某股份有限公司预算管理方案分析

1、 HYPERLINK 更多企业业学院：中小企企业管理理全能版版183套套讲座+897700份份资料总经理理、高层层管理49套讲讲座+1163888份资料中层管管理学院院46套讲讲座+660200份资料国学智智慧、易易经46套讲讲座人力资资源学院院56套讲讲座+2271223份资料各阶段段员工培培训学院院77套讲讲座+ 3244份资料员工管管理企业业学院67套讲讲座+ 87220份资料工厂生生产管理理学院52套讲讲座+ 139920份份资料财务管管理学院院53套讲讲座+ 179945份份资料销售经经理学院院56套讲讲座+ 143350份份资料销售人人员培训训学院72套讲讲座+ 48779份资料某

2、股份有有限公司司预算管理理方案 （讨讨论稿）某软件股股份有限限公司成成大项目目咨询组组提交日期期：20009年年8月112日版本号：V1.0拷贝份数数：背景与目目标某股份有有限公司司（以下下简称“某”），是在改改组3月月创立的的辽宁省省针棉毛毛织品进进出口公公司的基基础上，于8月月创立的的。19996年年8月，某在上交交所挂牌牌上市（60007399），现现为8.97亿亿元人民民币。公公司总部部成大大大厦位于于金融、商贸业业集中的的黄金地地段中山区区人民路路71号号。 某内设专专门从事事国内外外业务的的某国际贸贸易有限限公司和和某贸易发发展有限限公司。另设有有某生物股股份有限限公司、某方圆医医

3、药连锁锁有限公公司、吉吉林成大大弘晟能能源有限限公司等等从事生生物制药药、医药药连锁零零售和能能源开发发利用的的。 公司现总总资产为为65亿亿元人民民币；为为48亿亿元；年年进出口口总额近近4亿；年销售售收入近近60亿亿元人民民币。某某系“中中国进出出口额最最大的5500家家企业之之一”，一直保保持“AAAA”级信誉誉和“守守信用重重合同”单位称称号。 通过经营营结构的的战略性性调整，某已由过过去单一一经营国国际贸易易业务，发展成成为集国国内外贸贸易、医药连连锁、能能源投资资、金融融投资、商业投投资多业业并举、协调发发展的跨跨行业、跨地区区的综合合型大型型。展望未来来，某将进一一步，转转变观念

4、念，开拓拓创新，艰苦奋奋斗，在在促进公公司各项项经营业业务实现现突破性性发展的的同时，报效国国家，造造福社会会，尽快快把某建成全全国更有有价值和和更具影影响力的的大型企企业。1.1 公司总总体战略略以科学发发展观统统领全局局，实行行产业有有限多元元化。致致力于商商贸流通通、生物物制药、能源开开发、金金融服务务四个经经营领域域发展。强化资资源配置置功能，推动内内部资源源共享、价值链链协同和和团队协协作。在各个经经营领域域内，实实行专业业化。致致力于供供应链管管理、成成本领先先、技术术创新，努力培培育核心心能力，打造行行业地位位突出、影响力力显著、竞争力力强劲的的一流专专业化企企业。通过不懈懈的努

5、力力，实现现规模、质量、效益协协调可持持续发展展，创建建员工更更加热爱爱、股东东更加满满意、合合作伙伴伴更加信信赖、社社会公众众更加尊尊敬并对对国家有有突出贡贡献的和和谐百年年成大。使命和愿愿景创建和谐谐百年成成大。使使员工更更加富足足，为股股东创造造更多财财富，为为社会奉奉献感恩恩之心，为国家家竭尽绵绵薄之力力。核心价值值观正直诚信信 仁仁爱和谐谐1.2 管理模模式定位位集团管控控是集团团化企业业运作管管理的基基本要求求，成大大股份基基本确定定集团管管控的模模式为“战略管管控型”；按照战略略管控型型的基本本要求，成大总总部的管管理主要要分为三三个层次次：第一一层为战战略决策策与管理理，主要要

6、包括：集团战战略的选选择、确确定，战战略投资资及管理理等；第第二层“管”和“控”；第三三层为共共享服务务的提供供，例如如：法律律事务、税务策策划、金金融服务务等；集团管控控中的“管”，可归归纳为“三管一一考核”，即“管人、管钱、管资产产和业绩绩考核”，其中中资金管管理和业业绩考核核是重点点之重；集团管控控中的“控”也包括括三个方方面：一一是对各各成员企企业经营营管理战战略和策策略的确确定与具具体执行行的监控控，二是是对各成成员企业业资源部部署的确确定和监监控，三三是对各各成员企企业经营营管理责责任履行行的考核核；集团管控控中的“控”，体现现了集团团企业总总部与成成员企业业“集权与与分权”的统一

7、一，企业业的具体体经营管管理权和和业务决决策权赋赋予了各各成员企企业的经经营管理理班子，但经营营管理战战略和策策略的审审批、资资源部署署的审批批、经营营管理责责任的考考核却是是总部的的权利，预算管管理是实实现集团团管控中中的“控”和上述述“集团与与分权”管理的的“工具”，或者者说是“集团化化企业战战略落实实与执行行的管理理工具”。预算管理理方案设设计的目目标定位位本预算管管理方案案设计的的主要目目标包括括：1、优化化完善成成大股份份集团化化的预算算的管理理模式，从而从从预算管管理的角角度实现现集团管管控模式式的具体体落地；2、优化化完善成成大股份份及其下下属企业业预算管管理的决决策组织织、责任

8、任组织和和核算与与报告组组织；3、优化化完善预预算管理理的相关关制度；4、优化化完善预预算管理理的各类类业务流流程；5、优化化完善预预算控制制的机制制和体系系；6、优化化完善预预算分析析体系和和报告体体系。2 预算算管理的的总体思思路预算管理理作为战战略管理理的基本本工具，是企业业落实战战略，实实现年度度战略目目标的经经营管理理工具。成大股份份预算管管理的总总体思路路如下：依据企业业战略定定位和战战略发展展要求，以预算算管理为为工具，形成集集团化企企业经营营管理的的主线和和总体思思路；以成大股股份总体体年度战战略执行行计划为为起点，确定成成大股份份的年度度总体经经营管理理策略和和计划，投资策策

9、略和计计划，以以及配套套的资源源部署和和分配，从而确确定预算算目标和和预算纲纲要；以各成员员企业的的年度战战略执行行计划为为起点，确定各各企业的的年度经经营管理理策略和和计划，以及资资源部署署，从而而确定预预算目标标和预算算纲要；依据预算算目标和和预算纲纲要，编编制确定定企业具具体预算算；以预算为为依据，控制企企业的资资源占用用和调配配，监控控企业的的经营管管理计划划的落实实和执行行，控制制企业的的资金和和费用；通过定期期的预算算执行分分析报告告，为各各级经营营管理者者提供预预算落实实的详细细情况和和经营管管理计划划的具体体完成情情况，为为总部监监控各下下属企业业的经营营管理奠奠定基础础；通过

10、预算算及预算算实际执执行情况况的对比比，为从从总部到到一线的的各级组组织绩效效管理提提供基础础。3 预算算组织预算组织织是预算算管理得得以落实实的基本本保证，成大股股份及其其下属企企业预算算管理的的组织主主要分为为三类：决策组组织、责责任组织织、核算算与报告告组织。3.1 预算决决策组织织3.1.1 总总部的预预算决策策组织1、组织织构成组织名称称：预算算工作委委员会上级组织织：公司司董事会会主任：总总裁副主任：分管财财务的副副总裁、分管规规划发展展的副总总裁委员：分分管人力力资源的的副总裁裁、分管管投资与与资产管管理的副副总裁、集团财财务总监监、规划划发展部部部长、投资与与资产管管理部部部长

11、、风风险管理理部部长长、人力力资源部部部长、计划财财务部分分管预算算的副部部长；可可考虑外外聘1-2名预预算管理理专家作作为兼职职委员。下设机构构：规划划发展部部和预算算部作为为预算工工作委员员会预算算管理的的日常工工作管理理部门和和办公室室。2、组织织职责预算工作作委员及及其下设设机构在在预算管管理决策策方面的的主要职职责如下下表所示示。组织名称称职责备注预算工作作委员会会依据成大大股份的的总体发发展战略略，确定定成大股股份的年年度战略略目标，从而确确定本年年度的总总体预算算目标；听取各成成员企业业年度战战略、经经营策略略的汇报报（按年年度战略略执行计计划模版版要求汇汇报），讨论确确定各成成

12、员企业业的年度度战略、经营策策略和具具体战略略计划；讨论确定定各成员员企业年年度预算算目标和和资源部部署；编制确定定总部的的预算目目标和资资源部署署；定期检查查各成员员企业预预算的执执行情况况，控制制预算执执行中的的问题。战略规划划部组织年度度战略执执行计划划工作会会议，并并做会议议纪要；组织落实实预算工工作委员员会安排排的有关关年度战战略目标标的相关关研究和和资料收收集，并并提供相相关建议议方案；定期组织织预算委委员会要要求的各各类预算算管理工工作会议议。预算部编制本年年度总体体预算目目标；编制预算算编制纲纲要；组织编制制总部的的具体预预算；组织编制制各下属属企业的的具体预预算；审批并备备案

13、各下下属企业业的具体体预算；组织各级级预算分分析报告告的及时时提交；按预算控控制要求求，控制制资金使使用和费费用；及时发现现并报告告其他超超预算的的事项。3.1.2 各各下属企企业的预预算决策策组织1、组织织构成组织名称称：预算算工作小小组上级组织织：总部部的预算算工作委委员会、本企业业的董事事会组长：总总经理成员：本本企业总总经理会会成员加加财务部部负责人人下设机构构：财务务部2、组织织职责预算工作作小组及及其下设设机构在在预算管管理决策策方面的的主要职职责如下下表所示示。组织名称称职责备注预算工作作小组依据成大大股份的的年度战战略目标标要求，确定本本企业的的年度战战略目标标，从而而确定本本

14、企业的的年度预预算目标标；依据年度度战略计计划模板板的编制制要求，编制本本企业的的年度经经营计划划和经营营管理策策略及资资源部署署，并向向总部预预算工作作委员会会汇报；定期向总总部预算算工作委委员会汇汇报阶段段预算的的执行情情况，分分析预算算执行中中的问题题和解决决办法；审批确定定本企业业的预算算编制方方案；定期检查查本企业业的预算算执行情情况，控控制预算算执行中中的问题题。财务部编制本企企业本年年度预算算目标；组织本企企业具体体预算的的编制；编制本企企业预算算执行的的分析报报告；按预算控控制要求求，控制制资金使使用和费费用；及时发现现并报告告其他超超预算的的事项。3.2 预算责责任组织织预算

15、责任任组织，就是承承担预算算中的经经营管理理任务或或职责，掌握并并和调动动使用预预算资源源的单位位、部门门或个人人，预算算的责任任组织按按其具体体承担的的任务或或职责的的性质不不同，可可具体分分为：利利润中心心、收入入中心、投资中中心、成成本中心心和费用用中心。在预算责责任组织织内，往往往可进进一步细细分成更更小的责责任组织织，是否否细分，主要看看预算管管理的层层次和预预算的管管理深度度。3.2.1 成成大股份份的总体体预算责责任组织织成大股份份总体预预算责任任组织如如下图所所示。辽宁成大股份有限公司成大物业收入中心成大生物利润中心成大三霖利润中心成大方圆利润中心成大佳园利润中心成大国际利润中

16、心成大发展利润中心总部费用中心成成说明：成大股份份整体作作为一个个利润中中心运作作，最高高负责组组织是总总部预算算工作委委员会；成大总部部的各部部门构成成了成大大股份利利润中心心下的一一个费用用中心，最高负负责组织织也是总总部预算算工作委委员会；成大股份份下属的的各产业业公司，各自作作为一个个相对独独立的利利润中心心运作，其各自自的最高高负责组组织是预预算工作作小组；成大物业业作为一一个收入入中心进进行运作作和考核核，其最最高负责责组织也也是预算算工作小小组。3.2.2成大大总部费费用中心心的细分分责任组组织 成大总总部费用用中心的的细分责责任组织织如下图图所示。总部费用中心党群投资发展部董秘

17、办公室总裁办国际合作部风险管理部计划财务部人力资源部规划发展部说明：总部9个个职能部部门，各各自作为为总部费费用中心心下的99个下级级责任组组织；9个部门门各自编编制本部部门的费费用预算算（含人人力成本本预算），9个个部门的的费用预预算总额额受总部部费用中中心的预预算总额额控制，即：99个部门门的费用用预算之之和等于于总部费费用中心心预算；各责任中中心的预预算第一一责任人人是本部部门的第第一负责责人；总部各部部门的名名称以目目前的实实际名称称为准。3.2.3成大大发展利利润中心心的细分分责任组组织 成大发发展利润润中心细细分责任任组织如如下图所所示。成大发展马路尼工厂利润中心水产分公司利润中心

18、弘润分公司利润中心化工分公司利润中心成信分公司利润中心广润分公司利润中心发展总部费用中心说明：成大发展展总部的的4个职职能部门门-办公公室、综综合部、财务部部和工会会组成成成大发展展利润中中心下的的一个费费用中心心；5个分公公司各自自组成利利润中心心，其预预算第一一责任人人为个分分公司负负责人；马路尼工工厂也作作为一个个利润中中心运作作，其预预算第一一责任人人为其负负责人。3.2.4成大大国际利利润中心心的细分分责任组组织 成大国国际利润润中心细细分责任任组织如如下图所所示。成大国际贸易管理总部美一分公司利润中心欧四分公司利润中心欧三分公司利润中心欧二分公司利润中心欧一分公司利润中心亚三分公司

19、利润中心亚二分公司利润中心亚一分公司利润中心国际总部费用中心说明：（1）成成大国际际总部的的4个职职能部门门-经理理办公室室、综合合业务部部、财会会部和工工会组成成成大国国际利润润中心下下的一个个费用中中心； （22）8个个分公司司各自作作为一个个利润中中心运作作，其预预算第一一责任人人是其负负责人。3.2.5 成成大佳园园利润中中心的细细分责任任组织成大佳园园利润中中心细分分责任组组织如下下图所示示。农资部利润中心进口部利润中心出口部利润中心综合部费用中心成大佳园商业连锁有限公司田牌制衣有限公司费用中心进口代理利润中心进口转口利润中心进口内贸利润中心出口二部利润中心出口一部利润中心综合管理部

20、费用中心行政部费用中心人事部费用中心财务部费用中心新民农资公司收入中心丹东农资公司收入中心盘锦农资公司收入中心瓦房店农资公司收入中心盖州农资公司收入中心法库农资公司收入中心昌图农资公司收入中心开原肥业公司收入中心盖州肥料加工厂成本中心开原肥料加工厂成本中心业务二部成本费用中心业务一部成本费用中心综合管理部费用中心3.2.6成大大方圆利利润中心心的细分分责任组组织成大方圆圆利润中中心细分分责任组组织如下下图所示示。成大方园医药连锁有限公司自有商品利润中心分销利润中心批发利润中心配送费用中心采购费用中心职能费用中心各直营门店辽宁采购中心吉林采购中心内蒙采购中心信息中心人力资源部财务部方圆学校辽宁批

21、发中心内蒙批发中心吉林批发中心内蒙采购中心吉林采购中心辽宁采购中心3.2.7成大大三霖利利润中心心的细分分责任组组织成大三霖霖利润中中心细分分责任组组织如下下图所示示。成大三霖钢铁贸易有限公司建材未定价项目利润中心鑫达项目利润中心三霖费用中心罕王项目利润中心宝泰项目利润中心3.2.8成大大生物利利润中心心的细分分责任组组织成大生物物利润中中心细分分责任组组织如下下图所示示。成大生物股份有限公司兽苗公司费用中心外贸收入中心营销收入中心生产部门成本中心研发费用中心职能部门费用中心华中区收入中心直属区收入中心华东区收入中心南区收入中心北方区收入中心东南区收入中心西南区收入中心东北区收入中心北京办收入

22、中心职能部门费用中心工程设备部费用中心生产管理部成本中心质量管理部费用中心物料管理部费用中心说明： （1）成大生生物的人人事部和和财务部部构成成成大生物物整体利利润中心心下的一一个费用用中心； （2）成大生生物营销销中心下下的4个个部门秘秘书处、商务部部、市场场部、医医学部组组成营销销收入中中心下的的职能部部门费用用中心。3.2.9 成成大物业业收入中中心成大物业业收入中中心细分分责任组组织如下下图所示示。成大物业管理有限公司纺织大厦管理部费用中 心休闲中心利润中心食堂管理部利润中心保安部费用中心综合服务部费用中心财务部费用中心综合办公室收入中心物业管理部费用中心3.3 核算与与报告组组织预算

23、管理理的核算算与报告告组织，是确保保预算执执行和为为执行过过程控制制提供依依据与报报告的重重要组织织。目前前成大股股份及其其下属企企业的核核算与报报告组织织基本由由各级财财务部承承担，组组织的职职责和报报告的内内容不是是十分清清晰。通过本项项目，为为加强成成大股份份的预算算管理，将对预预算的核核算与报报告组织织进一步步清晰和和明确。3.3.1成大大股份总总体的预预算管理理核算与与报告组组织成大股份份总体的的预算管管理核算算与报告告组织为为总部的的计划财财务部，其中，计划财财务部下下的会计计部作为为预算管管理的核核算组织织，在完完成财务务核算的的基础上上，增加加满足预预算管理理的核算算要求，具体

24、的的面向预预算管理理的核算算要求由由计划财财务部下下的预算算部负责责。预算管理理的报告告由预算算部提供供。成大股份份总部费费用中心心的核算算与报告告组织同同样由总总部计划划财务部部负责。3.3.2 成成大股份份各下属属子公司司的预算算管理核核算与报报告组织织成大股份份各下属属子公司司的预算算管理核核算与报报告组织织均为各各企业的的财务部部，同时时，各下下属企业业在部中中至少下下设一个个预算经经理岗位位，该预预算经理理岗位可可由财务务部经理理或其他他骨干财财务人员员兼任。各企业财财务部门门除完成成日常的的财务核核算与报报告外，需增加加面向预预算管理理的核算算与报告告，具体体核算工工作纳入入日常核

25、核算，面面向预算算管理的的报告由由预算经经理负责责。4预算管管理制度度4.1 预算工工作会议议制度年度预算算目标确确定会会议前准准备在会议前前，下属属企业应应该根据据本公司司的发展展战略，按照集集团总部部下发的的年度战战略执行行计划模模版，编编制年度度战略计计划。会议时间间每年的十十一月上上旬参加人员员（一）集集团总部部参加人人员集团总裁裁会全体体成员；总部各各职能部部部长；战略发发展部和和预算部部全体成成员；及及邀请的的外部人人员。（二）下下属公司司参加人人员下属公司司的总经经理和财财务总监监。会议内容容讨论与确确定各下下属公司司年度战战略执行行计划和和年度预预算目标标。会议成果果集团总部部

26、对下属属公司年年度战略略计划提提出的修修改意见见和年度度预算目目标。月度预算算执行分分析会一、会议议前准备备 在会议议前，下下属企业业、总部部预算部部、投资资发展部部根据总总部下发发的月度度预算执执行分析析报告的的模版，编制月月度预算算执行分分析报告告。二、会议议时间 每月初初的某日日。三、参加加人员（一）集集团总部部参加人人员集团总裁裁会全体体成员、总部各各职能部部部长，战略发发展部和和预算部部全体成成员。（二）下下属公司司参加人人员下属公司司的总经经理和财财务总监监。三、会议议内容（一）下下属公司司按照预预算执行行分析报报告的模模版，汇汇报当期期预算执执行情况况及下期期的设想想。（二）总总

27、部预算算部汇报报当期总总部费用用预算执执行情况况及下期期的设想想。（三）投投资发展展部汇报报当期长长期投资资、固定定资产投投资预算算执行情情况及下下期的设设想。（四）参参会人员员通过讨讨论，对对下属公公司、投投资发展展部和总总部各职职能部门门给出下下期预算算执行的的建议。四、会议议成果对下属公公司、投投资发展展部和总总部各职职能部门门下期预预算执行行提出的的建议。第三条 年度预预算工作作总结会会一、会议议前准备备在会议前前，下属属企业、总部预预算部、投资发发展部根根据总部部下发的的年度预预算总结结报告的的模版，编制年年度预算算总结报报告。二、会议议时间下年的一一月中旬旬三、参加加人员（一）集集

28、团总部部参加人人员集团总裁裁会全体体成员、总部各各职能部部部长，战略发发展部和和预算部部全体成成员。（二）下下属公司司参加人人员下属公司司的总经经理和财财务总监监。三、会议议内容（一）下下属公司司按照年年度预算算执行总总结报告告的模版版，总结结本年度度预算执执行情况况，并给给出下一一年的设设想。（二）总总部预算算部总结结本年度度费用预预算执行行情况，并给出出下一年年的设想想。（三）投投资发展展部总结结本年度度长期投投资、固固定资产产投资预预算执行行情况，并给出出下一年年的设想想。（四）参参会人员员对下属属公司、投资发发展部和和总部各各职能部部门当年年预算执执行情况况进行评评价。四、会议议成果对

29、下属公公司、投投资发展展部和总总部各职职能部门门当年预预算执行行情况的的评价报报告。4.2 预算报报告制度度第一条预预算报告告体系目目标预算报告告体系是是集团公公司对下下属公司司进行预预算执行行过程监监控与绩绩效评价价的一个个重要工工具与平平台。通通过它旨旨在提高高集团公公司对下下属公司司的控制制力，使使下属公公司的生生产经营营活动朝朝着预定定的目标标前进，以保证证集团公公司整体体战略目目标的实实现。第二条 预算算报告体体系的设设计原则则一、预算算报告反反映的内内容要从从不同的的角度说说明集团团战略目目标完成成的程度度。二、预算算报告不不但要反反映下属属公司的的经营情情况，同同时要反反映下属属

30、公司所所应承担担的责任任，是一一种责任任报告。三、预算算报告要要体现重重要性原原则，反反映主营营业务运运行的状状况、反反映重要要的经营营指标。对影响响主营业业务的重重要因素素与事件件单独反反映。对对超出正正常范围围实际与与预算的的差异给给予单独独的分析析、说明明。四、预算算报告要要体现及及时性。五、预算算报告要要体现相相关性原原则，提提供管理理者需要要的管理理信息。第三条 预算报报告种类类一、从预预算报告告的频率率上分，预算报报告分为为预算执执行进度度性报告告和年度度预算业业绩完成成情况的的总结性性报告。（一）预预算执行行进度性性报告月报、季季报或中中报属于于预算执执行进度度性报告告，主要要针

31、对各各责任中中心当月月/季/半年有有关责任任预算的的执行进进度情况况向上进进行报告告，包括括：截至至当月（季、半半年）各各项预算算指标的的实际完完成额、年度预预算额、去年同同期实际际完成额额、截至至当月（季、半半年）各各项指标标对比年年度预算算的完成成率。（二）年年度预算算业绩完完成情况况的总结结性报告告各责任中中心报告告的重点点应关注注年度预预算完成成情况、差异额额（率）、产生生差异的的原因及及其责任任分析、下一预预算年度度须采取取的改进进措施及及可行性性等方面面。二、从预预算报告告分析的的内容上上分，预预算报告告分为盈盈利情况况预算执执行分析析报告、资产占占用预算算执行分分析报告告，资本本

32、性支出出与酌量量行支出出预算执执行分析析报告。第四条 月度和和年度预预算报告告的上报报时间与与上报单单位各下属企企业预算算小组将将于每月月终了，下月开开始的44个工作作日内，向集团团公司预预算部上上报月度度预算执执行报告告。集团团公司预预算部在在收到下下属企业业预算报报告后的的2个工工作日内内，向集集团预算算委员会会上报整整个集团团的月度度预算执执行报告告。各下属企企业预算算小组将将于每年年终了，下年开开始的110个工工作日内内，向集集团公司司预算部部上报年年度预算算总结报报告。集集团公司司预算部部在收到到下属企企业预算算报告后后的2个个工作日日内，向向集团预预算委员员会上报报整个集集团预算算

33、总结报报告。第五条 预算报报告联签签制各下属企企业向集集团报送送的预算算报告，必须由由预算报报告的编编制人、预算报报告的直直接主管管人员和和下属企企业的第第一负责责人联签签后，方方可报出出。企业业第一负负责人必必须对预预算报告告信息的的质量与与含量承承担主要要责任。第六条 预算报报告信息息失真责任任问咎制制为保障预预算报告告的质量量与含量量，各下下属企业业要健全全预算报报告质量量与含量量的责任任问咎制制度，并并将报告告的质量量纳入对对下属企企业及其其责任人人的考核核与奖罚罚范畴，强化对对预算报告告失真等等的控制制与惩罚罚力度。就基本本原则而而言，在在预算报报告失真真的责任任归咎上上，各下属企企

34、业的第第一负责责人必须须承担至至少一半半以上的的第一责责任；预预算报告告的直接接主管人人员承担信信息质量量的第二二责任；预算报报告的具具体编制制者为第第三责任任承担者者。第七条 预算报报告信息息质量的的监督集团预算算部、风风险管理理部有权权随时查查阅各下下属企业业的各项项财务资资料、预预算信息息资料，其中包包括主要要责任人人的经费费开支情情况等，同时有有权对各各下属企企业责任任人及其其他相关关人员进进行质询询。4.3 预算外外支出制制度第一条 预算算外支出出制度的的目标和和内容此制度旨旨在确保保股权投投资、资资产购置置、费用用支出、经营业业务等预预算管理理权威性性与有效效性，在在预算执执行过程

35、程中限制制和规范范预算外外支出行行为，从从而保障障各项活活动按照照既定预预算目标标、预算算标准与与预算进进度顺利利实施。本制度度主要是是规定预预算外支支出的审审批权限限。第二条 费用的的控制方方式费用指销销售费用用与管理理费用，销售费费用中人人工成本本、招待待费等按按单项控控制，其其他费用用按责任任中心的的总额控控制即可可。管理理费用日日常费用用中的人人工成本本、招待待费、会会议费等等，可按按单项控控制，其其它项目目费用按按责任中中心的总总额控制制即可，而管理理费用专专项费用用可按单单项控制制。第三条 预算外外支出的的种类根据支出出性质的的不同，预算外外支出分分为：费费用预算算外支出出、资本本

36、性支出出预算外外支出。第四条 费用用预算外外支出的的审批权权限下属企业业费用的的预算外外支出，由下属属企业自自行决定定审批的的权限，但一律律不得影影响年度度预算销销售收入入及利润润目标的的实现。总部费费用预算算外审批批的权限限如下：1、对于于职能部部门的费费用总额额未超预预算，而而单项费费用超预预算的预预算外支支出，先先由预算算会计预预审，再再由职能能部门的的第一责责任人审审批。2、对于于累计超超过预算算标准110%，或金额额不超过过XX万元元以内的的，须由由预算会会计和预预算部部部长预审审，通过过后，再再报财务务总监批批准。3、对于于累计超超过预算算标准110%但但低于220%及及以下，或金

37、额额超过xxx万元元但低于于xx万万元及以以下的，须由预预算会计计和预算算部部长长预审，通过后后，再报报集团总总经理批批准；4、对于于年度累累计超过过原预算算标准220%，或金额额超过xxx万元元的，须须由预算算会计和和预算部部部长预预审，通通过后，再报请请集团预预算管理理委员会会批准。第五条 资本本性支出出预算外外支出的的审批权权限资本性支支出预算算外支出出一律归归集团总总部审批批。不论论是总部部还是下下属企业业资本性性支出预预算外支支出，经经集团投投资发展展部部长、主管管预算会会计和预预算部部部长预审审通过后后，依据据预算标标准及金金额不同同，分别别按下列列规定审审批：1、支出出超出幅幅度

38、低于于预算标标准100%及以以下，或或超出金金额低于于xx万万元以下下的，须须报请集集团财务务总监批批准；2、支出出超出幅幅度超过过10%但低于于20%及以下下，或超超出金额额超过1100万万元但低低于5000万元元及以下下的，须须报请集集团总经经理批准准；3、支出出超出幅幅度超过过20%，或超超出金额额超过5500万万元的，须报请请集团预预算管理理委员会会批准；4、各成成员单位位资本支支出性项项目预算算的调整整，一律律不得影影响年度度销售收收入或利利润预算算目标的的实现。5预算管管理流程程5.1 预算管管理的总总体流程程预算管理理的总体体流程，是描述述成大股股份预算算管理全全过程的的示意流流

39、程，如如下图所所示。5.2 年度战战略执行行计划审审批与编编制流程程年度战略略执行计计划审批批与编制制流程如如下图所所示。5.3 预算目目标编制制与审批批流程年度预算算目标编编制与审审批的流流程如下下图所示示。5.5 具体预预算编制制与审批批流程5.5.1 总总部费用用中心具具体预算算编制与与审批流流程总部各职职能部门门构成总总部的费费用中心心，其具具体预算算编制与与审批流流程如下下图所示示。5.5.2 各各子公司司具体预预算编制制与审批批流程各子公司司具体预预算编制制与审批批流程如如下图所所示。5.6定定期预算算工作会会议流程程定期举行行的预算算工作会会议是成成大股份份预算工工作委员员会检查

40、查、控制制、指导导各子公公司经营营管理工工作，检检查、控控制、指指导各子子公司预预算执行行情况及及解决预预算执行行过程中中的问题题的重要要手段，定期预预算工作作会议流流程如下下图所示示。说明：各各下属企企业也可可以按照照此流程程安排本本企业的的定期预预算工作作会议。5.7预预算调整整各单位预预算的调调整，情情况比较较复杂，基本上上分为如如下三种种情况：预算的重重大调整整 这种情情况往往往是由于于市场或或企业战战略的重重大变化化，导致致企业在在预算年年度内，在预算算的执行行过程中中进行预预算的重重大调整整，遇到到这种情情况，一一般的处处理方式式是企业业在剩下下的预算算执行时时间内，重编预预算，即

41、即从预算算目标开开始重新新编制预预算。 如果果成大股股份遇到到此种情情况，建建议也从从预算目目标开始始重新编编制本年年度内的的预算，我们的的产品可可以支持持，并形形成新的的预算版版本。预算责任任单位的的调整 此种种情况，一般分分为两种种，一种种是预算算责任单单位发生生重大的的变化，从而引引起预算算的重大大调整。 如果果成大股股份遇到到此种情情况，建建议按第第一种情情况处理理。 另外外一种情情况是，个别单单位进行行调整，如新增增一个部部门，或或者撤销销一个部部门，或或者分拆拆一个部部门，或或者合并并两个部部门，此此种情况况往往会会引起预预算的局局部调整整。预算项目目的调整整此种情况况，往往往是在

42、执执行预算算管理的的第一年年或第二二年，对对未来的的预算项项目设计计的不完完整造成成的，因因业务需需要，需需在已有有的预算算项目的的基础上上增加新新的预算算项目。上述三种种情况，是预算算管理中中会遇到到的情况况，对于于成大股股份的预预算管理理，我们们建议采采用钢性性预算管管理模式式，除第第一种情情况外，均不进进行预算算调整，对超预预算的情情况，通通过预算算外审批批和预算算考核解解决。详见下面面的预算算外审批批流程。5.8预预算外审审批流程程各预算单单位超预预算主要要分为两两种情况况：1、超预预算项目目即某项业业务开支支未纳入入本年度度的预算算项目，但为了了业务需需要，必必须进行行开支，此类业业

43、务处理理通过预预算目标标表中的的项目“预算外外开支”实现，但需按按照如下下预算外外审批流流程执行行审批。超预算项项目的预预算外审审批流程程如下图图所示。2、超预预算额度度即因市场场或业务务变化，某项或或某几项项预算项项目预算算额度不不够，需需增加预预算，这这类预算算调整需需经董事事会审批批。因目目前采用用的是刚刚性预算算管理模模式，建建议不做做此类预预算调整整，对必必须超预预算的情情况，通通过预算算考核实实现，并并执行上上面的预预算外审审批制度度。对于于大额的的资金支支出，通通过资金金管理中中的资金金支出审审批流程程实现。6预算样样表体系系6.1 年度战战略执行行计划模模板详见附件件文件年度战

44、战略执行行计划模模版。6.2 预算目目标样表表体系1、总部部费用中中心预算算目标表表详见附件件文件成大总总部预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。2、成大大发展预预算目标标表详见附件件文件成大发发展预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。3、成大大国际预预算目标标表详见附件件文件成大国国际预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。4、成大大佳园预预算目标标表详见附件件文件成大佳佳园预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。5、成大大方圆预预算目标标表详见附件件文件成大方方圆预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。6、成大大生物预预算目标标表详见附

45、件件文件成大生生物预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。7、成大大三霖预预算目标标表详见附件件文件成大三三霖预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。8、成大大物业预预算目标标表详见附件件文件成大物物业预算算与执行行样表之工作作表“关键预预算指标标”。6.3 预算编编制大纲纲模版预算编制制大纲，就是对对本年度度各项关关键预算算指标的的统一说说明。例如：按按本方案案，设计计的预算算关键指指标的说说明如下下。1、销售售收入：指会计计核算中中的账面面收入。由于某某些公司司业务的的特殊性性，销售售收入特特指如下下表。公司名称称销售收入入成大国际际账面收入入-作价价收入成大发展展账面

46、收入入-作价价收入-代理收收入+贸贸易额其他公司司账面收入入2、利润润：指税税前利润润，不含含减值准准备，因因为年初初预算时时，要求求下属公公司的管管理层重重视对资资产的管管理，避避免发生生资产减减值的现现象。3、销售售费用：指会计计核算中中的账面面销售费费用。但但对成大大国际、成大发发展和成成大佳园园来说，指销售售费用中中的人工工成本和和间接销销售费用用部分，销售费费用中的的直接部部分应属属于销售售成本。4、销售售费用率率：为销销售费用用/销售售收入。5、毛利利：为销销售收入入-销售售成本。但对成成大国际际、成大大发展和和成大佳佳园来说说，毛利利为销售售收入-账面销销售成本本-销售售费用中中

47、的直接接部分。6、毛利利率：为为毛利/销售收收入。7、管理理费用：指会计计核算中中的账面面管理费费用，销销售费用用率为管管理费用用/销售售收入。8、财务务费用：指会计计核算中中的账面面财务费费用，财财务费用用率为财财务费用用/销售售收入。9、单位位人力成成本：指指员工工工资、奖奖金和各各种福利利的平均均数。10、资资金使用用额度：企业在在经营活活动中占占用资金金的峰值值。包括括：资金金占用和和额度占占用，也也是母公公司给能能够给下下属公司司的最大大资源之之一。11、流流动资金金平均日日占用：流动资资金占用用=流动动资产-应付账账款-预预收账款款=（流流动资产产-应付付账款-预收账账款-应应付票

48、据据-应付付外汇款款）+（应付票票据+应应付外汇汇款）=资金占占用+额额度占用用。对于于成大生生物来说说，可采采用每一一月初或或月末流流动资金金占用的的平均值值，来代代替日平平均。12、流流动资金金周转次次数：指指收现额额/流动动资金平平均日占占用。13、流流动资金金回报率率：指利利润/流流动资金金平均日日占用。14、当当年回款款率：当当年收现现净额/当年应应收款额额=（当当年收现现额-当当年发生生的预收收账款）/（年年初应收收账款-年初预预收账款款+当年年销售收收入），收现额额为经营营活动产产生的现现金流入入。15、资资本性支支出：为为购置固固定资产产、无形形资产、长期股股权和其其他长期期资

49、产的的支出。16、核核心业务务收入：根据各各公司目目前的战战略确定定核算业业务收入入。17、库库存周转转次数（方圆）：为销销售成本本/（月初存存货余额额+月末末存货余余额）/2）。18、新开店店销售收收入（方方圆）：以预算算年度的的年末为为起点计计算，开开店时间间未满一一年的店店为新开开店。19、开开发新店店投入（方圆）：为新新开店的的租金、装修费费与人力力成本之之和。20、改改造老店店投入（方圆）：为老老店的装装修费用用。21、研研发投入入（生物物）：为为企业研研发活动动的支出出。22、市市场投入入（生物物）：不不仅为当当年而且且为以后后年度的的销售收收入产生生影响的的销售费费用支出出，为目

50、目前的市市场推广广费。23、新新品种销销售收入入占总收收入比例例（生物物）：新新品种指指乙脑疫疫苗。6.4 预算编编制样表表体系6.4.1 成成大股份份总体预预算汇总总表 详见见附件文文件成成大总部部预算与与执行样样表之之工作表表“汇总利利润表”。6.4.2 成成大股份份总部预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大总部预预算与执执行样表表，具具体包括括：费用中心心预算样样表费用预算算汇总表表资本性支支出预算算样表投资收益益预算样样表固定资产产经营预预算样表表长期资产产清理预预算样表表6.4.3成大大发展预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大发展预预算与执执行样表表

51、，具具体包括括：成大发展展利润预预算样表表分公司预预算表（利润中中心）分公司销销售费用用预算明明细表费用中心心预算样样表资本性支支出预算算样表预算编制制汇总表表6.4.4成大大国际预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大国际预预算与执执行样表表，具具体包括括：成大国际际利润预预算样表表分公司预预算表（利润中中心）费用中心心预算样样表资本性支支出预算算样表预算编制制汇总表表6.4.5成大大佳园预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大佳园预预算与执执行样表表，具具体包括括：成大佳园园利润预预算样表表分公司预预算表（利润中中心）费用中心心预算样样表资本性支支出预算算样表预

52、算编制制汇总表表6.4.6成大大方圆预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大方圆预预算与执执行样表表，具具体包括括：成大方圆圆利润预预算样表表直营店预预算表批发单位位预算表表自营商品品部预算算表费用预算算明细表表资本性支支出预算算样表6.4.7成大大生物预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大生物预预算与执执行样表表，具具体包括括：成大生物物利润预预算样表表成本中心心预算编编制样表表费用中心心预算样样表收入中心心预算样样表营销费用用中心预预算样表表研发中心心预算样样表资本性支支出预算算样表预算编制制汇总表表6.4.8成大大三霖预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附

53、件文档档成大大三霖预预算与执执行样表表，具具体包括括：成大三霖霖利润预预算样表表项目预算算样表（利润中中心）共同费用用预算样样表资本性支支出预算算样表预算编制制汇总表表6.4.9成大大物业预预算编制制样表体体系所有样表表详见附附件文档档成大大物业预预算与执执行样表表，具具体包括括：费用预算算样表收入中心心预算样样表利润中心心预算样样表6.5 预算分分析样表表体系6.5.1成大大股份总总部预算算分析样样表体系系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大总部部预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：各部门费费用执行行明细表表费用预算算执行汇汇总分析析表资本性支支出预算算执行

54、分分析表投资收益益预算执执行情况况分析表表长期资产产清理情情况预算算执行分分析表固定资产产经营情情况预算算执行分分析表6.5.2成大大发展预预算分析析样表体体系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大发展展预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：收入预算算执行分分析表利润预算算执行分分析表成本费用用预算执执行分析析表流动资产产占用预预算执行行分析表表流动资产产逾期占占用分析析表收现情况况预算执执行情况况分析表表资本性支支出预算算执行情情况分析析表6.5.3成大大国际预预算分析析样表体体系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大国际际预算与与执行样样表之之工作表表“预

55、算执执行样表表”，具体体包括：收入预算算执行分分析表利润预算算执行分分析表成本费用用预算执执行分析析表流动资产产占用预预算执行行分析表表流动资产产逾期占占用分析析表收现情况况预算执执行情况况分析表表资本性支支出预算算执行情情况分析析表6.5.4成大大佳园预预算分析析样表体体系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大佳园园预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：收入预算算执行分分析表利润预算算执行分分析表成本费用用预算执执行分析析表流动资产产占用预预算执行行分析表表流动资产产逾期占占用分析析表收现情况况预算执执行情况况分析表表资本性支支出预算算执行情情况分析析表6.5.

56、5成大大方圆预预算分析析样表体体系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大方圆圆预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：收入与利利润预算算执行分分析表利润预算算执行分分析表成本费用用预算执执行分析析表流动资产产占用预预算执行行分析表表库存周转转预算执执行分析析表流动资产产逾期占占用分析析表收现情况况预算执执行情况况分析表表资本性支支出与酌酌量性支支出预算算执行情情况分析析表6.5.6成大大生物预预算分析析样表体体系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大生物物预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：收入预算算执行分分析表利润预算算执行分分析表

57、成本费用用预算执执行分析析表流动资产产占用预预算执行行分析表表流动资产产逾期占占用分析析表收现情况况预算执执行情况况分析表表资本性支支出与酌酌量性支支出预算算执行情情况分析析表6.5.7成大大三霖预预算分析析样表体体系所有预算算分析样样表详见见附件文文档成成大三霖霖预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：收入与利利润预算算执行分分析表利润预算算执行分分析表成本费用用预算执执行分析析表流动资产产占用预预算执行行分析表表流动资产产逾期占占用分析析表收现情况况预算执执行情况况分析表表资本性支支出预算算执行情情况分析析表6.5.8成大大物业预预算分析析样表体体系所有预算算分析样

58、样表详见见附件文文档成成大物业业预算与与执行样样表之之工作表表“预算执执行样表表”，具体体包括：收入与费费用预算算执行表表食堂与休休闲中心心预算执执行情况况分析表表6.6 预算报报告模版版6.6.1月度盈利情情况预算算执行分分析报告告本报告反反映下属属企业盈盈利情况况预算执执行和责责任完成成情况。具体内内容如下下：一、企业业盈利情情况预算算执行分分析表盈利情况况预算执执行分析析表由收收入预算算执行分分析表、利润预预算执行行分析表表和成本本费用预预算执行行分析表表组成（见“下属公公司预算算与执行行”附表中中的“预算执执行样表表”工作表表）。二、分析析与判断断1、亮点点与暗点点分析指标亮点暗点原因

59、分析析销售收入入毛利率销售费用用率管理费用用率财务费用用率核心业务务或新开开店或新新品种收收入占总总收入比比例利润 原因分分析时，对影响响主营业业务的重重要因素素与事件件单独反反映（如如关键供供应商与与客户的的变化、涉及法法律诉讼讼的项目目等），对超出出正常范范围实际际与预算算的差异异给予单单独的分分析、说说明。2、指出出其它影影响收入入、成本本、费用用及税收收的潜在在因素。包括内部部的与外外部的。外部的的，如：国家宏宏观经济济政策的的调整、宏观经经济形势势的变化化、竞争争对手的的变化、主要客客户与供供应商的的变化、原材料料价格的的变化等等。内部部的，如如：企业业产品政政策的变变化、管管理方式

60、式的变化化、扶持持政策、激励政政策的变变化等。3、指出出下期管管理的重重点与改改进措施施。4、对下下期工作作的预期期。6.6.2月度度流动资资产占用用预算执执行分析析报告一、流动动资产占占用预算算执行分分析表资产占用用预算执执行分析析表由流流动资产产占用预预算执行行分析表表、逾期期资产占占用分析析表和收收现情况况预算执执行分析析表组成成（见“下属公公司预算算与执行行”附表中中“预算执执行样表表”工作表表）。二、分析析与判断断1、亮点点与暗点点分析指标亮点暗点原因分析析流动资金金平均日日占用额额流动资金金的周转转次数逾期库存存百分比比逾期应收收账款百百分比逾期预付付账款百百分比库存周转转次数（仅