华为公司基本管理法

1、华为基本法-第一章公公司的宗宗旨一、核心心价值观观（追追求）第一一条华为为的追求求是在电电子信息息领域实实现顾客客的梦想想，并依依靠点点点滴滴、锲而不不舍的艰艰苦追求求，使我我们成为为世界级级领先企企业。为了了使华为为成为世世界一流流的设备备供应商商，我们们将永不不进入信信息服务务业。通通过无依依赖的市市场压力力传递，使内部部机制永永远处于于激活状状态。（员员工）第二二条认真真负责和和管理有有效的员员工是华华为最大大的财富富。尊重重知识、尊重个个性、集集体奋斗斗和不迁迁就有功功的员工工，是我我们事业业可持续续成长的的内在要要求。（技技术）第三三条广泛泛吸收世世界电子子信息领领域的最最新研究究成

2、果，虚心向向国内外外优秀企企业学习习，在独独立自主主的基础础上，开开放合作作地发展展领先的的核心技技术体系系，用我我们卓越越的产品品自立于于世界通通信列强强之林。（精精神）第四四条爱祖祖国、爱爱人民、爱事业业和爱生生活是我我们凝聚聚力的源源泉。责责任意识识、创新新精神、敬业精精神与团团结合作作精神是是我们企企业文化化的精髓髓。实事事求是是是我们行行为的准准则。（利利益）第五五条华为为主张在在顾客、员工与与合作者者之间结结成利益益共同体体。努力力探索按按生产要要素分配配的内部部动力机机制。我我们决不不让雷锋锋吃亏，奉献者者定当得得到合理理的回报报。（文文化）第六六条资源源是会枯枯竭的，唯有文文化

3、才会会生生不不息。一一切工业业产品都都是人类类智慧创创造的。华为没没有可以以依存的的自然资资源，唯唯有在人人的头脑脑中挖掘掘出大油油田、大大森林、大煤矿矿。精精神是可可以转化化成物质质的，物物质文明明有利于于巩固精精神文明明。我们们坚持以以精神文文明促进进物质文文明的方方针。这里里的文化化，不仅仅仅包含含知识、技术、管理、情操，也也包含了了一切促促进生产产力发展展的无形形因素。（社社会责任任）第七七条华为为以产业业报国和和科教兴兴国为己己任，以以公司的的发展为为所在社社区作出出贡献。为伟大大祖国的的繁荣昌昌盛，为为中华民民族的振振兴，为为自己和和家人的的幸福而而不懈努努力。二、基本本目标（质质

4、量）第八八条我们们的目标标是以优优异的产产品、可可靠的质质量、优优越的终终生效能能费用比比和有效效的服务务，满足足顾客日日益增长长的需要要。质量量是我们们的自尊尊心。（人人力资本本）第九九条我们们强调人人力资本本不断增增值的目目标优先先于财务务资本增增值的目目标。（核核心技术术）第十十条我们们的目标标是发展展拥有自自主知识识产权的的世界领领先的电电子和信信息技术术支撑体体系。（利利润）第十十一条我我们将按按照我们们的事业业可持续续成长的的要求，设立每每个时期期的合理理的利润润率和利利润目标标，而不不单纯追追求利润润的最大大化。三、公司司的成长长（成成长领域域）第十十二条我我们进入入新的成成长领

5、域域，应当当有利于于提升公公司的核核心技术术水平，有利于于发挥公公司资源源的综合合优势，有利于于带动公公司的整整体扩张张。顺应应技术发发展的大大趋势，顺应市市场变化化的大趋趋势，顺顺应社会会发展的的大趋势势，就能能使我们们避免大大的风险险。只有有当我们们看准了了时机和和有了新新的构想想，确信信能够在在该领域域中对顾顾客作出出与众不不同的贡贡献时，才进入入市场广广阔的相相关新领领域。（成成长的牵牵引）第十十三条机机会、人人才、技技术和产产品是公公司成长长的主要要牵引力力。这四四种力量量之间存存在着相相互作用用。机会会牵引人人才，人人才牵引引技术，技术牵牵引产品品，产品品牵引更更多更大大的机会会。

6、加大大这四种种力量的的牵引力力度，促促进它们们之间的的良性循循环，就就会加快快公司的的成长。（成成长速度度）第十十四条我我们追求求在一定定利润率率水平上上的成长长的最大大化。我我们必须须达到和和保持高高于行业业平均的的增长速速度和行行业中主主要竞争争对手的的增长速速度，以以增强公公司的活活力，吸吸引最优优秀的人人才，和和实现公公司各种种经营资资源的最最佳配置置。在电电子信息息产业中中，要么么成为领领先者，要么被被淘汰，没有第第三条路路可走。（成成长管理理）第十十五条我我们不单单纯追求求规模上上的扩展展，而是是要使自自己变得得更优秀秀。因此此，高层层领导必必须警惕惕长期高高速增长长有可能能给公司

7、司组织造造成的脆脆弱和隐隐藏的缺缺点，必必须对成成长进行行有效的的管理。在促进进公司迅迅速成为为一个大大规模企企业的同同时，必必须以更更大的管管理努力力，促使使公司更更加灵活活和更为为有效。始终保保持造势势与做实实的协调调发展。四、价值值的分配配（价价值创造造）第十十六条我我们认为为，劳动动、知识识、企业业家和资资本创造造了公司司的全部部价值。（知知识资本本化）第十十七条我我们是用用转化为为资本这这种形式式，使劳劳动、知知识以及及企业家家的管理理和风险险的累积积贡献得得到体现现和报偿偿；利用用股权的的安排，形成公公司的中中坚力量量和保持持对公司司的有效效控制，使公司司可持续续成长。知识资资本化

8、与与适应技技术和社社会变化化的有活活力的产产权制度度，是我我们不断断探索的的方向。我们们实行员员工持股股制度。一方面面，普惠惠认同华华为的模模范员工工，结成成公司与与员工的的利益与与命运共共同体。另一方方面，将将不断地地使最有有责任心心与才能能的人进进入公司司的中坚坚层。（价价值分配配形式）第十十八条华华为可分分配的价价值，主主要为组组织权力力和经济济利益；其分配配形式是是：机会会、职权权、工资资、奖金金、安全全退休金金、医疗疗保障、股权、红利，以及其其他人事事待遇。我们实实行按劳劳分配与与按资分分配相结结合的分分配方式式。（价价值分配配原则）第十十九条效效率优先先，兼顾顾公平，可持续续发展，

9、是我们们价值分分配的基基本原则则。按劳劳分配的的依据是是：能力力、责任任、贡献献和工作作态度。按劳分分配要充充分拉开开差距，分配曲曲线要保保持连续续和不出出现拐点点。股权权分配的的依据是是：可持持续性贡贡献、突突出才能能、品德德和所承承担的风风险。股股权分配配要向核核心层和和中坚层层倾斜，股权结结构要保保持动态态合理性性。按劳劳分配与与按资分分配的比比例要适适当，分分配数量量和分配配比例的的增减应应以公司司的可持持续发展展为原则则。（价价值分配配的合理理性）第二二十条我我们遵循循价值规规律，坚坚持实事事求是，在公司司内部引引入外部部市场压压力和公公平竞争争机制，建立公公正客观观的价值值评价体体

10、系并不不断改进进，以使使价值分分配制度度基本合合理。衡衡量价值值分配合合理性的的最终标标准，是是公司的的竞争力力和成就就，以及及全体员员工的士士气和对对公司的的归属意意识。第二章基基本经营营政策一、经营营重心（经经营方向向）第二二十一条条我们中中短期经经营方向向集中在在通信产产品的技技术与质质量上，重点突突破、系系统领先先，摆脱脱在低层层次市场场上角逐逐的被动动局面，同时发发展相关关信息产产品。公公司优先先选择资资源共享享的项目目，产品品或事业业领域多多元化紧紧紧围绕绕资源共共享展开开，不进进行其他他有诱惑惑力的项项目，避避免分散散有限的的力量及及资金。我们们过去的的成功说说明，只只有大市市场

11、才能能孵化大大企业。选择大大市场仍仍然是我我们今后后产业选选择的基基本原则则。但是是，成功功并不总总是一位位引导我我们走向向未来的的可靠向向导。我我们要严严格控制制进入新新的领域域。对规规划外的的小项目目，我们们鼓励员员工的内内部创业业活动，并将拨拨出一定定的资源源，支持持员工把把出色的的创意转转化为顾顾客需要要的产品品。（经经营模式式）第二二十二条条我们的的经营模模式是，抓住机机遇，靠靠研究开开发的高高投入获获得产品品技术和和性能价价格比的的领先优优势，通通过大规规模的席席卷式的的市场营营销，在在最短的的时间里里形成正正反馈的的良性循循环，充充分获取取“机会窗窗”的超额额利润。不断优优化成熟

12、熟产品，驾驭市市场上的的价格竞竞争，扩扩大和巩巩固在战战略市场场上的主主导地位位。我们们将按照照这一经经营模式式的要求求建立我我们的组组织结构构和人才才队伍，不断提提高公司司的整体体运作能能力。在设设计中构构建技术术、质量量、成本本和服务务优势，是我们们竞争力力的基础础。日本本产品的的低成本本，德国国产品的的稳定性性，美国国产品的的先进性性，是我我们赶超超的基准准。（资资源配置置）第二二十三条条我们坚坚持“压强原原则”，在成成功关键键因素和和选定的的战略生生长点上上，以超超过主要要竞争对对手的强强度配置置资源，要么不不做，要要做，就就极大地地集中人人力、物物力和财财力，实实现重点点突破。在资资

13、源的分分配上，应努力力消除资资源合理理配置与与有效利利用的障障碍。我我们认识识到对人人、财、物这三三种关键键资源的的分配，首先是是对优秀秀人才的的分配。我们的的方针是是使最优优秀的人人拥有充充分的职职权和必必要的资资源去实实现分派派给他们们的任务务。（战战略联盟盟）第二二十四条条我们重重视广泛泛的对等等合作和和建立战战略伙伴伴关系，积极探探索在互互利基础础上的多多种外部部合作形形式。（服服务网络络）第二十十五条华华为向顾顾客提供供产品的的终生服服务承诺诺。我们们要建立立完善的的服务网网络，向向顾客提提供专业业化和标标准化的的服务。顾客的的利益所所在，就就是我们们生存与与发展的的最根本本的利益益

14、所在。我们们要以服服务来定定队伍建建设的宗宗旨，以以顾客满满意度作作为衡量量一切工工作的准准绳。二、研究究与开发发（研研究开发发政策）第二二十六条条顾客价价值观的的演变趋趋势引导导着我们们的产品品方向。我们们的产品品开发遵遵循在自自主开发发的基础础上广泛泛开放合合作的原原则。在在选择研研究开发发项目时时，敢于于打破常常规，走走别人没没有走过过的路。我们要要善于利利用有节节制的混混沌状态态，寻求求对未知知领域研研究的突突破；要要完善竞竞争性的的理性选选择程序序，确保保开发过过程的成成功。我们们保证按按销售额额的100%拨付付研发经经费，有有必要且且可能时时还将加加大拨付付的比例例。（研研究开发发

15、系统）第二二十七条条我们要要建立互互相平行行、符合合大公司司战略的的三大研研究系统统，即产产品发展展战略规规划研究究系统，产品研研究开发发系统，以及产产品中间间试验系系统。随随着公司司的发展展，我们们还会在在国内外外具有人人才和资资源优势势的地区区，建立立分支研研究机构构。在相相关的基基础技术术领域中中，不断断地按“窄频带带、高振振幅”的要求求，培养养一批基基础技术术尖子。在产品品开发方方面，培培养一批批跨领域域的系统统集成带带头人。把基础础技术研研究作为为研究开开发人员员循环流流程的一一个环节节。没有有基础技技术研究究的深度度，就没没有系统统集成的的高水准准；没有有市场和和系统集集成的牵牵引

16、，基基础技术术研究就就会偏离离正确的的方向。（中中间试验验）第二二十八条条我们十十分重视视新产品品、新器器件和新新工艺的的品质论论证及测测试方法法研究。要建立立一个装装备精良良、测试试手段先先进、由由众多“宽频带带、高振振幅”的优秀秀工程专专家组成成的产品品中间试试验中心心。为了了使我们们中间试试验的人人才和装装备水平平居世界界领先地地位，我我们在全全世界只只建立一一个这样样的大型型中心。要经过过集中的的严格筛筛选过滤滤新产品品和新器器件，通通过不断断的品质质论证提提高产品品的可靠靠性，持持续不断断地进行行容差设设计试验验和改进进工艺降降低产品品成本，加快技技术开发发成果的的商品化化进程。三、

17、市场场营销（市市场地位位）第二二十九条条华为的的市场定定位是业业界最佳佳设备供供应商。市场场地位是是市场营营销的核核心目标标。我们们不满足足于总体体销售额额的增长长，我们们必须清清楚公司司的每一一种主导导产品的的市场份份额是多多大，应应该达到到多大。特别是是新产品品、新兴兴市场的的市场份份额和销销售份额额更为重重要。品品牌、营营销网络络、服务务和市场场份额是是支撑市市场地位位的关键键要素。（市市场拓展展）第三三十条战战略市场场的争夺夺和具有有巨大潜潜力的市市场的开开发，是是市场营营销的重重点。我我们既要要抓住新新兴产品品市场的的快速渗渗透和扩扩展，也也要奋力力推进成成熟产品品在传统统市场与与新

18、兴市市场上的的扩张，形成绝绝对优势势的市场场地位。作为为网络设设备供应应商，市市场战略略的要点点是获取取竞争优优势，控控制市场场主导权权的关键键。市场场拓展是是公司的的一种整整体运作作，我们们要通过过影响每每个员工工的切身身利益传传递市场场压力，不断提提高公司司整体响响应能力力。（营营销网络络）第三三十一条条营销系系统的构构架是按按对象建建立销售售系统，按产品品建立行行销系统统，形成成矩阵覆覆盖的营营销网络络。（营营销队伍伍建设）第三三十二条条我们重重视培育育一支高高素质的的、具有有团队精精神的销销售工程程师与营营销管理理者队伍伍，重视视发现和和培养战战略营销销管理人人才和国国际营销销人才。我

19、们们要以长长远目标标来建设设营销队队伍，以以共同的的事业、责任、荣誉来来激励和和驱动。（资资源共享享）第三三十三条条市场变变化的随随机性、市场布布局的分分散性和和公司产产品的多多样性，要求前前方营销销队伍必必须得到到及时强强大的综综合支援援，要求求我们必必须能够够迅速调调度和组组织大量量资源抢抢夺市场场先机和和形成局局部优势势。因此此营销部部门必须须采取灵灵活的运运作方式式，通过过事先策策划与现现场求助助，实现现资源的的动态最最优配置置与共享享。四、生产产方式（生生产战略略）第三三十四条条我们的的生产战战略是在在超大规规模销售售的基础础上建立立敏捷生生产体系系。因地地制宜地地采用世世界上先先进

20、的制制造技术术和管理理方法，坚持永永无止境境的改进进，不断断提高质质量，降降低成本本，缩短短交货期期和增强强制造柔柔性，使使公司的的制造水水平和生生产管理理水平达达到世界界级大公公司的基基准。（生生产布局局）第三三十五条条顺应公公司事业业领域多多元化和和经营地地域国际际化的趋趋势，我我们将按按照规模模经济原原则、比比较成本本原则和和贴近顾顾客原则则，集中中制造关关键基础础部件和和分散组组装最终终产品，在全国国和世界界范围内内合理规规划生产产布局，优化供供应链。五、理财财与投资资（筹筹资战略略）第三三十六条条我们努努力使筹筹资方式式多样化化，继续续稳健地地推行负负债经营营。开辟辟资金来来源，控控

21、制资金金成本，加快资资金周转转，逐步步形成支支撑公司司长期发发展需求求的筹资资合作关关系，确确保公司司战略规规划的实实现。（投投资战略略）第三三十七条条我们中中短期的的投资战战略仍坚坚持产品品投资为为主，以以期最大大限度地地集中资资源，迅迅速增强强公司的的技术实实力、市市场地位位和管理理能力。我们在在制定重重大投资资决策时时，不一一定追逐逐今天的的高利润润项目，同时要要关注有有巨大潜潜力的新新兴市场场和新产产品的成成长机会会。我们们不从事事任何分分散公司司资源和和高层管管理精力力的非相相关多元元化经营营。（资资本经营营）第三三十八条条我们在在产品领领域经营营成功的的基础上上探索资资本经营营，利

22、用用产权机机制更大大规模地地调动资资源。实实践表明明，实现现这种转转变取决决于我们们的技术术实力、营销实实力、管管理实力力和时机机。外延延的扩张张依赖于于内涵的的做实，机会的的捕捉取取决于事事先的准准备。资本本知识化化是加速速资本经经营良性性循环的的关键。我们在在进行资资本扩充充时，重重点要选选择那些些有技术术、有市市场，以以及与我我们有互互补性的的战略伙伙伴，其其次才是是金融资资本。资本本经营和和外部扩扩张，应应当有利利于潜力力的增长长，有利利于效益益的增长长，有利利于公司司组织和和文化的的统一性性。公司司的上市市应当有有利于巩巩固我们们已经形形成的价价值分配配制度的的基础。第三章基基本组织

23、织政策一、基本本原则（组组织建立立的方针针）第三三十九条条华为组组织的建建立和健健全，必必须：1、有利利于强化化责任，确保公公司目标标和战略略的实现现。2、有利利于简化化流程，快速响响应顾客客的需求求和市场场的变化化。3、有利利于提高高协作的的效率，降低管管理成本本。4、有利利于信息息的交流流，促进进创新和和优秀人人才的脱脱颖而出出。5、有利利于培养养未来的的领袖人人才，使使公司可可持续成成长。（组组织结构构的建立立原则）第四四十条华华为将始始终是一一个整体体。这要要求我们们在任何何涉及华华为标识识的合作作形式中中保持控控制权。战略略决定结结构是我我们建立立公司组组织的基基本原则则。具有有战略

24、意意义的关关键业务务和新事事业生长长点，应应当在组组织上有有一个明明确的负负责单位位，这些些部门是是公司组组织的基基本构成成要素。组织织结构的的演变不不应当是是一种自自发的过过程，其其发展具具有阶段段性。组组织结构构在一定定时期内内的相对对稳定，是稳定定政策、稳定干干部队伍伍和提高高管理水水平的条条件，是是提高效效率和效效果的保保证。（职职务的设设立原则则）第四四十一条条管理职职务设立立的依据据是对职职能和业业务流程程的合理理分工，并以实实现组织织目标所所必须从从事的一一项经常常性工作作为基础础。职务务的范围围应设计计得足够够大，以以强化责责任、减减少协调调和提高高任职的的挑战性性与成就就感。

25、设立立职务的的权限应应集中。对设立立职务的的目的、工作范范围、隶隶属关系系、职责责和职权权，以及及任职资资格应作作出明确确规定。(管理者者的职责责）第四四十二条条管理者者的基本本职责是是依据公公司的宗宗旨主动动和负责责地开展展工作，使公司司富有前前途，工工作富有有成效，员工富富有成就就。管理理者履行行这三项项基本职职责的程程度，决决定了他他的权威威与合法法性被下下属接受受的程度度。（组组织的扩扩张）第四四十三条条组织的的成长和和经营的的多元化化必然要要求向外外扩张。组织的的扩张要要抓住机机遇，而而我们能能否抓住住机遇和和组织能能够扩张张到什么么程度，取决于于公司的的干部队队伍素质质和管理理控制

26、能能力。当当依靠组组织的扩扩张不能能有效地地提高组组织的效效率和效效果时，公司将将放缓对对外扩张张的步伐伐，转而而致力于于组织管管理能力力的提高高。二、组织织结构（基基本组织织结构）第四四十四条条公司的的基本组组织结构构将是一一种二维维结构：按战略略性事业业划分的的事业部部和按地地区划分分的地区区公司。事业部部在公司司规定的的经营范范围内承承担开发发、生产产、销售售和用户户服务的的职责；地区公公司在公公司规定定的区域域市场内内有效利利用公司司的资源源开展经经营。事事业部和和地区公公司均为为利润中中心，承承担实际际利润责责任。（主主体结构构）第四四十五条条职能专专业化原原则是建建立管理理部门的的

27、基本原原则。对对于以提提高效率率和加强强控制为为主要目目标的业业务活动动领域，一般也也应按此此原则划划分部门门。公司司的管理理资源、研究资资源、中中试资源源、认证证资源、生产管管理资源源、市场场资源、财政资资源、人人力资源源和信息息资源是公公司的公公共资源源。为了了提高公公共资源源的效率率，必须须进行审审计。按按职能专专业化原原则组织织相应的的部门，形成公公司组织织结构的的主体。（事事业部）第四四十六条条对象专专业化原原则是建建立新事事业部门门的基本本原则。事业业部的划划分原则则可以是是以下两两种原则则之一，即产品品领域原原则和工工艺过程程原则。按产品品领域原原则建立立的事业业部是扩扩张型事事

28、业部，按工艺艺过程原原则建立立的事业业部是服服务型事事业部。扩张张型事业业部是利利润中心心，实行行集中政政策，分分权经营营。应在在控制有有效的原原则下，使之具具备开展展独立经经营所需需的必要要职能，既充分分授权，又加强强监督。对于于具有相相对独立立的市场场，经营营已达到到一定规规模，相相对独立立运作更更有利于于扩张和和强化最最终成果果责任的的产品或或业务领领域，应应及时选选择更有有利于它它发展的的组织形形式。（地地区公司司）第四四十七条条地区公公司是按按地区划划分的、全资或或由总公公司控股股的、具具有法人人资格的的子公司司。地区区公司在在规定的的区域市市场和事事业领域域内，充充分运用用公司分分

29、派的资资源和尽尽量调动动公司的的公共资资源寻求求发展，对利润润承担全全部责任任。在地地区公司司负责的的区域市市场中，总公司司及各事事业部不不与之进进行相同同事业的的竞争。各事业业部如有有拓展业业务的需需要，可可采取会会同或支支持地区区公司的的方式进进行。（矩矩阵结构构的演进进）第四四十八条条当按职职能专业业化原则则划分的的部门与与按对象象专业化化原则划划分的部部门交叉叉运作时时，就在在组织上上形成了了矩阵结结构。公司司组织的的矩阵结结构，是是一个不不断适应应战略和和环境变变化，从从原有的的平衡到到不平衡衡，再到到新的平平衡的动动态演进进过程。不打破破原有的的平衡，就不能能抓住机机会，快快速发展

30、展；不建建立新的的平衡，就会给给公司组组织运作作造成长长期的不不确定性性，削弱弱责任建建立的基基础。为了了在矩阵阵结构下下维护统统一指挥挥原则和和责权对对等原则则，减少少组织上上的不确确定性和和提高组组织的效效率，我我们必须须在以下下几方面面加强管管理的力力度：1、建立立有效的的高层管管理组织织。2、实行行充分授授权，加加强监督督。3、加强强计划的的统一性性和权威威性。4、完善善考核体体系。5、培育育团队精精神。（求求助网络络）第四四十九条条我们要要在公司司的纵向向等级结结构中适适当地引引入横向向和逆向向的网络络动作方方式，以以激活整整个组织织，最大大限度地地利用和和共享资资源。我我们既要要确

31、保正正向直线线职能系系统制定定和实施施决策的的政令畅畅通，又又要对逆逆向和横横向的求求助系统统作出及及时灵活活的响应应，使最最贴近顾顾客，最最先觉察察到变化化和机会会的高度度负责的的基层主主管和员员工，能能够及时时得到组组织的支支援，为为组织目目标作出出与众不不同的贡贡献。（组组织的层层次）第五五十条我我们的基基本方针针是减少少组织的的层次，以提高高组织的的灵活性性。减少少组织层层次一方方面要减减少部门门的层次次，另一一方面要要减少职职位的层层次。三、高层层管理组组织（高高层管理理组织）第五五十一条条高层管管理组织织的基本本结构为为三部分分：公司司执行委委员会、高层管管理委员员会与公公司职能能

32、部门。公司司的高层层管理委委员会有有：战略略规划委委员会，人力资资源委员员会，财财经管理理委员会会。（高高层管理理职责）第五五十二条条公司执执行委员员会负责责确定公公司未来来的使命命、战略略与目标标，对公公司重大大问题进进行决策策，确保保公司可可持续成成长。高层层管理委委员会是是由资深深人员组组成的咨咨询机构构。负责责拟制战战略规划划和基本本政策，审议预预算和重重大投资资项目，以及审审核规划划、基本本政策和和预算的的执行结结果。审审议结果果由总裁裁办公会会议批准准执行。公司司职能部部门代表表公司总总裁对公公司公共共资源进进行管理理，对各各事业部部、子公公司、业业务部门门进行指指导和监监控。公公

33、司职能能部门应应归口设设立，以以尽量避避免多头头领导现现象。高层层管理任任务应以以项目形形式予以以落实。高层管管理项目目完成后后，形成成具体工工作和制制度，并并入某职职能部门门的职责责。（决决策制度度）第五五十三条条我们遵遵循民主主决策，权威管管理的原原则。高层层重大决决策需经经高层管管理委员员会充分分讨论。决策的的依据是是公司的的宗旨、目标和和基本政政策；决决策的原原则是，从贤不不从众。真理往往往掌握握在少数数人手里里，要造造成一种种环境，让不同同意见存存在和发发表。一一经形成成决议，就要实实行权威威管理。高层层委员会会集体决决策以及及部门首首长负责责制下的的办公会会议制度度，是实实行高层层

34、民主决决策的重重要措施施。我们们的方针针是，放放开高层层民主，使智慧慧充分发发挥；强强化基层层执行，使责任任落在实实处。各部部门首长长隶属于于各个专专业委员员会，这这些委员员会议事事而不管管事，对对形成的的决议有有监督权权，以防防止一长长制中的的片面性性。各部部门首长长的日常常管理决决策，应应遵循部部门首长长办公会会确定的的原则，对决策策后果承承担个人人责任。各级首首长办公公会的讨讨论结果果，以会会议纪要要的方式式向上级级呈报。报告上上必须有有三分之之二以上上的正式式成员签签名，报报告中要要特别注注明讨论论过程中中的不同同意见。公司司总裁有有最后的的决策权权，在行行使这项项权力时时，要充充分听

35、取取意见。（高高层管理理者行为为准则）第五五十四条条高层管管理者应应当做到到：1、保持持强烈的的进取精精神和忧忧患意识识。对公公司的未未来和重重大经营营决策承承担个人人风险。2、坚持持公司利利益高于于部门利利益和个个人利益益。3、倾听听不同意意见，团团结一切切可以团团结的人人。4、加强强政治品品格的训训练与道道德品质质的修养养，廉洁洁自律。5、不断断学习。第四章基基本人力力资源政政策一、人力力资源管管理准则则（基基本目的的）第五五十五条条华为的的可持续续成长，从根本本上靠的的是组织织建设和和文化建建设。因因此，人人力资源源管理的的基本目目的，是是建立一一支宏大大的高素素质、高高境界和和高度团团

36、结的队队伍，以以及创造造一种自自我激励励、自我我约束和和促进优优秀人才才脱颖而而出的机机制，为为公司的的快速成成长和高高效运作作提供保保障。（基基本准则则）第五五十六条条华为全全体员工工无论职职位高低低，在人人格上都都是平等等的。人人力资源源管理的的基本准准则是公公正、公公平和公公开。（公公正）第五五十七条条共同的的价值观观是我们们对员工工作出公公平评价价的准则则；对每每个员工工提出明明确的挑挑战性目目标与任任务，是是我们对对员工的的绩效改改进作出出公正评评价的依依据；员员工在完完成本职职工作中中表现出出的能力力和潜力力，是比比学历更更重要的的评价能能力的公公正标准准。（公公平）第五五十八条条

37、华为奉奉行效率率优先，兼顾公公平的原原则。我我们鼓励励每个员员工在真真诚合作作与责任任承诺基基础上，展开竞竞争；并并为员工工的发展展，提供供公平的的机会与与条件。每个员员工应依依靠自身身的努力力与才干干，争取取公司提提供的机机会；依依靠工作作和自学学提高自自身的素素质与能能力；依依靠创造造性地完完成和改改进本职职工作满满足自己己的成就就愿望。我们从从根本上上否定评评价与价价值分配配上的短短视、攀攀比与平平均主义义。（公公开）第五五十九条条我们认认为遵循循公开原原则是保保障人力力资源管管理的公公正和公公平的必必要条件件。公司司重要政政策与制制度的制制定，均均要充分分征求意意见与协协商。抑抑侥幸，

38、明褒贬贬，提高高制度执执行上的的透明度度。我们们从根本本上否定定无政府府、无组组织、无无纪律的的个人主主义行为为。（人人力资源源管理体体制）第六六十条我我们不搞搞终身雇雇佣制，但这不不等于不不能终身身在华为为工作。我们主主张自由由雇佣制制，但不不脱离中中国的实实际。（内内部劳动动力市场场）第六六十一条条我们通通过建立立内部劳劳动力市市场，在在人力资资源管理理中引入入竞争和和选择机机制。通通过内部部劳动力力市场和和外部劳劳动力市市场的置置换，促促进优秀秀人才的的脱颖而而出，实实现人力力资源的的合理配配置和激激活沉淀淀层。并并使人适适合于职职务，使使职务适适合于人人。（人人力资源源管理责责任者）第

39、六六十二条条人力资资源管理理不只是是人力资资源管理理部门的的工作，而且是是全体管管理者的的职责。各部门门管理者者有责任任记录、指导、支持、激励与与合理评评价下属属人员的的工作，负有帮帮助下属属人员成成长的责责任。下下属人员员才干的的发挥与与对优秀秀人才的的举荐，是决定定管理者者的升迁迁与人事事待遇的的重要因因素。二、员工工的义务务和权利利（员员工的义义务）第六六十三条条我们鼓鼓励员工工对公司司目标与与本职工工作的主主人翁意意识与行行为。每个个员工主主要通过过干好本本职工作作为公司司目标做做贡献。员工应应努力扩扩大职务务视野，深入领领会公司司目标对对自己的的要求，养成为为他人作作贡献的的思维方方

40、式，提提高协作作水平与与技巧。另一方方面，员员工应遵遵守职责责间的制制约关系系，避免免越俎代代庖，有有节制地地暴露因因职责不不清所掩掩盖的管管理漏洞洞与问题题。员工工有义务务实事求求是地越越级报告告被掩盖盖的管理理中的弊弊端与错错误。允允许员工工在紧急急情况下下便宜行行事，为为公司把把握机会会，躲避避风险，以及减减轻灾情情作贡献献。但是是，在这这种情况况下，越越级报告告者或便便宜行事事者，必必须对自自己的行行为及其其后果承承担责任任。员工工必须保保守公司司的秘密密。（员员工的权权利）第六六十四条条每个员员工都拥拥有以下下基本权权利，即即咨询权权、建议议权、申申诉权与与保留意意见权。员工工在确保

41、保工作或或业务顺顺利开展展的前提提下，有有权利向向上司提提出咨询询，上司司有责任任作出合合理的解解释与说说明。员工工对改善善经营与与管理工工作具有有合理化化建议权权。员工工有权对对认为不不公正的的处理，向直接接上司的的上司提提出申诉诉。申诉诉必须实实事求是是，以书书面形式式提出，不得影影响本职职工作或或干扰组组织的正正常运作作。各级级主管对对下属员员工的申申诉，都都必须尽尽早予以以明确的的答复。员工工有权保保留自己己的意见见，但不不能因此此影响工工作。上上司不得得因下属属保留自自己的不不同意见见而对其其歧视。三、考核核与评价价（基基本假设设）第六六十五条条华为员员工考评评体系的的建立依依据下述

42、述假设：1、华为为绝大多多数员工工是愿意意负责和和愿意合合作的，是高度度自尊和和有强烈烈成就欲欲望的。2、金无无足赤，人无完完人；优优点突出出的人往往往缺点点也很明明显。3、工作作态度和和工作能能力应当当体现在在工作绩绩效的改改进上。4、失败败铺就成成功，但但重犯同同样的错错误是不不应该的的。5、员工工未能达达到考评评标准要要求，也也有管理理者的责责任。员员工的成成绩就是是管理者者的成绩绩。（考考评方式式）第六六十六条条建立客客观公正正的价值值评价体体系是华华为人力力资源管管理的长长期任务务。员工工和干部部的考评评，是按按明确的的目标和和要求，对每个个员工和和干部的的工作绩绩效、工工作态度度与

43、工作作能力的的一种例例行性的的考核与与评价。工作绩绩效的考考评侧重重在绩效效的改进进上，宜宜细不宜宜粗；工工作态度度和工作作能力的的考评侧侧重在长长期表现现上，宜宜粗不宜宜细。考考评结果果要建立立记录，考评要要素随公公司不同同时期的的成长要要求应有有所侧重重。在各各层上下下级主管管之间要要建立定定期述职职制度。各级主主管与下下属之间间都必须须实现良良好的,沟通，以加强强相互的的理解和和信任。沟通将将列入对对各级主主管的考考评。员工工和干部部的考评评实行纵纵横交互互的全方方位考评评。同时时，被考考评者有有申诉的的权利。四、人力力资源管管理的主主要规范范（招招聘与录录用）第六六十七条条华为依依靠自

44、己己的宗旨旨和文化化，成就就与机会会，以及及政策和和待遇，吸引和和招揽天天下一流流人才。我们在在招聘和和录用中中，注重重人的素素质、潜潜能、品品格、学学历和经经验。按按照双向向选择的的原则，在人才才使用、培养与与发展上上，提供供客观且且对等的的承诺。我闪闪将根据据公司在在不同时时期的战战略和目目标，确确定合理理的人才才结构。（解解聘与辞辞退）第六六十八条条我们利利用内部部劳动力力市场的的竞争与与淘汰机机制，建建立例行行的员工工解聘和和辞退程程序。对对违反公公司纪律律和因牟牟取私利利而给公公司造成成严重损损害的员员工，根根据有关关制度强强行辞退退。（报报酬与待待遇）第六六十九条条我们在在报酬与与

45、待遇上上，坚定定不移向向优秀员员工倾斜斜。工资资分配实实行基于于能力主主义的职职能工资资制；奖奖金的分分配与部部门和个个人的绩绩效改进进挂钩；安全退退休金等等福利的的分配，依据工工作态度度的考评评结果；医疗保保险按贡贡献大小小，对高高级管理理和资深深专业人人员与一一般员工工实行差差别待遇遇，高级级管理和和资深专专业人员员除享受受医疗保保险外，还享受受医疗保保健等健健康待遇遇。我们们不会牺牺牲公司司的长期期利益去去满足员员工短期期利益分分配的最最大化，但是公公司保证证在经济济景气时时期与事事业发展展良好阶阶段，员员工的人人均年收收入高于于区域行行业相应应的最高高水平。（自自动降薪薪）第七七十条公

46、公司在经经济不景景气时期期，以及及事业成成长暂时时受挫阶阶段，或或根据事事业发展展需要，启用自自动降薪薪制度，避免过过度裁员员与人才才流失，确保公公司渡过过难关。（晋晋升与降降格）第七七十一条条每个员员工通过过努力工工作，以以及在工工作中增增长的才才干，都都可能获获得职务务或任职职资格的的晋升。与此相相对应，保留职职务上的的公平竞竞争机制制，坚决决推行能能上能下下的干部部制度。公司遵遵循人才才成长规规律，依依据客观观公正的的考评结结果，让让最有责责任心的的明白人人担负重重要的责责任。我我们不拘拘泥于资资历与级级别，按按公司组组织目标标与事业业机会的的要求，依据制制度性甄甄别程序序，对有有突出才

47、才干和突突出贡献献者实施施破格晋晋升。但但是，我我们提倡倡循序渐渐进。（职职务轮换换与专长长培养）第七七十二条条我们对对中高级级主管实实行职务务轮换政政策。没没有周边边工作经经验的人人，不能能担任部部门主管管。没有有基层工工作经验验的人，不能担担任科以以上干部部。我们们对基层层主管、专业人人员和操操作人员员实行岗岗位相对对固定的的政策，提倡爱爱一行，干一行行；干一一行，专专一行。爱一行行的基础础是要通通得过录录用考试试，已上上岗的员员工继续续爱一行行的条件件是要经经受岗位位考核的的筛选。（人人力资源源开发与与培训）第七七十三条条我们将将持续的的人力资资源开发发作为实实现人力力资源增增值目标标的

48、重要要条件。实行在在职培训训与脱产产培训相相结合，自我开开发与教教育开发发相结合合的开发发形式。为了了评价人人力资源源开发的的效果，要建立立人力资资源开发发投入产产出评价价体系。第五章基基本控制制政策一、管理理控制方方针（方方针）第七七十四条条通过建建立健全全管理控控制系统统和必要要的制度度，确保保公司战战略、政政策和文文化的统统一性。在此基基础上对对各级主主管充分分授权，造成一一种既有有目标牵牵引和利利益驱动动，又有有程序可可依和制制度保证证的活跃跃、高效效和稳定定的局面面。（目目标）第七七十五条条公司管管理控制制系统进进一步完完善的中中短期目目标是：建立健健全预算算控制体体系、成成本控制制

49、体系、质量管管理和保保证体系系、业务务流程体体系、审审计监控控体系、文档体体系以及及项目管管理系统统，对关关系公司司生存与与发展的的重要领领域，实实行有效效的控制制，建立立起大公公司的规规范运作作模式。（原原则）第七七十六条条公司的的管理控控制遵循循下述原原则：分层层原则。管理控控制必须须分层实实施，越越级和越越权控制制将破坏坏管理控控制赖以以建立的的责任基基础。例外外原则。凡具有有重复性性质的例例常工作作，都应应制订出出规则和和程序，授权下下级处理理。上级级主要控控制例外外事件。分类类控制原原则。针针对部门门和任务务的性质质，实行行分类控控制。对对高中层层经营管管理部门门实行目目标责任任制的

50、考考绩控制制；对基基层作业业部门实实行计量量责任制制的定额额控制；对职能能和行政政管理部部门实行行任务责责任制的的考事控控制。成果果导向原原则。管管理控制制系统对对部门绩绩效的考考核，应应促使部部门主管管能够按按公司整整体利益益最大化化的要求求进行决决策。公司司坚决主主张强化化管理控控制。同同时也认认识到，偏离预预算（或或标准）的行动动未必一一定是错错误的；单纯奖奖励节约约开支的的办法不不一定是是一种好好办法。公司鼓鼓励员工工和部门门主管在在管理控控制系统统不完善善的地方方，在环环境和条条件发生生了变化化的时候候，按公公司宗旨旨和目标标的要求求，主动动采取积积极负责责的行动动。经过过周密策策划

51、，共共同研究究，在实实施过程程中受到到挫折，应得到到鼓励，发生的的失败不不应受到到指责。（持持续改进进）第七七十七条条部门和和员工绩绩效考核核的重点点是绩效效改进。公司司的战略略目标和和顾客满满意度是是建立绩绩效改进进考核指指标体系系的两个个基本出出发点。在对战战略目标标层层分分解的基基础上确确定公司司各部门门的目标标，在对对顾客满满意度节节节展开开的基础础上，确确定流程程各环节节和岗位位的目标标。绩效效改进考考核指标标体系应应起到牵牵引作用用，使每每个部门门和每个个员工的的改进努努力朝向向共同的的方向。绩效效改进考考核指标标必须是是可度量量的和重重点突出出的。指指标水平平应当是是递进的的和具

52、有有挑战性性的。只只要我们们持续地地改进，就会无无穷地逼逼近高质质量、低低成本和和高效率率的理想想目标。二、质量量管理和和质量保保证体系系(质量形形成）第七七十八条条优越的的性能和和可靠的的质量是是产品竞竞争力的的关键。我们认认为质量量形成于于产品寿寿命周期期的全过过程，包包括研究究设计、中试、制造、分销、服务和和使用的的全过程程。因此此，必须须使产品品寿命周周期全过过程中影影响产品品质量的的各种因因素，始始终处于于受控状状态；必必须实行行全流程程的、全全员参加加的全面面质量管管理，使使公司有有能力持持续提供供符合质质量标准准和顾客客满意的的产品。我们们的质量量方针是是：1、树立立品质超超群的

53、企企业形象象，全心心全意地地为顾客客服务。2、在产产品设计计中构建建质量。3、依合合同规格格生产。4、使用用合格供供应商。5、提供供安全的的工作环环境。6、质量量系统符符合ISSO90001的要要求。（质质量目标标）第七七十九条条我们的的质量目目标是：1、技术术上保持持与世界界潮流同同步。2、创造造性地设设计、生生产具有有最佳性性能价格格比的产产品。3、产品品运行实实现平均均20000天无无故障。4、从最最细微的的地方做做起，充充分保证证顾客各各方面的的要求得得到满足足。5、准确确无误的的交货；完善的的售后服服务；细细致的用用户培训训；真诚诚热情的的订货与与退货。我们们通过推推行ISSO900

54、01，并并定期通通过国际际认证复复审，建建立健全全全公司司的质量量管理体体系和质质量保证证体系，使我们们的质量量管理和和质量保保证体系系与国际际接轨。三、全面面预算控控制（性性质与任任务）第八八十条全全面预算算是公司司年度全全部经营营活动的的依据，是我们们驾驭外外部环境境的不确确定性，减少决决策的盲盲目性和和随意性性，提高高公司整整体绩效效和管理理水平的的重要途途径。全面面预算的的主要任任务是：1、统筹筹协调各各部门的的目标和和活动。2、预计计年度经经营计划划的财务务效果和和对现金金流量的的影响。3、优化化资源配配置。4、确定定各责任任中心的的经营责责任。5、为控控制各部部门的费费用支出出和评

55、价价各部门门的绩效效提供依依据。公司司设立多多级预算算控制体体系。各各责任中中心的一一切收支支都应纳纳入预算算。（管管理职责责）第八八十一条条公司级级预算和和决算由由财经管管理委员员会审议议，由公公司总裁裁批准。公司级级预算由由财务部部负责编编制并监监督实施施和考核核实施效效果。各各级预算算的编制制和修改改必须按按规定的的程序进进行。收收入中心心和利润润中心预预算的编编制，应应按照有有利于潜潜力和效效益增长长的原则则合理确确定各项项支出水水平；成成本或费费用中心心的预算算编制，应当贯贯彻量入入为出、厉行节节约的方方针。公司司以及事事业部和和子公司司的财务务部门，应定期期向财经经管理委委员会提提

56、交预算算执行情情况的分分析报告告。根据据预算目目标实现现程度和和预算实实现偏离离程度，考核财财务部预预算编制制和预算算控制效效果。四、成本本控制（控控制重点点）第八八十二条条成本是是市场竞竞争的关关键制胜胜因素。成本控控制应当当从产品品价值链链的角度度，权衡衡投入产产出的综综合效益益，合理理地确定定控制策策略。应重重点控制制的主要要成本驱驱动因素素包括：1、设计计成本。2、采购购成本和和外协成成本。3、质量量成本，特别是是因产品品质量和和工作质质量问题题引起的的维护成成本。4、库存存成本，特别是是由于版版本升级级而造成成的呆料料和死料料。5、期间间费用中中的浪费费。（控控制机制制）第八八十三条

57、条控制成成本的前前提是正正确地核核算产品品和项目目的成本本与费用用。应当当根据公公司经营营活动的的特点，合理地地分摊费费用。公司司对产品品成本实实行目标标成本控控制，在在产品的的立项和和设计中中实行成成本否决决。目标标成本的的确定依依据是产产品的竞竞争性市市场价格格。必须须把降低低成本的的绩效改改进指标标纳入各各部门的的绩效考考核体系系，与部部门主管管和员工工的切身身利益挂挂钩，建建立自觉觉降低成成本的机机制。五、业务务流程重重整（指指导思想想）第八八十四条条推行业业务流程程重整的的目的是是，更敏敏捷地响响应顾客客需求，扩大例例行管理理，减少少例外管管理，提提高效率率，堵塞塞漏洞。业务务流程重

58、重整的基基本思路路是，将将推行IISO90001标准准与业务务流程重重整和管管理信息息系统建建设相结结合，为为公司所所有经营营领域的的关键业业务确立立有效且且简捷的的程序和和作业标标准；围围绕基本本业务流流程，理理顺各种种辅助业业务流程程的关系系；在此此基础上上，对公公司各部部门和各各种职位位的职责责准确定定位，不不断缩小小审批数数量，不不断优化化和缩短短流程，系统地地改进公公司的各各项管理理，并使使管理体体系具有有可移植植性。（流流程管理理）第八八十五条条流程管管理是按按业务流流程标准准，在纵纵向直线线和职能能管理系系统授权权下的一一种横向向的例行行管理，是以目目标和顾顾客为导导向的责责任人

59、推推动式管管理。处处于业务务流程中中各个岗岗位上的的责任人人，无论论职位高高低，行行使流程程规定的的职权，承担流流程规定定的责任任，遵守守流程的的制约规规则，以以下道工工序为用用户，确确保流程程运作的的优质高高效。建立立和健全全面向流流程的统统计和考考核指标标体系，是落实实最终成成果责任任和强化化流程管管理的关关键。顾顾客满意意度是建建立业务务流程各各环节考考核指标标体系的的核心。提高高流程管管理的程程序化、自动化化和信息息集成化化水平，不断适适应市场场变化和和公司事事业拓展展的要求求，对原原有业务务流程体体系进行行简化和和完善，是我们们的长期期任务。（管管理信息息系统）第八八十六条条管理信信

60、息系统统是公司司经营运运作和管管理控制制的支持持平台和和工具，旨在提提高流程程运作和和职能控控制的效效率，增增强企业业的竞争争能力，开发和和利用信信息资源源，并有有效支持持管理决决策。管理理信息系系统的建建设，坚坚持采用用先进成成熟的技技术和产产品，以以及坚持持最小化化自主系系统开发发的原则则。六、项目目管理（必必然性）第八八十七条条公司的的高速增增长目标标和高技技术企业业性质，决定了了必须在在新技术术、新产产品、新新市场和和新领域域等方面面不断提提出新的的项目。而这些些关系公公司生存存与发展展的、具具有一次次性跨部部门特征征的项目目，靠已已有的职职能管理理系统按按例行的的方式管管理是难难以完