某科技开发有限公司研发项目管理制度

1、北京兴大豪科技开发有限公司研发项目管理制度 PAGE 223北京兴大大豪科技技开发有有限公司司研发项目目管理制制度二零零五五年十二二月目 录录TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc122323583 第一章总总则 PAGEREF _Toc122323583 h 3 HYPERLINK l _Toc122323584 第二章研研发规划划、计划划 PAGEREF _Toc122323584 h 4 HYPERLINK l _Toc122323585 第三章研研发项目目管理体体系 PAGEREF _Toc122323585 h 6 HYPERLINK l _Toc12232

2、3586 第四章研研发项目目管理内内容 PAGEREF _Toc122323586 h 7 HYPERLINK l _Toc122323587 第五章研研发项目目评级及及经理的的选任 PAGEREF _Toc122323587 h 88 HYPERLINK l _Toc122323588 附表1：研发项项目系数数因素定定义与专专家评分分表 PAGEREF _Toc122323588 h 9 HYPERLINK l _Toc122323589 附表2：研发项项目评级级汇总表表 PAGEREF _Toc122323589 h 10 HYPERLINK l _Toc122323590 第六章项项目经

3、理理负责制制和项目目组的组组建及解解体 PAGEREF _Toc122323590 h 100 HYPERLINK l _Toc122323591 第七章研研发项目目进度控控制 PAGEREF _Toc122323591 h 177 HYPERLINK l _Toc122323592 第八章研研发项目目质量控控制 PAGEREF _Toc122323592 h 211 HYPERLINK l _Toc122323593 第九章研研发项目目技术管管理 PAGEREF _Toc122323593 h 222 HYPERLINK l _Toc122323594 第十一章章研发项项目成本本管理 PAG

4、EREF _Toc122323594 h 224 HYPERLINK l _Toc122323595 第一节总总则 PAGEREF _Toc122323595 h 244 HYPERLINK l _Toc122323596 第二节成成本核算算管理体体系 PAGEREF _Toc122323596 h 244 HYPERLINK l _Toc122323597 第三节成成本计划划 PAGEREF _Toc122323597 h 27 HYPERLINK l _Toc122323598 第四节成成本控制制 PAGEREF _Toc122323598 h 28 HYPERLINK l _Toc122

5、323599 第五节研研发项目目成本管管理和核核算 PAGEREF _Toc122323599 h 299 HYPERLINK l _Toc122323600 第六节成成本分析析与考核核 PAGEREF _Toc122323600 h 30 HYPERLINK l _Toc122323601 第七节研研发项目目成本节节余和超超额管理理 PAGEREF _Toc122323601 h 31 HYPERLINK l _Toc122323602 第十三章章研发项项目人员员管理 PAGEREF _Toc122323602 h 333 HYPERLINK l _Toc122323603 第十四章章研发项

6、项目变更更 PAGEREF _Toc122323603 h 38 HYPERLINK l _Toc122323604 第十五章章研发项项目考核核管理 PAGEREF _Toc122323604 h 440 HYPERLINK l _Toc122323605 第一节概概述 PAGEREF _Toc122323605 h 400 HYPERLINK l _Toc122323606 第二节近近期：月月度考核核和年度度考核 PAGEREF _Toc122323606 h 445 HYPERLINK l _Toc122323607 第三节中中期：项项目考核核 PAGEREF _Toc122323607

7、h 45 HYPERLINK l _Toc122323608 第四节远远期：项项目考核核 PAGEREF _Toc122323608 h 50 HYPERLINK l _Toc122323609 第十六章章研发项项目薪酬酬管理 PAGEREF _Toc122323609 h 552 HYPERLINK l _Toc122323610 第一节概概述 PAGEREF _Toc122323610 h522 HYPERLINK l _Toc122323611 第二节中中期 PAGEREF _Toc122323611 h 555 HYPERLINK l _Toc122323612 第三节远远期 PAGE

8、REF _Toc122323612 h 577 HYPERLINK l _Toc122323613 第十七章章研发项项目文档档管理 PAGEREF _Toc122323613 h 559 HYPERLINK l _Toc122323614 第十八章章研发信信息管理理 PAGEREF _Toc122323614 h 61 HYPERLINK l _Toc122323615 第十九章章研发知知识产权权管理 PAGEREF _Toc122323615 h 662 HYPERLINK l _Toc122323616 第一节总总则 PAGEREF _Toc122323616 h 622 HYPERLIN

9、K l _Toc122323617 第二节知知识产权权的取得得和管理理 PAGEREF _Toc122323617 h 63 HYPERLINK l _Toc122323618 第二十章章项目管管理推进进计划 PAGEREF _Toc122323618 h 665 HYPERLINK l _Toc122323619 第二十一一章附则则 PAGEREF _Toc122323619 h 70 HYPERLINK l _Toc122323620 附表一：产品核核心小组组人员计计划 PAGEREF _Toc122323620 h 711 HYPERLINK l _Toc122323621 附表二：产品

10、研研发小组组人员计计划 PAGEREF _Toc122323621 h 711 HYPERLINK l _Toc122323622 附件三：产品研研发项目目考核评评价表 PAGEREF _Toc122323622 h 772 HYPERLINK l _Toc122323623 附件四：产品研研发小组组成员考考核评价价表 PAGEREF _Toc122323623 h 733 HYPERLINK l _Toc122323624 附件五：产品研研发小组组成员阶阶段考核核评价汇汇总表 PAGEREF _Toc122323624 h 774 HYPERLINK l _Toc122323625 附件六：

11、产品研研发小组组成员绩绩效考核核评价汇汇总统计计表 PAGEREF _Toc122323625 h 755 HYPERLINK l _Toc122323626 附件七：技术经经理绩效效考核评评价汇总总表 PAGEREF _Toc122323626 h 766第一章 总则为了提高高北京兴兴大豪科科技开发发有限公公司（以以下简称称“大豪科科技“）研发发项目管管理水平平，缩短短产品研研发周期期，提高高产品设设计质量量，降低低产品研研发成本本，促进进公司产产品研发发管理的的规范化化、科学学化和法法制化，提高公公司的核核心竞争争力，特特制定本本管理制制度。适用范围围：公司司所有产产品研发发项目管管理（从

12、从项目可可行性研研究阶段段开始到到产品上上市发布布为止的的期间），重点点论述对对产品研研发阶段段和相关关人员的的管理工工作。本制度中中技术研研发部门门是指研研发中心心各技术术平台；可研项项目经理理对应产产品可研研小组工工作，产产品经理理对应产产品核心心小组工工作，技技术经理理对应产产品研发发小组工工作。研发项目目的管理理，除应应遵循本本规范外外，还应应符合国国家法律律、行政政法规及及有关规规定。第二章 研发规规划、计计划研发规划划小组公司的研研发规划划须以公公司整体体战略为为基准。由研发副副总负责责组织来来自研发发中心的的人员、市场营营销部、财务部部等相关关部门人人员组成成规划小小组，开开展研

13、发发规划具具体拟定定工作，具体的的撰写工工作由研研发中心心管理副副总工负负责组织织。研发规划划周期研发规划划每两年年重新制制定一次次，每年年修订一一次，规规划周期期一般为为三年到到五年。研发规划划的内容容研发规划划要从公公司的总总体战略略目标开开始，通通过分析析外部的的经济环环境、技技术环境境、竞争争对手的的情况、公司自自身的技技术和运运营资源源，明确确公司未未来三年年研发方方向、重重要研发发项目。研发规划划的撰写写研发规划划由研发发中心管管理副总总工组织织技术部部及相关关人员撰撰写。撰写的过过程中，研发规规划小组组须定期期召开例例会，对对规划的的内容进进行讨论论确定。研发规划划草案编编制结束

14、束后，报报研发副副总审核核，审核核通过后后报公司司审议。研发规划划的审议议研发规划划草案出出台后，由公司司高层领领导董事事长、总总经理、副总经经理、首首席设计计师、副副总工等等相关部部门负责责人组成成审议小小组对研研发规划划草案进进行审议议。研发规划划的审议议采用质质询会的的形式进进行。质询会先先由研发发中心管管理副总总工负责责介绍研研发规划划的内容容，然后后由审议议小组的的成员对对规划的的内容进进行提问问，研发发中心副副总工及及规划小小组其他他成员负负责解释释。研发规划划的审批批研发副总总牵头，管理副副总工组组织根据据审议小小组的质质询意见见对规划划进行修修改，修修改完成成后，由由公司经经理

15、办公公会负责责重新审审议，技技术委员员会审批批。年度研发发计划的的依据年度研发发计划是是对研发发规划的的具体细细化；年度研发发计划的的依据是是研发规规划、公公司的年年度经营营计划及及当期技技术、市市场、竞竞争对手手的变化化以及公公司目前前的研发发技术现现状。年度研发发计划的的组织年度研发发计划的的制定工工作由研研发副总总牵头组组织研发发中心人人员完成成。年度研发发计划的的制定年度研发发计划的的制定是是一个上上下沟通通的过程程：首先由研研发中心心根据公公司整体体的经营营计划和和研发规规划确定定本年度度研发工工作的重重点、规规划中需需要开展展的项目目，并通通知公司司各部门门及相关关技术研研发人员员

16、。公司司鼓励研研发中心心的技术术人员及及其他技技术人员员积极申申报计划划，鼓励励市场营营销部等等其他部部门人员员申报项项目建议议。研发中心心根据未未结束项项目的情情况、新新申报项项目的情情况结合合公司总总体技术术战略和和研发规规划制定定年度研研发计划划。年度研发发计划的的审议批批准年度研发发计划经经公司经经理办公公会讨论论审核通通过后，报技术术委员会会批准执执行。研发预算算研研发中心心根据年年度研发发计划撰撰写研发发预算，纳入公公司预算算管理程程序。第三章 研发项项目管理理体系公司的产产品研发发项目管管理体系系包括技技术委员员会、技技术研发发部门、技术部部、产品品规划专专员、职职能部门门、产品

17、品经理、产品核核心小组组、产品品研发小小组、产产品维护护小组（具体情情况详见见北京京兴大豪豪科技开开发有限限公司产产品研发发管理制制度）。研发项目目组：在在本制度度中分为为产品可可研小组组、产品品核心小小组、产产品研发发小组、产品维维护小组组：产品可研研小组：是指在在产品可可研阶段段，由市市场营销销部、财财务部、技术部部、技术术研发部部门、采采购部等等各部门门人员组组成的小小组，主主要负责责开展产产品研发发项目可可行性研研究工作作。产品核心心小组：是指在在产品研研发的过过程中，由市场场营销部部、财务务部、技技术部、技术研研发部门门、采购购部等各各部门人人员组成成的小组组，产品品核心小小组负责责

18、人为产产品经理理。产品研发发小组：是指在在产品研研发过程程中，专专门进行行技术研研发的人人员组成成的小组组，产品品研发小小组负责责人为技技术经理理，技术术经理直直接对产产品经理理负责。备注：1、技术术经理是是核心小小组的一一个角色色，为了了叙述方方便，在在以后的的叙述中中技术经经理和产产品研发发小组一一起叙述述，产品品核心小小组没有有特别说说明的情情况下，不包括括技术经经理；2、产品品可研小小组的人人员选择择及相应应的薪酬酬考核参参照其他他两个小小组的相相关管理理规定执执行。第四章 研发项项目管理理内容研发项目目管理的的内容应应体现公公司层面面、部门门层面及及项目组参与的的完整的的项目管管理活

19、动动。 研发项目目管理的的内容应应包括：研发项目目评级及及经理的的选任；研发项目目经理负负责制和和研发项项目组组组建及解解体；研发项目目进度控控制；研发项目目质量控控制；研发项目目技术管管理；研发项目目成本控控制；研发项目目人员管管理；研发项目目变更管管理；研发项目目薪酬管管理；研发项目目考核管理理；研发项目目文档管管理；研发项目目信息管管理；研发知识识产权管管理。研发项目目评级及及经理的的选任研发项目目评级的的组织研发项目目评级小小组：研研发项目目可行性性研究评评审之后后，由技技术委员员会组织织相关专专业的335位位专家组组成项目目评级小小组，对对项目情情况进行行全面的的评价预预测，确确定项

20、目目级别。项目评级级专家应应具有以以下资格格：已经列入入公司专专家库；通晓本专专业技术术知识，或具有有丰富的的研发项项目开发发和项目目管理经经验，担担任过研研发项目目经理；公正、客客观，在在员工中中具有较较强的专专家影响响力。项目评级级项目评级级小组在在产品研研发项目目可行性性研究评评审之后后，在立立项阶段段对项目目进行综综合评级级，作为为选任产产品经理理、技术术经理以以及项目目考核的的依据。项目评级级：项目目评级小小组根据据项目重重要性、项目周周期、项项目的目目标成本本金额大大小、技技术与质质量要求求、实施施进度的的弹性等等指标，按照项目评评级因素素定义与与专家评评分表进行评评分；结果整理理

21、：技术术部负责责按照项目评评级汇总总表的的要求，汇总各各项目评评级专家家评分结结果计算算项目系系数，确确定项目目等级；项目评级级表项目平均均分a120a1500100a120085aa100070aa8560aa70项目等级级ABCDE项目系数数a/1000项目评级级结果在在技术部部备案，同时抄抄送企划划部、人人力资源源部备案案。项目系数数作为调调整未来来该项目目参加人人员的项项目奖金金基数的的一项依依据，直直接影响响个人项项目奖金金的多少少。详情情参见第第十三章章研发发项目薪薪酬管理理中的的有关规规定。产品经理理和技术术经理的的确定根据据不同等等级具体体项目的的要求不不同，对对产品经经理和技

22、技术经理理的要求求也有所所不同，详情参参见本制制度第十十三章 项目目人员管管理中中的有关关内容。产品经理理人选由由研发副副总根据据项目需需求进行行推荐，技术委委员会审审核批准准；技术术经理由由产品经经理根据据项目的的实际需需求推荐荐，研发发副总审审核批准准。附表1：研发项项目系数数因素定定义与专专家评分分表研发项目目名称：评审因素素参考分数数专家评分分说明1.项目目重要性性（30分分）项目非常常重要，直接公公司的战战略选择择和品牌牌形象 20330项目比较较重要，对公司司的决策策和品牌牌形象产产生比较较大的影影响10220项目对公公司的决决策和品品牌形象象产生一一定的影影响 102.技术术难度

23、和和创新性性（20分分）技术难度度较大，有重大大难题或或较多技技术难题题需攻关关，创新新点比较较多20330技术难度度中等，有一般般难度或或多个技技术难题题需攻关关，有一一定的创创新15220技术难度度较小，仅有较较容易突突破或少少数技术术难题需需攻关，创新成成分不大大10115利用原有有成形技技术103.质量量要求（20分分）质量要求求较高，或者有有特别质质量要求求15220质量要求求一般10115质量要求求较低104.目标标成本金金额（220分）3000万152201003000万10115501100万万510050万万55.项目目紧迫性性（20分分）时间非常常紧张，需经常常加班方方能完

24、成成20330时间比较较紧张，偶尔需需要加班班10220正常工作作时间可可完成106.项目目周期（20分分）6个月以以上152203-6个个月 101151-3个个月5100一个月之之内57.项目目潜在效效益（20分分）1亿元以以上2033050000万-11亿1022050000万以下下10合计备注：评评审因素素与参考考分数每每年由技技术部组组织调整整修订一一次。附表2：研发项项目评级级汇总表表项目评分结果果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均均分项目评定定级别项目系数数平均均分/1100第六章项项目经理理负责制和项目目组的组组建及解解体公司在进进行研发发项目管管理时，实行产产品经理理负责

25、制。产品经理理作为公公司选定定的产品品开发项项目实施施管理者者，从公公司各部部门选拔拔出来，是指定定开发项项目管理理的临时时性职务务；技术术经理主主要对产产品研发发工作负负责，来来自于研研发中心心，项目目期间直直接接受受产品经经理的领领导，是是产品研研发过程程中的临临时性职职务。产品经理理负责对对产品开开发项目目自技术术委员会会在计划划阶段正正式下达达计划划任务书书开始始至达到项项目结束束所要求求的结果果，实施施全过程程、全面面的管理。在产品经经理的领领导下，技术经经理在产产品研发发计划阶阶段由产产品经理理下达正正式的产品技技术任务务书开开始至产产品上市市发布期期间，对对产品研研发工作作以及产

26、产品研发发小组人人员实施施全过程程、全面面的管理理。产品经理理的工作作接受公公司技术术委员会会、公司司经营管管理层、以及公公司各相相关职能能部门的的检查与与监督；项目从从开始到结束，一般情情况下不不得随意意撤换产产品经理理。 技术经经理直接接接受产产品经理理的检查查和监督督。一般般情况下下，不得得随意撤撤换项目目技术经经理。项目实施施过程中中发生重重大事故故或产品品经理有违法、违纪等等行为，以及产产品经理理确不能能胜任工工作时，研发副副总可撤撤换产品品经理，其其中公司司重大研研发项目目的产品品经理的的撤换由由公司技技术委员员会决定定。项目实施施过程中中发生重重大事故故或项目目技术经经理有违法、

27、违纪等等行为，以及项项目技术术经理确确不能胜胜任工作作时，产品品经理可可以提出出撤换技技术经理理的申请请，报研研发副总总批准，其中公公司重大大研发项项目的技技术经理理的撤换换由公司司技术委委员会决决定。产品经理理应具备备下列基基本条件件：具有很强强的协调调和沟通通能力；掌握完成成具体的的研发项项目所需需要的基基本的专专业技术术知识；具有一定定的管理理、经济济、市场场、生产产和法律律等相关关综合知知识；具有相应应的产品品经理工工作经验验，具有有相应的的工作业业绩；具有良好好的道德德品质和和很强的的责任心心；不同同级别的的项目对对产品经经理的要要求也是是不一样样的，详详细情况况参见本本制度第第十三

28、章章 HYPERLINK l _第十三章_研发项目人员管理 项目人员员管理的有关关内容。技术经理理应具备备下列基基本条件件：具有完成成具体的的研发项项目所需需要的应应有的专专业技术术知识；具有相应应的项目目管理能能力，以以及一定定的协调调和沟通通能力；具有相应应的研发发项目管管理经验验和业绩绩；具有基本本的管理理、经济济和法律律等相关关知识；具有良好好的道德德品质和和很强的的责任心心；不同级别别的项目目对技术术经理的的要求也也是不一一样的，详细情情况参见见本制度度第十三三章 HYPERLINK l _第十三章_研发项目人员管理 项目人员员管理的有关关内容。产品经理理应履行行下列职职责：代表公司

29、司组织实实施研发发项目管管理，贯贯彻执行行国家法法律、法法规、方方针、政政策和强强制性标标准，执执行公司司的管理理制度，维护公公司的合合法权益益；履行计计划任务务书产品业业务计划划书等等中规定定的任务务，并实实现其要要求的目目标；负责产品品研发项项目期间间的协调调沟通工工作：在在授权范范围内负负责与公公司技术术委员会会、经营营管理层层、研发发中心相相关管理理人员、核心小小组成员员、客户户等的沟沟通与协协调，解解决项目目过程中中出现的的问题；组织编制制产品品业务计计划书，负责责组织执执行项目目的技术术管理；领导开展展产品开开发小组组的产品品研发工工作；跟踪项目目进度，以及采采购、生生产等环环节的

30、进进程；发现和处处理突发发事件；将相关资资料及时时传递给给有关部部门和人人员，按按规定组组织开展展各种项项目评审审工作；负责产品品核心小小组成员员以及技技术经理理的考核核工作；组织产品品研发小小组解散散时的交接工作作。产品经理理应具有有下列权权力：组建产品品核心小小组，确确定产品品核心小小组的角角色人员员，确定定成员的的职责，并对核核心小组组成员的的业绩和和表现进进行考核核、评价价；主持产品品开发管管理工作作，对项项目进展展情况进进行监督督检查；在公司统统筹安排排下，在在公司财财务制度度规定和和计划划任务书书、产品业业务计划划书的的范围内内，根据据研发项项目管理理的实际际需要，决定项项目预算算

31、资金的的使用；根据产品品研发项项目的实实际需要要，审批批授权范范围内本本项目的的元器件件、工具具工装设设备的领领用申请请；组织提出出相关的的采购和和生产制制造的需需求计划划，并进进行相关关部门之之间的协协调工作作；根据需要要，协调调和处理理与研发发项目管管理有关关的其他他事项。产品经理理应享有有以下利利益：获得基本本工资、岗位固固定工资资、岗位位绩效工工资、产产品经理理岗位津津贴；经考核，在完成成确定目目标的前前提下，可获得得的规定定的岗位位绩效奖奖金，并可获得得表彰、优秀产产品经理理等荣誉誉称号和和物质奖奖励；经考核，未完成成确定的的目标的的情况下下，承担担责任并并接受相相应处罚罚。产品经理

32、理确定后后，根据据项目的的实际需需要，开开始选择择核心小小组成员员，组建建产品核核心小组组。产品品核心小小组成员员一般来来源与公公司市场场营销部部、质量量部、生生产部、财务部部、研发发中心等等相关部部门。产品核心心小组成成员的选选择应按按下列步步骤进行行：产品经理理根据计划任任务书的有关关信息，估算项项目任务务量、项项目紧迫迫性和项项目难度度，初步步确定产产品核心心小组成成员类别别和具体体人数；在项目组组成员类类别和具具体人数数确定的的基础上上，征求求各相关关部门经经理的意意见，协协商确定定核心小小组成员员（技术术经理作作为核心心小组的的重要组组成部分分）；产品经理理和拟选选择产品品核心小小组

33、成员员进行充充分沟通通，确定定核心小小组成员员的具体体人选；产品核心心小组成成员确定定后，产产品经理理编制 HYPERLINK l _附表一一：产品品核心小小组人员员计划 产产品核心心小组人人员计划划，报报请研发发副总审审核，技技术委员员会审批批。（中中小型项项目可由由管理副副总工在在研发副副总的授授权范围围内确定定产品核核心小组组成员，具体按按公司的的授权规规定执行行。）技术委员员会下达达正式的的计划划任务书书的同同时，正正式确认认产品核核心小组组的成员员以及产产品核心心小组的的成立。产品核心心小组的的解散，有两种种情况：产品核心心小组完完成任务务，正常常解体：已经经技技术委员员会或其其授权

34、的的其他人人员验收收合格，完完成了产产品上市市公布工工作；产品经理理负责组组织产品品核心小小组成员员按照公公司的要要求整理理相关的的项目资资料，提提交资料料工程师师和相关关部门存存档；产品核心心小组考考核全部部结束。由于公司司计划调调整或者者发生重重大问题题，中途途停止：公司内部部计划调调整，项项目终止止；外部市场场发生重重大变化化，继续续工作已已经没有有意义，公司决决定项目目终止；研发、上上市过程程中出现现重大问问题，评评审没有有通过，项目终终止。技术经理理应履行行下列职职责：在产品经经理的领领导下，组织本本产品研研发小组组实施研研发项目目管理，贯彻执执行国家家法律、法规、方针、政策和和强制

35、性性标准，执行公公司的管管理制度度，维护护公司的的合法权权益；参与产产品业务务计划书书的编编写工作作；履行产产品技术术任务书书规定定的任务务，并实实现其要要求的目目标；组织开展展具体的的产品开开发工作作；控制产品品开发的的进度、质量、成本；负责产品品研发小小组内部部的协调调沟通工工作以及及与产品品经理之之间的协协调工作作；负责发现现和处理理产品研研发小组组内部突突发事件件；在产品经经理的领领导下，组织将将相关资资料及时时传递给给有关部部门和人人员，按按规定组组织开展展各种项项目评审审工作；负责产品品研发小小组成员员的考核核工作；在产品经经理的领领导下，组织开开展产品品开发工工作结束束后的交接工

36、作作。技术经理理应具有有下列权权力：组建产品品研发小小组，确确定产品品研发小小组的人人员，确确定成员员的职责责，并对对产品研研发小组组成员的的业绩和和表现进进行考核核、评价价；负责产品品研发小小组的管管理工作作，对项项目进展展情况进进行监督督检查；在产品经经理的授授权范围围内，根根据研发发项目管管理的实实际需要要，决定定产品研研发小组组内部项项目预算算资金的的使用；根据研发发项目的的实际需需要，授授权范围围内负责责审批本本项目的的元器件件、工具具工装设设备的领领用申请请；组织拟订订有关采采购和生生产制造造的需求求计划。技术经理理应享有有以下利利益：获得基本本工资、岗位固固定工资资、项目目奖金、

37、技术经经理岗位位津贴；经项目考考核，在在完成产品技技术任务务书中中确定的的目标的的前提下下，可获获得的规规定的项项目奖金金，并可获得得表彰、优秀技技术经理理等荣誉誉称号和和物质奖奖励；经考核，未完成成产品品技术任任务书确定的的阶段和和目标的的情况下下，承担担责任并并接受相相应处罚罚。技术经理理确定后后，根据据项目的的实际需需要，选选择产品品研发小小组成员员，组建建产品研研发小组组。产品品研发小小组成员员来自于于技术研研发部门门、技术术部。产品研发发小组成成员的选选择应按按下列步步骤进行行：技术经理理根据产品技技术任务务书的的有关信信息以及及在可研研阶段和和计划阶阶段的工工作情况况，估算算任务量

38、量和项目目紧迫性性，初步步确定产产品研发发小组成成员类别别和具体体人数，报产品品经理审审核；在此基础础上，征征求各平平台经理理的意见见，选择择产品研研发小组组成员；技术经理理和拟选选择产品品研发小小组成员员进行充充分沟通通，确定定产品研研发小组组成员的的具体人人选；产品研发发小组成成员确定定后，技技术经理理编制 HYPERLINK l _附表二二：产品品研发小小组人员员计划 附表表二：产产品研发发小组人人员计划划，报产产品经理理审核，研发副副总审批批。（特特殊项目目由技术术委员会会审批，中小型型项目可可由管理理副总工工在研发发副总的的授权范范围内确确定项目目成员，具体按按公司的的授权规规定执行

39、行。）产品经理理下达正正式的产品技技术任务务书的的同时，正式确确认产品品研发小小组成员员组成以以及产品品研发小小组的成成立。产品研发发小组解解体，有有两种情情况：产品研发发小组完完成任务务，正常常解体：产品技技术任务务书中中的各项项任务已已经履行行完成，达到要要求；产品研发发工作已已经经技术委委员会或或其授权权的其他他人员验验收合格格，完成成了上市市发布工工作；技术经理理组织整整理产产品技术术任务书书所要要求的项项目资料料，提交交资料工工程师存存档；产品研发发小组考考核全部部结束。由于公司司计划调调整或者者研发问问题，中中途停止止：公司内部部计划调调整，研研发项目目终止；外部市场场发生重重大变

40、化化，继续续开发已已经没有有意义，公司决决定项目目终止；开发过程程中出现现重大问问题，评评审没有有通过，项目终终止。第七章 研发项项目进度度控制研发项目目进度控控制应建建立和持持续完善善在技术术部和企企划部统统一协调调下的，以产品品经理为为责任主主体，由由技术委委员会、研发副副总、管管理副总总工、技技术经理理等参加加的项目目进度控控制体系系。技术委员员会作为为公司研研发项目目管理的的最高决决策机构构，监督督项目进进展情况况，对项项目进展展情况进进行质询询和监督督检查；技术部作作为公司司研发项项目进度度控制的的归口管管理部门门，指导导组织编编制各项项目的项项目阶段段工作计计划，并并对全体体项目进

41、进度情况况进行跟跟踪、统统计和监监督检查查；企划部作作为公司司研发项项目配合合部门的的进度控控制管理理的归口口部门。在正常情情况下，项目进进度总目目标、分分目标的的时间进进度要求求和任务务目标要要求均应应为产品品经理的的可控目目标，并并在计计划任务务书及及产品品业务计计划书中明确确。产品品经理对对项目总总体进度度和阶段段分目标标实际完完成情况况负责。对于技术术经理，产品品技术任任务书中各项项目标的的时间进进度要求求和任务务目标均均应为技技术经理理的可控控目标，并在产品技技术任务务书中中明确。技术经经理对产产品开发发工作的的总体进进度和阶阶段目标标实现情情况负责责。技术经理理应按下下列程序序进行

42、产产品开发发工作的的进度控控制：技术经理理按照经经批准的的产品品技术任任务书中的各各阶段工工作计划划对产品品开发具具体工作作进行总总体控制制；组织产品品研发小小组执行行产品开开发进度度计划；按产品品技术任任务书所指定定的时间间，在产产品经理理的监督督和指导导下，技技术经理理向技术术部提交交相应的的设计输输出文件件和其他他必要的的工作成成果，由由资料工工程师接接收；技术经理理应按产品技技术任务务书指指定的时时间，询询问与项项目相关关的采购购、制造造、调试试等工作作的进度度，如发发现存在在异常的的现象，须及时时向产品品经理汇汇报，必必要时可可以越级级汇报；公司应定定期组织织项目进进度检查查，检查查

43、的依据据是产产品技术术任务书书；产产品研发发小组的的进度检检查由技技术部组组织执行行；在项目研研发工作作结束后后，技术术经理应应组织进行行研发工工作进度度控制总总结。在产品研研发过程程中，元元器件等等物资的的供应及及时与否否直接影影响到产品技技术任务务书工工作目标标的实现现。当出出现下列列情况时时，应及时采取取措施处处理：当发现研研发中心心库房元元器件等等设计开开发过程程中所需需物资不不足，及及时向产产品经理理反馈；由于设计计变更引引起元器器件或设设计内容容等变化化时，及及时反馈馈给产品品经理，由产品品经理负负责反馈馈给技术术部及相相关部门门。技术经理理应掌握产产品研发发进度情情况，定定期编制

44、制产品品研发小小组阶段段进度报报告，经产品品经理审审核后，报技术术部。每每月不少少于一次次，产产品研发发小组阶阶段进度度报告应包括括下列内内容：进度执行行情况的的综合描描述；研发变更更、需求求调整、技术难难点等情情况；产品技技术任务务书中中规定工工作产生生偏差的的状况和和导致偏偏差的原原因分析析；解决问题题的措施施和所需需的资源源支持；产品研发发计划调调整意见见。在产品研研发进度度计划完完成后，技术经理理应及时时组织进行行产品研研发项目目进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料：产品技技术任务务书；产品技技术任务务书执执行的实实际记录录；产品技技术任务务书检检查结果果；产品技技术任务务书的

45、的调整资资料。产品研发发项目进进度控制制总结应应包括下下列内容容：产品技技术任务务书目目标完成成情况；产品研发发项目进进度控制制经验，以及科科学的产产品开发发项目进进度计划划方法的的应用情情况；产品研发发项目进进度控制制中存在的的问题及及分析；产品研发发项目进进度控制制的改进进意见。产品经理理应按下下列程序序进行产产品研发发工作的的进度控控制：产品经理理按照经经批准的的计划划任务书书以及及产品品业务计计划书中的各各阶段工工作计划划对产品品研发整整体工作作进行总总体控制制；组织产品品核心小小组执行行项目进进度计划划；在指定的的时间，产品经经理组织织向技术术部以及及其他相相关部门门提交相相应的设设

46、计输出出文件和和其他必必要的工工作成果果；产品经理理应按计划任任务书以及产品业业务计划划书指指定的时时间，询询问与项项目相关关的采购购、制造造、调试试等工作作的进度度，如发发现存在在异常的的现象，须及时时向研发发副总汇汇报，必必要时可可以越级级汇报；如果产品品经理接接到技术术经理或或其他核核心小组组成员反反馈项目目进展情情况出现现异常时时，要及及时进行行处理，不能处处理的及及时向研研发副总总汇报，必要时时可越级级汇报；公司应定定期组织织项目进进度检查查，检查查的依据据是计计划任务务书或或者产产品业务务计划书书；产产品研发发小组的的进度检检查由技技术部组组织执行行，产品品核心小小组的进进度检查查

47、由企划划部牵头头组织执执行；在项目研研发工作作结束后后，产品品经理应应组织进行行研发工工作进度度控制总总结。在产品研研发过程程中，元元器件等等物资的的供应及及时与否否直接影影响到工工作目标标的实现现，当产产品经理理接到技技术经理理反馈研研发中心心库房元元器件等等设计开开发过程程中所需需物资不不足或者者由于设设计变更更引起元元器件或或设计内内容等变变化时，产品经经理应该该及时与与有关部部门进行行沟通，相关的的技术问问题由产产品经理理负责反反馈或组组织反馈馈给技术术部及相相关部门门。产品经理理应掌握整整个项目目的进度度情况，定期编编制项项目阶段段进度报报告，报技术术部。每每月不少少于一次次，项项目

48、阶段段进度报报告应包括括下列内内容：进度执行行情况的的综合描描述；市场需求求变化、研发变变更、技技术难点点、供应应商变化化等情况况；计划任任务书以及产品计计划任务务书中中规定工工作产生生偏差的的状况和和导致偏偏差的原原因分析析；解决问题题的措施施和所需需的资源源支持；整个产品品开发计计划的调整意意见。在项目研研发进度度计划完完成后，产品经理理应及时时组织进行行整个产产品项目目进度控控制总结结。总结结时应依依据下列列资料：计划任任务书或者产品业业务计划划书；计划任任务书或者产品业业务计划划书执执行的实实际记录录；计划任任务书或者产品业业务计划划书检检查结果果；计划任任务书或者产品业业务计划划书的

49、的调整资资料。产品研发发项目进进度控制制总结应应包括下下列内容容：计划任任务书或者产品业业务计划划书目目标完成成情况；整个产品品研发项项目进度度控制经经验，以以及科学学的产品品研发项项目进度度计划方方法的应应用情况况；整个产品品研发项项目进度度控制中中存在的的问题及及分析；整个产品品研发项项目进度度控制的的改进意意见。第八章 研发项项目质量量控制公司的研研发项目目质量控控制管理理应严格按照公司司质量管管理体系系和相关关管理制制度的要要求进行行。公司质量量部负责责对公司司研发项项目在实实施过程程中质量量管理体体系相关关规定的的运行情情况进行行监督和和检查。公司质量量部视情情况参与与研发项项目的评

50、评审工作作，从质质量管理理体系运运行的角角度和公公司产品品质量管管理的角角度提出出相关意意见和建建议；公司质量量部根据据需要参参加质量量检验工工作，确确保满足足公司的的质量目目标要求求；产品经理理负责组组织开展展研发过过程中质质量管理理体系的的贯彻实实施工作作和公司司规定的的质量管管理工作作。在产品经经理的领领导下，技术经经理负责责产品研研发小组组在产品品开发过过程中质质量管理理体系的的贯彻实实施和公公司规定定的质量量管理工工作研发项目目质量的的持续改改进由研研发副总总牵头组组织执行行。第九章 研发项项目技术术管理研发项目目技术管管理的目目的是提提高研发发项目的的技术研研发和应应用水平平，并在

51、在具体研研发项目目中实施施有效的的技术管管理。公公司的研研发项目目技术管管理分为为三个层层次：第一个层层次是技技术委员员会的技技术管理理，包括括指导公司司研发技技术管理理体系的的建立；公司研发发技术发发展情况况的监督督检查和和规划实实施；审批公司司的技术术规范和和相关标标准；开展项目目技术评评审工作作；公司重大大技术问问题的处处理；决定新技技术的推推广应用用等。第二个层层次是技技术部技技术管理理，包括括：研发项目目技术管管理；研发项目目技术标标准化及及应用管管理；组织开展展各阶段段的评审审工作；研发技术术交流管管理。第三个层层次是具具体研发发项目的的技术管管理，包包括：在项目不不同阶段段进行的

52、的阶段方方案设计计管理；方案总体体设计和和详细设设计的内内部审查查；阶段输出出文件管管理；制造和测测试技术术支持和和协作管管理；项目技术术资料的的归档管管理；必要时，首席设设计师和和相关技技术专家家提供的的项目技技术支持持的管理理。公司应建建立和完完善研发发项目的的技术管管理体系系。技术委员员会负责责对公司司研发技技术的发发展方向向的把握握；研发副总总负责组组织开展展公司研研发项目目总体技技术管理理工作；管理副总总工领导导技术部部负责组组织开展展各研发发项目的的具体技技术管理理工作；各平台经经理负责责该平台台所涉及及的学科科专业技技术管理理工作；技术经理理负责对对具体研研发项目目的开发发结果的

53、的管理工工作。研发副总总应组织织定期跟跟踪缝制制设备自自动化领领域的技技术发展展，把握握公司未未来研发发技术研研究和应应用方向向，根据据需要提提出技术术研发方方案，报报请公司司经理办办公会审审核、技技术委员员会审批批后，负负责组织织具体落落实。技术标准准化的目目标是为为了提高高技术人人员的工工作效率率和减少少研发项项目的总总体成本本，是一一项需要要不断完完善、持持续改进进的工作作。在公公司研发发副总的的统一协协调下，管理副副总工根根据需要要组织技技术部进进行研发发项目技技术标准准化建设设的工作作。研发技术术标准化化的建立立可以采采用如下下方式：集中研发发中心技技术优势势树立标标杆项目目，形成成

54、比较完完整的技技术资料料；成立临时时性的专专项研发发技术标标准化小小组，进进行短期期的集中中开发。管理副总总工负责责组织已已形成的的技术标标准在具具体研发发项目中中的应用用管理，可通过过下列方方式：以标准化化技术的的应用程程度作为为开发过过程中的的审核指指标；技术部组组织各平平台之间间和产品品线之间间的技术术交流活活动，提提高公司司研发项项目技术术的整体体应用水水平及与与其他部部门新技技术间的的交流应应用水平平。项目技术术评审根据公司司技术发发展的实实际情况况和具体体项目进进展情况况，技术术部按阶阶段督促促各项目目开展项项目阶段段技术评评审工作作，每个个阶段评评审的重重点不同同。在产品研研发项

55、目目实施的的过程中中，在产产品经理理的领导导下，技技术经理理依据研研发进展展中的出出现的或或可能出出现的技技术问题题，可向向平台经经理、副副总工、首席设设计专家家等提出出技术支支持申请请，研发发副总管理副副总工可可组织相相关技术术人员参参加临时时技术沟沟通会议议，协助助技术经经理共同同解决；在相应应的项目目阶段，技术经经理应向向研发副副总/管管理副总总工反馈馈实际结结果。项项目技术术支持所所发生的的相应费费用在该该研发项项目费用用中支付付。第十一章章 研发发项目成成本管理理第一节 总则为了加强强大豪科科技研发发项目成成本管理理，提高高成本核核算的准准确性和和及时性性，通过过实行项项目成本本核算

56、制制，有效效控制项项目成本本，改进进经营管管理，提提高经济济效益。本办法的的目的是是规范研研发项目目的成本本核算管管理工作作，明确确公司各各成本主主体之间间的关系系。成本核算算的管理理，除应应遵循本本办法外外，还应应当符合合国家有有关财务务会计法法律制度度、公司司其他成成本核算算的规定定。第二节 成本核核算管理理体系研发项目目成本核核算管理理是应体体现公司司、各相相关职能能部门及及项目组组共同参参与的一一种事中中控制的的成本管管理活动动。研发项目目成本管管理内容容：研发项目目成本管管理是对对研发项项目成本本运行的的全过程程管理，包括成成本预测测与计划划、成本本实施、成本控控制、成成本核算算、成

57、本本分析、成本考考核以及及成本管管理数据据库的建建设（整整理成本本资料与与编制成成本报告告）等，是研发发项目管管理的重重要组成成部分，是提高高公司经经济效益益的重要要途径。根据成本本的预测测和决策策，制定定研发项项目的目目标成本本，编制制成本计计划，作作为降低低项目成成本费用用的努力力方向，作为成成本控制制、分析析和考核核的依据据；根据成本本计划、相应的的消耗定定额和有有关制度度，控制制各项成成本费用用，防止止浪费和和损失，促使各各项目组组执行成成本计划划、节约约费用、降低成成本和消消耗；正确及时时地进行行成本核核算，反反映各项项目组成成本计划划的执行行情况，为公司司经营决决策提供供成本信信息

58、，并并按规定定为管理理提供必必要的成成本数据据；针对各研研发项目目成本的的形成进进行监督督并纠正正发生的的偏差，使研发发成本控控制在计计划范围围内，以以实现降降低成本本的目标标；分析和考考核各项项消耗定定额、成成本计划划的执行行过程和和结果，促使研研发项目目组改进进项目管管理，挖挖掘降低低费用的的潜力，提高管管理效率率。项目成本本管理采采取“三级管管理”的方式式研发项目目成本管管理需要要由技术术部、项项目组与与财务部部密切配配合，对对各研发发项目组组的研发发工作进进行成本本控制与与管理，分别承承担相应应责任，及时处处理所负负责的工工作。财务部职职责与权权限制定各项项生产要要素的内内部结算算价格

59、，建立内内部模拟拟市场；组织建立立健全研研发项目目核算体体系；拟定研发发项目成成本核算算管理制制度，并并组织执执行；参与研发发项目成成本预测测工作；审核研发发项目资资金使用用计划及及资金调调整计划划；按审批后后的资金金使用计计划及资资金调整整计划调调拨资金金，开展展研发项项目成本本的事中中控制工工作；管理、合合并、汇汇总、核核算研发发项目全全部成本本；结合研发发中心意意见，设设计项目目资金使使用情况况月报（阶段报报表）及及成本月月报（阶阶段报表表）；编制研发发项目资资金使用用情况月月报（阶阶段报表表）及成成本月报报（阶段段报表），开展展研发项项目成本本核算及及成本分分析；监督指导导项目组组的成

60、本本管理工工作；向技术部部反馈项项目成本本分析建建议，提提出成本本控制建建议；进行项目目结束后后的项目目结算工工作，并并将结果果提供给给技术部部、企划划部、研研发中心心及项目目组；组织成本本分析，负责研研发项目目成本核核算数据据库的建建设；技术部职职责与权权限组织开展展研发项项目材料料定额和和工时定定额的核核定和管管理工作作；协助财务务部制定定各项生生产要素素的内部部结算价价格，建建立内部部模拟市市场；规范、检检查和指指导各研研发项目目成本管管理各项项工作；组织编制制研发项项目立项项后的成成本费用用预算，测定、调整研研发项目目目标成成本；监督研发发项目资资金使用用情况；指导和组组织项目目组编制