责任部门的界定序号一级成本费项二级成本费项三级成本工程类型控制阶段研发部/工程部责任造价采购部责任景观工程方案及初步设计阶段提供设计图纸进行方案交底提供设计的各项技术指标、

10、设计项目及工程量复核设计提供的各项技术指标、设计项目及工程量景观工程成本专项分解实施阶段提供施工图（研发部）管理设计变更（研发部）管理技术核定和现场签证（工程部）编制施工图预算进行设计变更、技术核定、现场签证的费用核算动态成本回顾和跟进竣工阶段提供竣工图（工程部）组织现场收方（工程部）竣工结算完善成本数据库公区装饰工程方案及初步设计阶段-实施阶段-竣工阶段提供竣工图（工程部）配合现场数据确认（工程部）-案例-成本责任部门的界定说明：根据景观工程和公区装饰工程的特性，分阶段进行成本管理在投标时需要提供乔木的照片，并和拟中标单位共同确认乔木来源（即号苗），在乙供乔木不能满足工程需求时，采用甲供乔木

11、的方式，乙方保成活和栽植预留签证变更费用，比例一般为8-10%考虑软景的效果调整费，减少因为移栽等原因造成的签证变更费用为了保证工程效果和成活率，在绝大多数地区公司都有自己的苗圃，石材和用量较大的面层材料采用甲供方式景观工程的竣工图仅作为结算的参考，以实际收方的数量作为结算依据工程类型控制研发部/工程部责任造价采购部责任景观方案及初步设案例-预警与强控的原则控制方式控制条件控制方式单个费项控制（按绝对值)二级费项：超500万预警二级费项：超1000万跳闸（停止付款）单个费项控制（按相对值）二级费项：差值 3%预警二级费项：差值 6%跳闸（停止付款）总额控制（按相对值）总额差值 1%预警总额差值

12、 2%跳闸（停止付款）二级费项：指土地费，前期工程费，配套设施费，建安装修工程费，基础设施费，工程相关费，营销设施建造费，调研、推广、代理、广告费等。比较对象：最新版本目标成本。系统发出待办预警：“xx项目xx费项动态成本超出目标成本xxx万元，请调整目标成本”。发给地区、集团相关管理层。超过预警指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，但可以继续签订合同；超过强控指标时，系统向相关负责人发出报警提醒，必须经过审批调整目标成本后，方可许继续签订合同。案例-预警与强控的原则控制方式控制条件控制方式单个费项控制二模拟场景说明业务场景模拟任务项目现处于方案设计阶段，基于核算科目的目标成本测算已经完成，现

13、需要将目标成本分解至各责任主体。成本经理的登陆账号：cbjl ，密码 1授予“工程经理”角色“建安”、“配套”和“基础”权限设置集团预警指标2%，强控指标3%，扣除“土地费”设置“建安科目”强控指标500万，“前期工程科目”预警指标2%，强控指标3%使用“工程经理”角色登陆系统，账号：gcjl，密码 1 ，点击查看【合约规划】模拟场景说明业务场景模拟任务项目现处于方案设计阶段，基于核算模拟过程-科目授权（数据安全、全员参与）第一步：基于部门岗位进行科目授权模拟过程-科目授权（数据安全、全员参与）第一步：基于部门岗位模拟过程-盯紧自己的“钱袋子”两个价值：一是避免“拆东墙补西墙”；二是区分哪些“

14、刚性”成本，需要加以严控，哪些是由弹性的。第二步：基于科目设定不同的预警和强控指标模拟过程-盯紧自己的“钱袋子”两个价值：一是避免“拆东墙补西模拟过程-责任落地第三步：使用“工程经理”用户登陆系统，查看【合约规划】模拟过程-责任落地第三步：使用“工程经理”用户登陆系统，查看请某小组来谈一下贵公司是否进行责任成本的分解？你认为哪些科目应该强控，哪些科目有弹性？分享与讨论请某小组来谈一下贵公司是否进行责任成本的分解？分享与讨论模拟场景二：合约规划怎么花？模拟场景二：合约规划怎么花？合同在审批时，别人批我也批，但是不知道该不该批？某科目目标成本300万，现在要签一个100万的合同：谁能判断100万是

15、该不该花？多花了还是少花了？成本风险是否存在？合同不拆分，就得不到及时、准确的已发生成本。问题与挑战合同在审批时，别人批我也批，但是不知道该不该批？问题与挑战合约规划定义定义：基于项目实际，在项目设计阶段提前规划项目工程及材料设备合同，以利于项目采购、成本管理和工程管理工作开展另称：合约分判作用：理清工作界面便于目标成本分解，作为控成本的关键手段合约规划定义定义：基于项目实际，在项目设计阶段提前规划项目工合约规划与费项（科目间的逻辑图）工程设计费（300万）概念方案设计合同（100万）初步施工图设计合同（180万）规划余量（20万）联通了目标成本与合同执行指导采购计划，实现成本控制前置采用合约

16、的语言，利于一线执行无需人工拆分，避免动态成本“虚高、虚低”动态现金流预测的基础合约规划与费项（科目间的逻辑图）工程设计费（300万）概念方合约规划的价值业务的共同语言全员成本的形成成本的事前控制减少拆分工作量现金流提前安排战略采购预控制动态成本更精准某标杆地产企业的成本分级管控模式合约规划的价值业务的共同语言全员成本的形成成本的事前控制减少企业如何组织项目的合约规划编制（职责与流程）组织责任人：成本部负责组织编制责任人：业务部门负责/能力较强的组织中也可由项目成本经理负责编制。决策责任人：项目团队及公司领导会议决策。合约规划的编制依据是什么、完整的信息包括什么？编制依据：测算成本、目标成本、

17、合约规划模板、发包惯例、进度计划、管理成本高低、供应商的能力等。完整内容：合约规划名称、金额、签约时间、付款计划、责任人等。合约规划标准模板由谁负责制定？“集团-公司-项目”架构：集团成本部或集团运营中心。“公司-项目”架构：公司成本部。组织技能：企业如何编制合约规划，解决合约规划编制“难”的问题。合约规划模板；渐进明细原则；职责与流程合约规划的编制原则企业如何组织项目的合约规划编制（职责与流程）合约规划的编制原业务场景模拟任务项目已编制完成用于过程控制的目标成本，现需要编制出本项目的合约规划清单。请成本部经理负责组织编制“安装工程”科目下的 合约规划清单。要求：在系统内编制合约规划名称、金额

18、。选择其中一条合约规划与开发计划进行关联，编制付款计划。模拟场景说明业务场景模拟任务项目已编制完成用于过程控制的目标成本，现需要模拟过程-合约规划编制项目启动时分解；过程中动态调整；合约规划的合同名称。允许设置层级关系，满足灵活调整的需求。合约规划与项目进度计划系统进行关联，实现合约规划付款日期与进度工作项同步。合约规划进行付款分解，实现合约规划预计付款日期。“合约规划”结合采购提前期生成“采购计划”，实现成本与采招的联动管理。955,821,400.000.00模拟过程-合约规划编制项目启动时分解；合约规划的合同名称。允请某小组来谈一下他们在编制合约规划的思路(如编制原则、编制依据、需要考虑

19、的特殊因素等)。合约规划编制中有什么难点问题？你是如何解决的，或者希望得到什么支持？分享与讨论分享与讨论模拟场景三：动态成本花得合理吗？模拟场景三：动态成本花得合理吗？项目结束后，又被老板骂，成本超了这么多！动态成本“动”不起来，不可信！价格降到什么水平，还能保障有利润？问题与挑战项目结束后，又被老板骂，成本超了这么多！问题与挑战动态成本定义定义：预计最终成本公式：动态成本=已发生（合同+变更）+待发生合约规划+预估变更+在途成本作用：成本执行过程的预警、强控与目标成本对比预测成本变动趋势（科目动态单方）过程中，获得产品动态单方支撑销售定价及成本结转动态成本定义定义：预计最终成本如何保证动态成

20、本的真实性目标成本已发生（合同+变更）待发生合约规划预估变更在途成本动态成本规划余量-=已确认变更金额，由合同责任人录入成本。如何保证动态成本的真实性目标成本已发生待发生预估变更在途成本如何保证动态成本的真实性目标成本已发生（合同+变更）待发生合约规划预估变更在途成本动态成本规划余量-=随着合同执行的推移，合同可能会出现一些“分供方已提出变更及变更金额但我方尚未确认，或分供方未提出、我方预计要发生的合同金额增加情况”。此时需要针对合同编制预估变更，更好的反映项目动态成本。如何保证动态成本的真实性目标成本已发生待发生预估变更在途成本如何保证动态成本的真实性-成本管控的重点目标成本已发生（合同+变

21、更）待发生合约规划预估变更在途成本动态成本规划余量-=由于项目实际情况发生变化，合约后续的范围将发生交叉，需要将多个合约规划进行调整，重新明确每一个规划的金额及发生时间。如何保证动态成本的真实性-成本管控的重点目标成本已发生待发生模拟场景说明业务场景模拟任务目标成本已经锁定，合约规划已经完成分解，项目进入了成本执行阶段，即合同的签订、变更、付款、结算等操作。打开预计合同“主体工程合同”，查看合约规划，并发起审批。体验最新一次动态成本回顾。体验成本简报。体验产品成本单方。模拟场景说明业务场景模拟任务目标成本已经锁定，合约规划已经完模拟过程-成本过程强控模拟过程-成本过程强控模拟过程-动态成本回顾

22、科目下体现两类：1. 待签合同（合约规划）2. 已发生合同（变更）预计最终成本：动态成本=已发生（合同+变更）+待发生合约规划+预估变更+在途成本规划余量：成本管理的“晴雨表”，代表成本控制的“松紧度”模拟过程-动态成本回顾科目下体现两类：预计最终成本：规划余量模拟过程-成本简报（集团、公司和项目）模拟过程-成本简报（集团、公司和项目）模拟过程-过程动态单方模拟过程-过程动态单方贵公司的动态成本统计和汇报周期是多久？贵公司会做动态成本回顾吗？执行中有哪些困难？分享与讨论贵公司的动态成本统计和汇报周期是多久？分享与讨论模拟场景四：资金计划花得有效率吗？模拟场景四：资金计划花得有效率吗？项目编制的

23、资金计划“水分”大，不可信 。资金计划执行偏差率高（一般超过30%）。问题与挑战项目编制的资金计划“水分”大，不可信 。问题与挑战资金计划管理流程资金计划管理流程资金计划控制付款合同付款条件合同应付进度款（产值）合同付款计划公司月度付款计划月度资金计划（锁定）新上报已过期审批中已审批未付款拍照、平衡、审批汇总付款凭据付款申请判断正常审批计划内加强审批计划外实付款确认付款有计划付款有依据资金计划控制付款合同付款条件合同应付进度款（产值）合同付款计当前为2012年3月，区域已经完成3月资金计划编制，现进行3月份的付款申请。模拟场景说明请各小组使用“成本经理”查看【月度资金计划】编辑审批界面，体验编

24、制和平衡依据。使用“工程经理”在合同付款计划内以“门窗栏杆工程合同”进行付款申请（3月30日），查看付款申请表单信息（参考信息等），选择“工程类合同审批”类型，并发起审批。使用“成本经理”查看【月度资金计划】执行对比。业务场景模拟任务当前为2012年3月，区域已经完成3月资金计划编制，现进行3模拟过程-资金计划编制资金计划的编制与形成资金计划的汇总与提交资金计划的分配与平衡模拟过程-资金计划编制资金计划的编制与形成资金计划的汇总与提模拟过程-付款申请控制模拟过程-付款申请控制模拟过程-月度资金计划执行分析模拟过程-月度资金计划执行分析贵公司在做月度资金计划编制时，主要依据是什么？贵公司的月度资

25、金计划执行差异率大约多少？是否有进一步的提升措施设想？分享与讨论贵公司在做月度资金计划编制时，主要依据是什么？分享与讨论主目录成本管控的“成功标尺”一成本管控的“落地方法”三成本管控沙盘模拟二主目录成本管控的“成功标尺”一成本管控的“落地方法”三成本管成本管理体系搭建的”1 2 3”一条主线两个关键三个模板一条主线科目-合约规划-合同成本管理体系搭建的”1 2 3”一条主线两个关键三个模板一条一条主线：基于合约规划构建成本体系基于控制的成本管理体系是强调将“成本核算科目”和“成本控制科目”进行分离，建立以“合约规划”为中心的成本控制体系。一条主线：基于合约规划构建成本体系基于控制的成本管理体系是强成本管理体系搭建的”1 2 3”一条主线两个关键三个模板两个关键组织与授权流程和制度科目-合约规划-合同成本管理体系搭建的”1 2 3”一条主