公司经营管理制度

1、经营管理实施细则 一、总 则（一） 为适应市场经济发展的需要，强化、规范公司经营管理，充分提高各级管理人员的积极性，不断提高企业的管理水平，根据公司实际情况制订本办法。（二） 公司、项目部部实行叁叁级管理理，两级级核算制制度，公公司是工工程项目目的决策策中心、管理中中心和利利润核算算中心，是所属属项目部部的成本本管理和和控制中中心，项项目部是是工程项项目的成成本核算算中心和和生产经经营管理理中心。（三） 公司设设行政部部、总经经理办公公室、审审计部、经营稽稽核部、市场部部、财务务部、技技术质量量安全部部、行政政部、设设备管理理部、人人力资源源部十个个职能部部门，对对公司下下属项目目部的生生产经

2、营营活动进进行检查查、指导导和监督督。（四） 下设与与公司各各部门对对应的管管理部门门，对项项目部进进行两级级核算两两级管理理，在项项目施工工中对项项目部的的经营进进行全方方面核算算管理。（五） 项目部部实行生生产经营营责任制制，在经经营目标标责任范范围和权权限内实实行独立立经济核核算和经经营奖罚罚制，公公司对项项目部实实行履职职保证金金制度。（六） 项目经经理是工工程项目目负责人人，对工工程项目目负全面面管理责责任。在在项目施施工过程程中，公公司对所所有工程程项目实实行全过过程监控控，监控控内容包包括质量量、进度度、安全全、资金金、成本本、合同同、结算算、设备备维修保保养、文文明施工工等，对

3、对项目部部和项目目经理分分别进行行绩效考考核，表表彰先进进、鞭策策落后。二、公司司的管理理职责（一） 组织工工程项目目的投标标工作，办理工工程投标标保证金金、履约约保函（或保证证金）、预付款款保函，签订公公司中标标工程施施工合同同。（二） 审核工工程项目目的实施施规划、指导、检查和和监督工工程项目目的施工工组织管管理。（三） 按公司司材料管管理、人人力资源源管理、机械设设备管理理办法配配置提供供工程项项目各种种生产资资源。（四） 审核工工程项目目的主要要施工技技术方案案、安全全及质量量保证措措施、施施工进度度保证措措施、文文明施工工保证措措施、环环境保护护措施和和其他相相关措施施。（五） 按公

4、司司工程项项目资金金管理办办法管理理监督所所属工程程项目、各工程程项目的的资金结结算与支支付。（六） 与项目目经理签签订工程程项目生生产经营营目标责责任书。（七） 指导和和监督工工程项目目分包和和劳务承承包等招招标合同同签订与与管理工工作。（八） 对负责责人及项项目经理理进行过过程检查查和竣工工考核，及时作作出奖罚罚决定。（九） 对工程程项目、项目部部（分公公司）进进行过程程审计与与事终审审计。（十） 批准工工程项目目盈余资资金的分分配方案案。三、项目目部（股股份制分分公司）、直属属项目部部职责范范围及权权限（一） 职责范范围1、独立立经营，自负盈盈亏，与与公司签签订经营营目标责责任书进进行承

5、包包经营。2、上交交公司管管理费须须以现金金按季度度以0%、300%、330%、40%的比例例每月交交纳管理理费，上上交全部部管理费费后方可可对进行行考核兑兑现。税税金按照照规定缴缴纳，实实现的超超额利润润，公司司按实际际交纳的的超额利利润和档档位分成成，如出出现亏损损由全部部承担。对上缴公公司超额额利润，完成第第一档比比例上缴缴，超额额利润的的70%上交公公司，330%奖奖励；完完成第二二档比例例上缴，超额利利润的550%上上交公司司，500%奖励励；完成成第三档档比例上上缴，超超额利润润的300%上交交公司，70%奖励。3、与所所属项目目部签订订项目经经营责任任书，并并将原件件报公司司经营

6、稽稽核部存存档。4、在公公司授权权范围内内组织子子工程项项目的投投标工作作，办理理工程投投标保证证金、履履约保函函（或保保证金）、预付付款保函函，签订订中标工工程施工工合同。5、审核核工程项项目的实实施规划划、主要要施工技技术方案案、安全全及质量量保证措措施、施施工进度度保证措措施、文文明施工工保证措措施、环环境保护护措施和和其他相相关措施施，指导导、检查查和监督督工程项项目的施施工组织织管理，对工程程项目的的成本、质量、安全、工期等等进行核核算、监监督和管管理。6、按公公司工程程项目资资金管理理办法监监督管理理各工程程项目的的资金结结算与支支付。7、指导导和监督督工程项项目分包包和劳务务承包

7、等等招标、议标和和合同签签订与管管理工作作。8、享有有对进入入施工现现场的人人、材、物的统统一调度度管理权权和使用用权。（对设备备、物资资的处理理应在上上报公司司批准后后方可实实施）9、在公公司授权权下有材材料采购购权、用用工权和和设备、工具及及租赁使使用权。10、接接受对项项目部进进行过程程审计与与事终审审计。11、进进行工程程、劳务务分包的的工程项项目，须须按照经经营管理理办法相相关规定定上报公公司批准准后方可可进行分分包，并并在授权权范围内内进行内内部招标标、议标标。（二） 项目部部（股份份制分公公司）的的职责范范围1、制订订施工项项目管理理规划，编制实实施性施施工组织织文件，按施工工组

8、织设设计的安安排组织织工程施施工。2、各项项目部、分公司司及股份份制分公公司，接接受公司司各职能能部门的的业务指指导检查查、监督督和考核核，执行行公司的的各项规规章制度度，制定定项目部部（股份份制分公公司）各各项管理理制度。3、做好好工程施施工控制制，确保保效益目目标、安安全目标标、质量量目标、成本目目标和进进度目标标的实现现。4、履行行内部承承包合同同，负责责向建设设部门收收取工程程款，编编制和上上报工程程项目人人员、材材料、机机械设备备及资金金使用计计划，完完成各项项经济技技术指标标，按月月上缴管管理费和和财务规规定的各各项费用用。5、负责责对项目目专业（部分）分包、劳务分分包、材材料分供

9、供方和机机械租赁赁的按月月结算及及管理工工作。按按要求及及时上报报各种报报表和核核算资料料，不得得弄虚作作假，保保证成本本的真实实性。6、项目目部（股股份制分分公司）各项结结算必须须严格按按公司规规定的结结算要求求和结算算程序办办理。7、负责责公司配配备的机机具设备备及其它它资产的的使用与与维护，不得将将设备及及资产变变卖或转转包他人人。负责责项目的的债权、债务的的清理。凡违法法经营给给企业造造成损失失者，依依法追究究责任。8、需要要进行工工程、劳劳务分包包的工程程项目，须按照照经营管管理办法法相关规规定上报报公司批批准后方方可进行行分包。9、贯彻彻落实IISO990011标准，负责现现场施工

10、工全过程程的质量量安全文文明施工工管理，确保施施工项目目达标。10、办办理工程程交、竣竣工验收收手续，组织编编制交、竣工验验收文件件。负责责做好工工程竣工工结算工工作。11、组组织实施施工程有有效责任任期内的的维护和和缺陷修修复工作作。四、项目目经理职职责及权权限（一）项项目经理理职责1、项目目经理是是公司派派驻现场场的管理理代表，代表公公司履行行施工合合同，对对管理的的工程负负责，对对施工项项目实施施全过程程全方位位全合同同管理。并参与与所在区区域的市市场公关关及项目目承揽工工作。2、认真真贯彻执执行国家家的方针针政策、法规法法令和企企业的各各项规章章制度。3、认真真履行合合同规定定的各项项

11、条款，确保项项目经营营经济目目标责任任书各项项指标的的实现。4、严格格遵守财财务制度度，加强强财务管管理、资资金管理理，正确确处理国国家、企企业和个个人三者者之间的的利益关关系。5、严格格执行有有关技术术标准和和技术规规范，保保证施工工生产有有序可控控，建立立质量管管理体系系和安全全管理体体系并组组织实施施，确保保工程安安全质量量和工期期。6、负责责组织项项目成本本计划、成本控控制、成成本核算算和成本本分析工工作，努努力提高高经济效效益，并并将分析析结果报报公司、经营稽稽核部。7、组织织编写竣竣工文件件、工程程总结,参加工工程验收收交接、接受上上级审计计。（二）项项目经理理的权限限1、经公公司

12、授权权后，有有权以法法人代表表委托代代理人身身份与业业主洽谈谈业务，签署洽洽商和有有关业务务文件。2、受公公司总经经理委托托代表公公司管理理项目中中的各种种事宜。3、有权权制定项项目部各各项管理理制度。4、在受受权范围围内对工工程项目目有经营营管理权权和指挥挥权，对对进入现现场的人人、财、物有统统一调配配使用权权。5、经公公司授权权后根据据施工需需要，自自主调节节劳务用用工期用用工数量量。6、项目目经理有有奖金分分配建议议权，对对项目部部人员违违规、违违纪的处处罚，须须向公司司报批后后方可执执行。7、项目目部出据据的对外外有关结结算、支支付、债债权、债债务等所所有证明明，只有有经该项项目经理理

13、签名盖盖章后方方可有效效，没有有项目经经理签署署盖章的的证明造造成的损损失由个个人全额额进行赔赔偿；任任何项目目部不得得随意对对联营分分包工程程出据任任何形式式和内容容的证明明，由此此引起和和造成的的损失由由相关责责任人全全额进行行赔偿。五、项目目部类别别划分、经营方方式及奖奖罚（一）项项目部项项目类别别划分1、自行行施工的的项目部部依据与与公司签签订的生生产经营营责任书书中确定定的本年年计划完完成产值值的大小小确定项项目部类类别，本本年完成成计划产产值15500万万元以下下的属四四类项目目部；本本年完成成计划产产值在115000万元30000万元元之间的的属三类类项目部部；本年年完成计计划产

14、值值在30000万万元-445000万元之之间的属属二类项项目部；本年完完成计划划产值445000万元以以上的属属一类项项目部。2、机施施公司、租赁公公司、事事业部、建材厂厂、物资资公司、劳务公公司、物物业公司司、投资资公司、典当行行，根据据各公司司的经营营模式和和特点，依据本本年签订订的生生产经营营责任书书计划划完成产产值和上上缴利费费确定各各分公司司类别。（二）项项目部经经营方式式1、机施施公司经经营方式式：实行抵抵押经营营，公司经经营全面面市场化化，对外外可进行行土石工工程承揽揽、机械械租赁等等多渠道道经营， 自主主经营，自负营营亏。公公司原有有机械设设备按照照实际占占有机械械设备净净值

15、的分分三档确确定上缴缴公司管管理费（折旧费费按原计计提标准准计提）。所有有大型机机械设备备维修实实行申请请制。（1）对对于完成成生产产经营责责任书的上缴缴管理费费等全部部内容，按照签签订的生产经经营责任任书和和公司司薪酬管管理办法法，兑兑现管理理人员的的预留风风险工资资和设定定履职保保证金，兑现标标准分别别按三档档执行，兑现标标准见生产经经营责任任书。（2）对对上缴公公司超额额利润，完成第第一档比比例上缴缴，超额额利润的的70%上交公公司，330%奖奖励机施施公司；完成第第二档比比例上缴缴，超额额利润的的50%上交公公司，550%奖奖励机施施公司；完成第第三档比比例上缴缴，超额额利润的的30%

16、上交公公司，770%奖奖励机施施公司。（其中中：经理理占400%，其其他抵押押人员440%，其他管管理人员员20%）。（3）如如发生经经营性亏亏损，不不兑现管管理人员员的的预预留风险险工资、履约保保证金收收入，并并按亏损损额的330%进进行赔偿偿，其中中经理占占40%，其他他抵押人人员400，其他他管理人人员200%。2、租赁赁公司经经营方式式：实行行公司班班子集体体抵押经经营，公公司经营营全面市市场化，自主经经营，自自负营亏亏。公司司原有周周转设备备料按原原值分三三档确定定上交管管理费。（1）对对于完成成生产产经营责责任书的上缴缴管理费费等全部部内容，按照签签订的生产经经营责任任书和和公司规

17、规定，兑兑现管理理人员的的预留风风险工资资和设定定风险收收入，兑兑现标准准分别按按三档执执行，兑兑现标准准见生生产经营营责任书书。（2）对对上缴公公司超额额利润，完成第第一档比比例上缴缴，超额额利润的的70%上交公公司，330%奖奖励租赁赁公司；完成第第二档比比例上缴缴，超额额利润的的50%上交公公司，550%奖奖励租赁赁公司；完成第第三档比比例上缴缴，超额额利润的的30%上交公公司，770%奖奖励租赁赁公司。（其中中：600%奖励励经理，20%奖励书书记，220%奖奖励副经经理。）（3）如如发生经经营性亏亏损，不不兑现管管理人员员的的预预留风险险工资、履约保保证金收收入，并并按亏损损额的11

18、0%进进行处罚罚（其中中：300%进行行赔偿，其中经经理占440%，其他抵抵押人员员40，其他管管理人员员20%。）3、基础础股份公公司经营营方式：实行内内部期权权股份经经营，基基础股份份公司经经理现金金入股经经营际股股权，占占总股份份的499%。公公司以固固定资产产入股基基础公司司生产经经营，占占总股份份的511%，经经营实现现的利润润，按双双方股权权比例利利润的330%作作为发展展基金，利润的的70%双方按按股权比比例进行行分红。（1）投投入的固固定资产产按规定定计提折折旧，按按双方所所占股权权比例分分摊挂帐帐，按季季度现金金足额上上交后方方对基础础股份公公司予以以考核兑兑现。（2）基基础

19、股份份公司使使用资质质对外承承担工程程任务，上缴66%管理理费，并并设项目目独立经经营；承承接的二二手工程程上交33%的管管理费；利润指指标为完完成产值值的5%；入股股经营的的固定资资产须确确保资产产净值不不低于225%利利润率。（3）项项目部实实现的利利润，公公司依据据项目部部实际交交纳的利利润额，双方按按股权比比例进行行利润分分红，兑兑现比例例5.11:4.9，551%上上交公司司，499%奖励励基础公公司。（4）未未完成上上管费或或发生经经营性亏亏损按公公司经经营管理理办法执行，不兑现现预留风风险工资资，按双双方股权权比例承承担亏损损额。（5）在在项目生生产经营营管理过过程中，工程分分包

20、、劳劳务分包包、材料料采购、机械租租赁、合合同管理理、资金金使用等等业务管管理按公公司各项项管理办办法执行行，4、对自自营项目目的经营营方式：公司将将根据工工程的规规模大小小及工程程来源、管理方方式的不不同采取取不同的的承包方方式。跨跨年度工工程当年年可按公公司审核核审计后后数据预预兑现550%，但最终终须对项项目部进进行整体体考核审审计后兑兑现指标标。（1）完完成生生产经营营责任书书的上上缴管理理费等全全部内容容，按照照签订的的生产产经营责责任书和公司司规定，兑现管管理人员员的预留留风险工工资和设设定风险险收入，兑现标标准分别别按三档档执行，兑现标标准见生产经经营责任任书。（2）对对上缴公公

21、司超额额利润，完成第第一档比比例上缴缴，超额额利润的的70%上交公公司，330%奖奖励项目目部；完完成第二二档比例例上缴，超额利利润的550%上上交公司司，500%奖励励项目部部；完成成第三档档比例上上缴，超超额利润润的300%上交交公司，70%奖励项项目部。奖金发发放标准准：400%奖励励经理，15%奖励项项目总工工，100%奖励励书记，35%奖励项项目部其其他管理理人员。（3）对对于未完完成生生产经营营责任书书的上上缴管理理费或发发生经营营亏损的的分公司司及项目目部，按按照签订订的生生产经营营责任书书和公公司规定定，不兑兑现管理理人员的的预留风风险工资资、设定定风险收收入，并并20111年

22、按按亏损额额的5%进行处处罚；220122年按亏亏损额的的7.55%进行行处罚; 20013年年按亏损损额的110%进进行赔偿偿（其中中：400%由项项目经理理承担，15%由项目目总工承承担，110%由由书记承承担，335%由由分公司司及项目目其他管管理人员员承担）。（4）在在工程施施工中增增加的工工程变更更、超合合同清单单、施工工图工程程量签证证部分,对盈利利项目额额外增加加的纯利利润工程程变更可可按工程程变更金金额的220%提提取奖励励；对亏损损的项目目额外增增加的纯纯利润工工程变更更可按工工程变更更金额的的10%提取奖奖励。奖金发发放标准准：400%奖励励经理， 155%奖励励项目总总工

23、、110%奖奖励核算算员，335%奖奖励其他他人员。（5）各各项目维维修基金金执行谁谁计提谁谁使用的的原则：工程按按工程造造价的11%提取取工程维维修基金金，项目目部在未未竣工交交验之前前不允许许使用本本基金，不得将将维修基基金计为为收入，只能计计为项目目施工成成本，在在工程保保修期间间对工程程维修基基金实行行申请制制，待竣竣工验收收质保期期满后除除去发生生的维修修费用，节余部部分做为为项目部部的收入入。5、对公公司内部部员工个个人自行行承揽的的工程造造价在550000万元以以下的各各专业工工程可实实行项目目经理个个人承包包制，进进行自有有职工进进行个人人承包的的项目经经理按工工程造价价一次交

24、交纳100的履履约保证证金，履履约保证证金交纳纳不足时时可从公公司贷款款，贷款款额最高高为抵押押金总额额的500%。各专业业收取管管理费标标准如下下：（1）工工民建工工程：按按工程结结算价的的4%；（2）公公路工程程：按工工程结算算价的55%；（3）市市政工程程：按工工程结算算价的55%；（4）水水利工程程：按工工程结算算价的66%（渠渠道、隧隧洞工程程：5%）。（5）完完成生生产经营营责任书书的全全部内容容和上缴缴公司管管理费，经审计计后按实实现的利利润全额额奖励，对并按按公司规规定退还还风险抵抵押金，并按盈盈利的220%计计提奖金金对项目目员工进进行奖励励，并对对交纳履履约保证证金的员员工

25、进行行风险兑兑现。（6）对对未完成成生产产经营责责任书的全部部内容和和上缴公公司管理理费，按按发生的的亏损额额全额处处罚，并并扣履约约保证金金。（7）对对于按照照上述以以个人承承包方式式承包的的项目部部（分公公司），按照公公司签订订的生生产经营营责任书书确定定的上交交费用外外，项目目部总工工（主任任工程师师）、会会计、核核算员、材料员员由公司司委派，合同额额超过330000万元以以上的工工程项目目由公司司委派项项目书记记，其他他可自定定人员可可向人力力资源部部报批。项目工工资标准准按照公公司的公司薪薪酬管理理办法的相关关规定执执行。（8）实实行项目目经理个个人承包包制的项项目部对对工程项项目负

26、全全面管理理责任。在项目目生产经经营管理理过程中中，工程程分包、劳务分分包、材材料采购购、机械械租赁、合同管管理、资资金使用用等业务务管理按按公司各各项管理理办法执执行，公公司对工工程项目目实行监监督、指指导、检检查，监监控内容容包括质质量、进进度、安安全、资资金、成成本、合合同、结结算、设设备维修修保养、文明施施工等。6、由公公司承揽揽的各专专业工程程如实行行项目经经理个人人承包制制，由公公司经营营稽核部部组织个个人承包包招标，承包原原则：在在确保工工期、质质量、安安全，足足额交纳纳履职保保证金的的前提下下低价中中标 （特殊情情况下可可采取议议标形式式选择承承包人）。六、法人人公司、项目部部

27、（分公公司）经经营成果果考核与与兑现（一）法法人公司司对所属属项目部部的经营营成果考考核与兑兑现参照照公司管管理办法法执行。（二）对对项目部部（分公公司）的的经营成成果按年年度由公公司经营营稽核部部、财务务部考核核评价，审计部部审定。如当年年经营结结果盈利利，根据据分公司司经营审审定结果果，对分分公司负负责人按按目标标责任书书给予予考核兑兑现，依依据生生产经营营责任书书和公公司管理理制度的的执行情情况进行行综合考考评，按按综合考考评得分分给予兑兑现。对对于施工工项目工工期较长长的跨年年度工程程可以按按年度预预兑现，按公司司审核审审计后数数据预兑兑现500%，其其余500%工程程竣工结结算、最最

28、终债权权债务已已清理完完毕，工工程款全全额回收收后对项项目部进进行整体体考核审审计后兑兑现。（三）项项目部（分公司司）未完完成生生产经营营责任书书所确确定的各各项责任任目标和和上缴公公司管理理费，公公司按照照规定的的处罚标标准给予予经济处处罚；发发生经营营性严重重亏损，公司追追究责任任人的行行政责任任，对涉涉及违法法犯罪的的，移交交司法公公司处理理。（四）凡凡未签订订生产产经营责责任书或未缴缴纳履职职保证金金的项目目部（分分公司），工程程竣工并并经公司司考核和和审计，即使实实现利润润的项目目部，其其奖励亦亦不予以以兑现，并且不不能参加加年终公公司进行行的各类类先进部部门评比比活动。因拒绝绝签订

29、项目管管理目标标责任书书而又又发生经经营亏损损的项目目，由项项目经理理及项目目部成员员承担赔赔偿责任任，并扣扣发项目目部经理理的预留留风险工工资。七、项目目部劳务务分包、专业（部分）分包、总体分分包类别别划分及及权限范范围（一）劳劳务分包包管理1、项目目部在工工程施工工中进行行劳务分分包，应应根据公公司对劳劳务分包包的具体体规定执执行。2、公司司所属工工程劳务务分包总总额在330万元元以下的的（根据据承包单单价及图图纸工程程量计算算），劳劳务分包包执行报报备制，项目部部将分包包项目、分包工工程量、劳务分分包单价价在签订订合同之之前审核核报备，劳务分分包合同同原件报报经营稽稽核部审审核后方方可签

30、订订；总额额在300-660万元元之间的的劳务分分包执行行评审制制，由项项目部将将劳务分分包项目目、劳务务分包工工程量、劳务分分包单价价向公司司经营稽稽核部报报审，经经项目分分管领导导、总经经济师同同意后方方可进行行劳务分分包，且且劳务分分包合同同按公司司合同管管理办法法进行评评审；总总额在660万元元以上的的劳务分分包执行行报批制制，项目目部需将将进行劳劳务分包包的工程程项目和和竞标的的劳务队队及项目目部分析析的劳务务竞标单单价向公公司经营营稽核部部报批，经项目目分管领领导、总总经济师师、总经经理审核核审批后后，经公公司经营营稽核部部组织、由项目目部进行行劳务招招标，经经营稽核核部出据据招标

31、项项目限价价，项目目经理、项目总总工、核核算人员员须参加加招标会会，为商商谈分包包单价的的责任人人。项目部部不能有有意拆分分项目，分阶段段分量进进行分包包。3、所属属工程劳劳务分包包总额在在80万万元以下下的（根根据承包包单价及及图纸工工程量计计算）劳劳务分包包执行报报备制，由审定定执行，须将分分包项目目、分包包工程量量、劳务务分包单单价报公公司经营营稽核部部报备；总额在在80万万元2000万元之之间的劳劳务分包包执行评评审制，由项目目部将劳劳务分包包项目、劳务分分包工程程量、劳劳务分包包单价向向公司经经营稽核核部报审审，经项项目分管管领导、总经济济师同意意后方可可进行劳劳务分包包；总额额在2

32、000万元元以上的的劳务分分包执行行评审制制，需将将进行劳劳务分包包的工程程项目和和竞标的的劳务队队及项目目部分析析的劳务务竞标单单价向公公司经营营稽核部部报批，经项目目分管领领导、总总经济师师、总经经理审核核审批后后，经经经营稽核核部组织织、项目目部进行行劳务限限价招标标或议标标，项目目经理、项目总总工、核核算人员员须参加加招标会会，为商商谈分包包单价的的责任人人。项目目部不能能有意拆拆分项目目，分阶阶段分量量进行分分包。4、项目目部应对对劳务分分包的单单价进行行分析，择优选选择劳务务作业队队，商议议的劳务务分包单单价不能能高于市市场价格格水平，一经发发现劳务务分包价价格高于于市场价价格，其

33、其高出部部分的差差价按33050处罚，其中880罚罚项目经经理、220罚罚项目其其他人员员。（二）专专业（部部分）分分包管理理1、所属属工程进进行专业业（部分分）分包包总额在在75万万元以下下的执行行报备制制，项目目部在55天内将将进行专专业分包包的工程程项目内内容、分分包工程程量、分分包单价价报经营营稽核部部审核，合同签签订后施施工队伍伍方可进进场，专专业分包包合同原原件报经经营稽核核部报备备存档；总额在在75-1550万元元之间的的专业（部分）分包执执行评审审制，由由项目部部将分包包项目、分包工工程量、分包单单价向公公司经营营稽核部部报审，经项目目分管领领导、总总经济师师同意后后方可进进行

34、专业业（部分分）分包包，项目目部在公公司授权权下组织织进行限限价招标标、议标标，招标标、议标标的相关关资料报报公司经经营稽核核部备查查，对弄弄虚做假假的项目目经理按按招标金金额的33%进行行处罚。项目部部应对分分包的单单价进行行分析，择优选选择作业业队，商商议的分分包单价价不能高高于市场场价格水水平，一一经发现现分包价价格高于于市场价价格，其其高出部部分的差差价按33050赔偿，其中项项目经理理80、项目目其他人人员200；总总额在1150万万元以上上的专业业（部分分）分包包执行报报批制，项目部部需将进进行分包包的工程程项目内内容、工工程量和和参加竞竞标的施施工队及及自行测测定的分分包价格格向

35、公司司经营稽稽核部报报批，经经项目分分管领导导、总经经济师、总经理理审核批批准后，经公司司经营稽稽核部组组织，由由项目部部进行招招标，经经营稽核核部出据据招标项项目限价价，项目目经理、项目总总工、核核算人员员须参加加招标会会，为商商谈分包包单价的的责任人人；特殊殊情况下下，可由由公司经经营稽核核部委托托授权项项目部进进行招标标，项目目部需将将招标的的中标人人、单价价等相关关情况报报经营稽稽核部备备案。2、所属属工程进进行专业业（或整整体单项项）分包包总额在在1500万元以以下的，专业分分包执行行报备制制，须将将审定的的进行专专业分包包的工程程项目内内容、分分包工程程量、分分包单价价报经营营稽核

36、部部报备存存档；总总额在1150万万元5500万万元的专专业（部部分）分分包执行行评审制制，由组组织进行行招标、议标，将分包包项目、分包工工程量、分包单单价向公公司经营营稽核部部报审，经分管管领导、总经济济师同意意后方可可进行专专业（部部分）分分包，招招标、议议标的相相关资料料在招标标、议标标完后55天内报报公司经经营稽核核部备查查；总额额在5000万元元以上专专业（部部分）分分包执行行报批制制，需将将进行专专业（部部分）的的工程项项目和参参加竞标标的施工工队、总总体分包包单价向向公司经经营稽核核部报批批，经项项目分管管领导、总经济济师、总总经理审审核审批批后，由由公司经经营稽核核部组织织统一

37、招招标，由由项目部部进行合合同起草草、评审审。3、在合合同标段段内的挖挖、填、清运工工程量合合计在11030万万M3（石方方在330万万M3）以内内的执行行报备制制，超出出上述范范围的执执行报批批类工程程分包管管理办法法，由公公司经营营稽核部部组织统统一进行行招标。 公司直属属项目部部施工的的土石方方在合同同标段内内的挖、填、清清运工程程量合计计在100万M33（石方方在3万万M3）以内内的执行行报备制制，超出出上述范范围的执执行报批批类工程程分包管管理办法法，由公公司经营营稽核部部组织统统一进行行招标。（三）总总体分包包管理1、所属属工程进进行总体体分包，项目部部需将进进行总包包的工程程项目

38、和和参加竞竞标的施施工队、总体分分包单价价向公司司经营稽稽核部报报批，经经项目分分管领导导、总经经济师、总经理理审核审审批后，由公司司经营稽稽核部组组织统一一招标。2、各所所属工程程进行总总体分包包，总体体分包总总额在5500万万元以下下的执行行报备制制，将进进行总体体分包的的工程项项目、分分包单价价经公司司经营部部、分管管领导、总经济济师同意意后方可可进行专专业（部部分）分分包，工工程分包包招标、议标相相关资料料报经营营稽核部部报备存存档；总总额在5500万万元以上上的总体体分包执执行报批批制，需需将进行行总包的的工程项项目和参参加竞标标的施工工队、总总体分包包单价向向公司经经营稽核核部报批

39、批，经项项目分管管领导、总经济济师、总总经理审审核审批批后，由由公司经经营稽核核部组织织统一招招标。3、进行行的招标标或议标标须保证证投标部部门在三三家以上上，低于于三家投投标部门门的须请请示经总总经济师师、总经经理批准准后方可可进行招招标、议议标。只只有一家家投标部部门，不不允许议议标。4、所有有招标、议标项项目，对对确定的的中标人人由项目目负责人人签发中中标通知知书。5、权限限内报备备类劳务务分包、专业（部分）分包价价格须在在5-110天内内向公司司经营稽稽核部报报备。6、所属属项目部部签订的的劳务分分包合同同、专业业（部分分）分包包合同须须按公司司合同评评审流程程进行评评审后报报公司经经

40、营稽核核部存档档。（八）直直属项目目部、各各项目部部各类分分包施工工队伍交交纳履约约保证金金的交款款原则：依据工工程项目目归属交交与该财财务部，即根据据工程项项目隶属属公司关关系，直直属工程程项目履履约保证证金交公公司财务务部；所所属工程程项目履履约保证证金交财财务部。在本公公司帐面面有应付付帐款的的分包队队伍，用用应付工工程款做做其他工工程分包包的现金金履约保保证金的的抵押时时，须办办理审批批和财务务手续后后方可进进行合同同签订，且审批批和财务务手续复复印件为为分包合合同的附附件同分分包合同同一并存存档。（九）处处罚1、项目目部签订订的劳务务分包合合同、专专业（部部分）分分包、总总体分包包合

41、同必必须依照照合同管管理办法法及时进进行评审审，报职职能部门门及经营营稽核部部存档，分包的的工程量量清单、营业执执照，专专业资质质证书、委托书书、委托托代理人人身份证证复印件件等相关关资料一一并送存存。合同同评审签签定后未未在5天天内送存存或丢失失者罚项项目经理理及相关关人员各各10000元。2、项目目部执行行报备类类合同应应由项目目部经理理、书记记、项目目总工及及核算员员四人进进行自评评，且有有自评记记录，经经过自评评的合同同必须在在三日内内报相关关职能部部门进行行评审后后方可签签订。远远离乌市市不能及及时报备备的，应应在合同同签订前前先电话话报备相相关资料料内容后后方可签签订合同同，并在在

42、当月报报送月报报时补报报书面合合同，若若未在规规定的时时间内报报备，视视为未报报备，罚罚项目经经理及相相关人员员各10000元元；3、经营营稽核部部将定期期或不定定期地进进行检查查核实，凡未按按授权范范围进行行劳务分分包又未未经授权权的，则则视为越越权分包包，公司司经营稽稽核部按按违规劳劳务分包包总额的的5%进进行处罚罚，由财财务部直直接扣转转。500%罚项项目部；50%罚个人人（其中中：800%罚项项目经理理，200%罚核核算员）；4、经营营稽核部部将定期期或不定定期地对对工程分分包项目目进行检检查核实实，凡未未按授权权范围进进行工程程分包又又未经授授权的，则视为为越权分分包，公公司经营营稽

43、核部部按专项项分包总总额的55%对项项目进行行处罚，由公司司财务部部直接扣扣转。处处罚额的的80%罚项目目部；220%罚罚个人（其中：80%罚项目目经理，20%罚核算算员）。5、对劳劳务分包包、专业业分包原原则必须须先签订订合同交交纳保证证金后进进场，对对未签订订合同未未交纳履履约保证证金进场场的对项项目经理理每次处处罚50000元元。6、对直直属项目目未签订订合同未未交纳履履约保证证金进场场给公司司造成经经济损失失的项目目目部，按违规规额的55%进行行赔偿，由公司司财务部部直接扣扣转。赔赔偿额的的80%罚项目目部；220%罚罚个人（其中：80%罚项目目经理，20%罚核算算员）；7、所属属项目

44、部部不按经经营管理理办法规规定程序序进行分分包、引引入施工工队伍，按违规规额5%进行赔赔偿，由由公司财财务部直直接扣转转。其中中项目部部承担违违规额的的4%（其中项项目部承承担800%，剩剩余200%，经经理承担担80%，相关关责任人人承担220%）；法人人承担违违规额的的1%，（其中中法人承承担800%，剩剩余200%，法法人负责责人承担担80%，相关关部门承承担200%）。对个人人的处罚罚的部分分，由上上报人员员名单，如个人人处罚部部分有未未分配的的，由法法人负责责人承担担。 88、因不不符合公公司制度度，公司司领导决决策给公公司造成成经济损损失，相相关责任任人承担担领导决决策赔偿偿责任，

45、按损失失额的22%进行行赔偿；所属项项目部违违规进场场造成进进场队伍伍清退场场时，主主管领导导不到现现场处理理问题，由公司司进行裁裁定，发发生的损损失费用用由承担担。9、施工工队伍不不交抵押押金无合合同进场场，特殊殊情况下下实行申申请制，承担责责任主体体为申请请人，进进场后的的一切风风险责任任由申请请人承担担。10、对对工程项项目客观观存在问问题，超超出公司司管理办办法的规规定，须须降低公公司管理理办法标标准执行行的执行行申请制制，分管管领导报报三总师师签批，经总经经理、董董事长批批准后免免除责任任。对分分管领导导降低管管理办法法标准申申请达到到的标准准和要求求，由申申请责任任人承担担一切风风

46、险责任任。如申申请批准准后出现现损失，由申请请责任人人承担损损失赔偿偿责任。11、若若项目经经理不按按公司规规定的权权限对劳劳务分包包、分包包工程及及时进行行报备、评审和和审批，不按公公司规定定程序引引入劳务务队伍，核算员员事前汇汇报给予予免责；事后三三天内汇汇报免责责50%。（十）以以上处罚罚和赔偿偿，各职职能部门门按规定定将罚款款额的550%用用做本部部门的工工资及办办公费支支出，将将罚款额额的300%上缴缴XX公公司，罚罚款额的的20%用来作作为奖励励，其中中：对执执行制度度好的项项目部按按罚款额额20%的800%奖励励项目人人员（880%奖奖励项目目经理，20%奖励相相关业务务人员），

47、按罚罚款额220%的的20%对本部部门人员员进行奖奖励。八、专业业（部分分）分包包工程、总包工工程劳力力管理费费及税金金的交纳纳及合同同签订（一）劳劳务管理理费及税税金交纳纳1、所有有专业（部分）分包工工程、总总包工程程按分包包工程类类别和确确定的劳劳务管理理费及税税金基数数，按44.566%向劳劳务公司司交纳劳劳务税费费，其款款额在各各月工程程款支付付时扣转转；外部部部门在在劳务公公司交费费另行商商定。2、各专专业工程程分包交交纳劳务务税费基基数的确确定：（1）工工民建工工程：按按各月完完成施工工产值的的25%为基数数缴纳；（2）水水利工程程：按各各月完成成施工产产值的220%为为基数缴缴纳

48、；（3）公公路工程程：按各各月完成成施工产产值的116%为为基数缴缴纳；（4）市市政工程程（市政政公路、管道工工程）：按各月月完成施施工产值值的166%为基基数缴纳纳；、（5）市市政水厂厂工程：按各月月完成施施工产值值的255%为基基数缴纳纳；（6）市市政立交交桥工程程：按各各月完成成施工产产值的222%为为基数缴缴纳；（7）专专业承包包土石方方工程：按各月月完成施施工产值值的155%为基基数缴纳纳；(二) 劳务分分包的工工程：按按实际结结算人工工费总额额缴纳。九、联营营分包（挂户）工程管管理：（一）承承包方式式：以包包工包料料，包质质量、工工期、包包安全、包文明明施工。（二）上上缴管理理费标

49、准准：严格格按公司司联营营工程管管理费收收取标准准执行行。（三）联联营分包包工程由由联营公公司（事事业部）统一进进行管理理，委派派现场主主管代表表对联营营分包工工程的施施工报表表、工程程结算、工程质质量、人人工费支支付、主主材及大大宗材料料采购进进行监督督管理。委派现现场主管管代表与与联营公公司（事事业部）签订职职责合同同，并实实行履职职保证金金制，分分别按工工程规模模设档交交纳：115000万元（含15500万万元）以以下交纳纳2万元元；15500-30000万元元（含220000万元）交纳33万元；30000-445000万元（含30000万万元）交交纳4万万元。445000万元以以上交纳

50、纳5万元元。（四）联联营分包包工程依依据分包包方是否否具有交交纳履约约保证金金的能力力，以及及与公司司合作的的次数和和信誉情情况，公公司设定定绿色通通道制度度，按工工程合同同价款额额度和合合作次数数及信誉誉分别设设档交纳纳履约保保证金和和工期、质量、进度保保证金。（五）履履约保证证金交纳纳：第一一次、第第二次、第三次次合作履履约保证证金交纳纳分别为为合同价价的100%、88%、55%，其其中第一一次、第第二次、第三次次合作在在签订分分包协议议前须交交至指定定帐户履履约保证证金现金金分别为为5%、3.55%、22%，余余款从工工程款中中分期扣扣回，特特殊情况况低于此此标准，在联营营分包合合同评审

51、审时须注注明；联联营分包包工程在在投标时时由分包包方交纳纳现金履履约保证证金，在在签订联联营分包包协议时时须将业业主开据据的履约约保证金金收据交交至财务务部抵押押留存；未交纳纳履约保保证金进进场的联联营分包包队伍，不支付付备料款款，按业业主进度度计价同同期同比比例进行行支付。（六）预预付款的的支付：预付款款以借款款的形式式进行支支付，借借款额度度不得大大于履约约保证金金现金额额度的550%，借款从从后期工工程款中中扣除，不计利利息。（七）执执行劳务务工资抵抵押金制制度：按按月工程程进度款款的100%用于于循环支支付，即即上月劳劳务工资资已支付付完毕，则次月月支付上上月预留留的劳务务工工资资抵押

52、金金，至分分包方债债务清理理完毕且且完成本本工程所所有工程程量后，没有发发生拖欠欠劳务工工资、民民工上访访现象，返还此此款。法法人自行行选择、商议劳劳务工资资抵押金金的执行行和抵押押比例（八）未未委派专专职财务务人员的的项目收收取一定定额度的的财务费费用，收收取标准准为：220000万元以以下按合合同总价价的0.3%收收取：22000050000万元元之间按按合同总总价的00.255%收取取：50000万万元以上上按合同同总价的的0.220%收收取。（九）委委派管理理人员费费用核定定：派驻驻联营分分包工程程的专职职管理人人员（项项目经理理、总工工、会计计、材料料员）依依据公司司薪酬管管理办法法

53、对联营营分包工工程不分分规模和和项目类类别执行行统一工工资标准准由分包包人承担担费用。其中：现场代代表、总总工程师师工作八八个月以以上收取取费用8850000元/人年；业务务人员工工作八个个月以上上收取费费用7550000元/人人年。如如甲方管管理人员员在乙方方项目上上工作八八个月以以内（不不足八个个月也按按八个月月计算），甲方方每月则则按（委委派费用用/人年12月月）1.55倍计算算收取乙乙方费用用。（十）任任何项目目部不得得随意对对联营分分包工程程出据任任何形式式和内容容的证明明，由此此引起和和造成的的损失由由相关责责任人承承担500%以上上的赔偿偿。十、本规规定由公公司经营营稽核部部负责

54、解解释。 经济合同同管理办办法一、总 则（一）公公司各职职能部门门负责公公司相关关合同的的管理工工作。（二）合合同签订订依据和和原则1、合合同法和国家家规定的的合同范范本及相相关的法法律、法法规和政政策；2、经法法定代表表人或授授权代理理人签署署后才能能生效；3、签订订合同必必须本着着“自愿平平等，互互惠互利利，协商商一致、等价有有偿、择择优签约约”的原则则；4、合同同签约过过程中，严格遵遵照初审审、评审审和审批批的评审审程序执执行；二、合同同的分类类、审批批、签订订、职责责和实施施（一）合合同分类类及范围围公司各类类经济合合同主要要分为对对内经济济合同和和对外经经济合同同两大类类。1、内部部

55、经济合合同：主主要指XXX公司司内部所所属各部部门之间间的机械械租赁合合同、周周转设备备料租赁赁合同、各类合合同。2、对外外合同：主要指指除内部部合同以以外的各各类合同同；公司司工程施施工合同同、联营营协作合合同、分分包合同同、机施施公司对对外合同同及与下下属各公公司签订订的各类类合同均均属对外外合同。3、各职职能部门门、合同同管理职职责及评评审流程程按初审和和评审程程序进行行，按公公司规定定的审批批权限执执行，项项目部、职能部部门（科科室）负负责初审审，组织织合同评评审；职职能部门门、分管管领导负负责审批批，法定定代表人人或经授授权的代代理人在在权限规规定范围围内为经经济合同同的最终终签批人

56、人。所有有合同评评审三总总师为第第一责任任人，各各职能部部门部长长为第二二责任人人，即为为合同评评审直接接责任人人。外部合同同审批、签订流流程：（1）公公司对外外分包、联营挂挂户、联联营合作作合同额额在5000万元元以内：承办部部门项目目经理评评审职能部部门部长长评审分管领领导评审审相关三三总师审审批委托人人或项目目责任人人签署。公司对外外分包、联营挂挂户、联联营合作作合同额额在500010000万元元之间：承办部部门项目目经理评评审职能部部门部长长评审分管领领导评审审相关三三总师评评审总经理理审批分管领领导签署署、项目目责任人人签署。公司对外外分包、联营挂挂户、联联营合作作合同额额10000

57、万元元以上 ：承办部门门项目经经理评审审职能部部门部长长评审分管领领导评审审相关三三总师评评审总经理理评审董事长长审批分管领领导签署署、项目目责任人人签署。（2）对对外分包包、联营营挂户、联营合合作合同同额在5500万万元以内内的：承办部门门项目经经理评审审职能科科室科长长评审职能部部门部长长评审总经理理评审相关三三总师评评审总经理理签署、项目责责任人签签署。对外分包包、联营营挂户、联营合合作合同同额在550010000万元元之间的的：承办部门门项目经经理评审审职能科科室科长长评审职能部部门部长长评审总经理理评审相关三三总师评评审总经理理审批总经理理签署、项目责责任人签签署。对外分包包、联营营

58、挂户、联营合合作合同同额在110000万元以以上的：承办部门门项目经经理评审审职能科科室科长长评审职能部部门部长长评审总经理理评审相关三三总师评评审总经理理评审董事长长审批总经理理签署、项目责责任人签签署。内部合同同审批、签订流流程：承办部门门项目经经理评审审职能部部门部长长评审分管领领导评审审相关三三总师审审批分管领领导签署署（总经经理签署署）、项项目负责责人签署署。1、市场场部（1） 负责公公司工程程施工承承包合同同的起草草和与发发包方的的合同签签订工作作，经市市场部、经营稽稽核部、总经济济师评审审，董事事长审批批后由总总经理进进行签署署。或由由公司委委托授权权进行签签署。 （2）与与发包

59、方方的合同同签订，合同额额在10000万万元以内内的由法法人签署署；合同同额在110000万元以以上的由由公司董董事长或或总经理理进行施施工承包包合同的的签署，或由公公司委托托授权进进行签署署。 2、经营营稽核部部（1）负负责以公公司资质质承接的的工程内内部分包包协议签签订工作作。（2）负负责公司司与所属属项目部部生产经经营责任任书的起起草和签签订工作作，由董董事长、总经理理进行责责任书签签署。公公司与所所属项目目部签订订的任何何合同指指标一经经确定需需经总经经理办公公会通过过，且不不得随意意降低，如进行行指标调调整需申申请经总总经理办办公会通通过后方方可进行行调整。（3）合合同额在在3000

60、0万元元(含330000万元)以下，由与所所属项目目部直接接签订生生产经营营责任书书，且须须向公司司经营稽稽核部报报备；合合同额在在30000万元元以上须须执行评评审制，生产经经营责任任书须经经经理、总经济济师、总总经理评评审、董董事长审审批，由由总经理理（或董董事长）、项目目经理进进行责任任书签署署后报经经营稽核核部存档档。与项项目部签签订的经经营责任任指标需需经总经经理办公公会通过过后方可可签订，不得随随意进行行降低，如有指指标调整整需经总总经理办办公费通通过后方方可调整整，对合合同价在在30000万元元以上的的经营责责任指标标调整，需报公公司经总总经理、董事长长签批后后方可调调整。（4）