专业实习实战案例系列之五：企业信息系统篇

1、1专业实习实战案例系列之五：企业信息系统篇导言：企业信息系统，如供给链治理SCM系统、客户关系治理CRM系统、企业资源打算ERP 系统，这些热门应用也是信管专业同学将来很可能从事的专业方向。实战案例 11：沃尔玛与宝洁公司的供给链治理虚拟实习：为理解供给链，先假设你工作两年后，预备买一辆汽车，于是你去了汽车零售店。在供给链的一端，你作为顾客向汽车零售商预订；然后，汽车零售店从代理商进货；代理商向汽车生产商要货；接着，汽车生产商从很多供给商选购生产汽车所需的原材料，如金属、配件、包装材料等，用于生产汽车。汽车生产商的供给链从顾客下订单开头，包括完成这个订单的整个过程的全部活动和各方。沃尔玛Wal

2、-Mart和宝洁Procter & Gamble，简称 P&G都是世界上备受敬重的公司，他们的供给链治理Supply Chain Management，简称SCM也相当成功。SCM 系统直接连通了 Wal-Mart 的销售中心和 P&G 的生产中心。每当顾客在 Wal-Mart 购置了某件 P&G 的产品，该系统都会直接给P&G 发送一个消息，通知 P&G 应当给这种产品补仓。而假设某种产品在 Wal-Mart 的某个销售中心不受欢送，该系统也会自动通知 P&G。该系统还可以自动生成发票和接收付款。上图是从 Wal-Mart 购置商品的供给链，呈现了顾客从 Wal-Mart 购置 P&G 公司

3、的产品在 SCM 系统中的各个阶段，说明白 SCM 的动态性计信息流在各方向是如何传递的。例如，通过顾客在 Wal-Mart 购置一种产品而产生订单信息，Wal-Mart 将这条订单信息供给应仓库或分销中心。仓库或分销中心又将这条订单信息传递给 P&G，P&G 供给价格和可用库存的信息给Wal-Mart，并为 Wal-Mart 补充这种产品，P&G 生产过程中需要向可可油生产商、精油生产商进生产所需的原材料，P&G 也会联系包装供给商，包装供给商则需要联系造纸厂。分析思考：实时信息能为 Wal-Mart 和 P&G 带来什么好处？SCM 系统能为 P&G 和 Wal-Mart 带来哪些竞争优势

4、？实战案例 12：访问客户的不同场景虚拟实习：场景 1：你开车去访问你们公司最好的客户之一该公司的订单占了你们公司5%的总销售额。但当你到达那里时，你的客户却正在发脾气，由于客户订购你公司的一种高速彩色激光打印机零件未能准时到货，客户所在公司已经陷入停顿状态达 40 多小时了；客户需要赶在某个重要期限之前印出一批精巧彩色宣传资料，他已经在 旁守了一成天，但事情没有任何转机。你已经失去了该客户的业务。可是，你在到达那之前根本没有听说过这件事。场景 2：你开车去访问你们公司最好的客户之一该公司的订单占了你们公司5%的总销售额。在半路上，你通过笔记本无线上网，收到了该客户发给你所在公司的紧急电子邮件

5、，该电子邮件被你所在公司自动转发群发给相关人员，你自然也收到了，该紧急电子邮件反映他那里的一台高速彩色激光打印机出了故障。当你到达时，你们公司的修理工程师已经先到了他刚刚更换完故障零部件， 修理工程师通过电子商务买到了急需的零部件并通过特快专递将它直接运到了这里。那位客户也坦诚或许需要对高速彩色激光打印机进展更换代了 他们公司经常需要进展大批量的高质量彩色打印。听到客户这番话，你就已经知道你的销售业绩又会提高一大截了。分析思考：以上两个场景给我们什么提示？实战案例 13：客户关系治理Customer Relationship Management，简称 CRM 虚拟实习：以下图描述了一个典型的

6、 CRM 系统。客户可以通过各种方式和企业取得联系，如打 联系客户效劳中心，访问网站，发电子邮件， 发 以及直接购置等，单个客户可能屡次通过不同的渠道来访问企业。CRM 系统跟踪每次客户与企业间的沟通，供给不同系统中CRM 信息的访问权限。了解全部客户与企业的沟通，可使企业能有效地与每个客户沟通，不管客户选择怎样的联系方式，CRM 系统都能使企业具体了解到客户需要的产品和效劳记录。例如，当要为客户供给期望送货日期、补充产品信息，以及客户支付和账单信息时， 客户效劳代表可以很简洁地通过 CRM 系统，查看具体的账目信息和历史信息。2 19分析思考：实施 CRM 系统，能为企业带来哪些竞争优势？实

7、战案例 14：“家庭资源打算”虚拟实习：为了让大家开头理解企业资源打算，我们用大家生疏的身边的例子“家庭资源打算”来比照说明。下午三点半，丈夫给妻子打 ： ”晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？能不能多预备几个菜？”订货意向妻子：“可以，来几个人？几点来？想吃什么？”丈夫：“两个人，我们六点半左右回来，同事宠爱金龙泉纯生啤酒、烤鸭、番茄炒蛋、紫菜蛋汤，你看可以吗？”商务沟通妻子：”没问题，我会预备好的。”订单确认妻子记录下需要做的菜单主生产打算，Master Production Schedule，MPS要预备：金龙泉纯生啤酒、鸭、番茄、鸡蛋、紫菜物料清单，Bill of Material，BO

8、M， 具体需要：四瓶金龙泉纯生啤酒，一只鸭，四个番茄，七个鸡蛋物料清单开放其中，番茄炒蛋需要四个鸡蛋，紫菜蛋汤需要三个鸡蛋共用物料翻开冰箱一看查询库存 只剩下一个鸡蛋缺料来到小区里的菜市场，妻子：“请问鸡蛋怎么卖？”选购询价 小贩：“一个五毛，一斤三块五”妻子：“我只需要六个，单个买不划算，就买一斤鸡蛋。”经济批量选购妻子：“这里有一个破了，换一个。”验收、退料、换料回到家中，妻子预备洗菜、切菜、炒菜工序间规律关系，即工艺要求 约束 优化厨房里有燃气灶、吸油烟机、炒锅、汤锅、电饭煲、微波炉工作中心里的固定资产和设施 妻子觉察拔鸭毛最费时间瓶颈工序，关键工艺路线用微波炉自己做烤鸭来不及了产能缺乏

9、于是打算在小区外的酒店里 订购现成的烤鸭产品的委外处理下午五点， 铃又响起：“妈妈，晚上有两个同学想来我家玩，你预备一下晚饭。”紧急订单“好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你们情愿和他们一起吃吗？”“菜你看着办，但肯定要有番茄炒蛋。我们不和那些大人一起吃。”拒绝并单处理“好的，那你们另坐一桌，菜确定让你们满足。”订单确认鸡蛋又不够了，赶快跑下楼去买。紧急选购妻子连炒了两大盘番茄炒蛋，起锅，放油，下料，翻炒，试味产品的加工挨次下午六点，一切预备就绪，可烤鸭还没送来，赶忙打 询问：“怎么我订的烤鸭还没送上来？”选购委外单跟催正在这时，门铃响了，“这是您订的烤鸭，56 元，请您在单上签字。

10、”验收，入库，转应付账款下午六点一刻，儿子带着两位同学回家，“妈妈，我还想再邀四位学校里刚做完大扫除的同学也来我们家吃饭好吗？”又是紧急订货，要求现货“儿子，妈妈今日已经预备两桌饭了，时间实在来不及了，下次早点说，肯定给你们预备好。”使用 ERP 需要稳定的外部环境，要有一个起码的提前期晚上八点半，最终送走了全部客人，妻子疲乏地躺在沙发上对丈夫说：“咱们家经常请客，该买些厨房用品了设备选购。最好能雇个临时钟点工。”人力资源系统接口丈夫：“家里事你做主，需要什么你就去办吧。”通过审核妻子：“还有，最近家里开销太大，用你的私房钱补贴一下，好吗？”应收货款催要 妻子拿着计算器，算出今日的开支本钱核算

11、和厨房剩余原材料车间退料并记入日记总账把结果念给丈夫听给领导报表丈夫说道：“花了 95.8 元，请了两位同事，儿子也请了两位同学，比在外面吃廉价，值得，感情储蓄账户也有了增加”经济效益分析实战案例 15：“家庭资源打算”续集 之 ERP 家宴 - MRP 还是 APS？ 虚拟实习：一天中午，丈夫突然回到家里对妻子说：“亲爱的老婆，晚上几个同事要来家里吃饭。这次我专门回家来要用最先进的 ERP 理念来完成咱家的请客过程了，要把这次宴会搞成一次 ERP 家宴。你看， 我已经用 CRM 客户关系治理模块全面治理与这几个同事的关系往来了。这次他们确定要来吃饭的相关信息，我已经放到了销售治理中的合同治理

12、和订单治理中，而且已经自动传递相关数据到应收账模块、财务模块、还有主生产打算模块中，依据客人的意向和要求，确定了最终做什么菜，也就是主生产打算都有了”。妻子：“那太好了，家里就是你的生产车间了，我是车间主任，你的主生产打算里是哪几样菜， 什么时间做？”丈夫：“客人们 7 点左右就来了，最好 8 点钟能吃完。菜有：凉菜拼盘、糖醋里脊、西湖醋鱼、宫保鸡丁、清蒸河蟹、锅巴肉片，这些都是你的拿手菜，你看可以吗？”妻子：“没问题，看我的吧”丈夫：我已经把这些菜的做法存入到 BOM 中了，下一步，让我来用 BOM 开放的方法，看看都需要什么菜。具体的物料有：鲤鱼1 条、螃蟹 1 斤、瘦肉 1 斤、鸡肉半斤

13、、锅巴 1 袋、白酒 1 瓶、番茄 5 个、鸡蛋 10 个、调料假设干，看，这就是物料需求打算了。我已经把咱家冰箱里的东西都存入 ERP 库存模块了，让我看看库存还有多少还需要再买鱼、螃蟹、6 个鸡蛋、5 个西红柿、一袋盐、锅巴等等。丈夫把这些数据记录到选购模块中，开头进展供给商比照查询，说：鱼应当去自由市场买，螃蟹东超市的最廉价、鸡蛋是街对面小卖部的最好，而且依据经济批量鸡蛋一次买 12 个最好、锅巴和盐最少一袋、鱼买一斤半一条的最好看，选购打算已经有了，就照这个去买吧。妻子马上动身，很快把需要的东西买回来了。丈夫把价格数量一一进展记录，做了质检记录合格后办理了入库放入冰箱。丈夫再把花的多少

14、钱一笔一笔都做账存入财务模块，马上统计出这次选购金额、物料本钱的信息。现在的时间只是下午 3 点多，ERP 家宴一切预备齐全，工作效率很高。丈夫傲慢地说，看！ERP 的威力显示出来了吧？现在的工作流程是依据最先进的治理理念，最科学最合理的，以前总是或者多买了剩下，或者就短缺，现在完全依据需求选购，真是大不一样啦。妻子也说，ERP 就是比手工好， 以前账总是乱的，现在清楚多了。但是，事情还没有完呢，下一步该怎么办呢？客人们 7 点钟来，几点开头炒菜？早了菜凉了，晚了时间来不及。妻子问丈夫，丈夫说，这相当于生产调度，这是你车间具体执行的事情呀，你以前做菜怎么个做法，哪个工作应当提前多长时间开头，哪

15、个是瓶颈资源，你应当有阅历吧。但是妻子有点发蒙，以前从没有被要求在这么短时间做这么多的菜。各个做菜工序全加在一起总共需要 2 个多小时。认真算了算，家里有三个煤气灶，正好可以同时开火坐上三个锅：炸锅、蒸锅、炒锅。妻子一人同时应付三个锅没问题，每道菜预备原料的过程还另外需要一个人，丈夫可以担当，这样，很多工作都可以同时做，应当用比 2 个小时短得多的时间完成。但是，这么多工作，从何入手呢？是一道一道菜做？ 还是两道一起做？能三道菜一起做吗？这道菜的关键资源是蒸锅，另一道是炸锅，好几个菜搀在一起是怎么回事谁知道？每道工序的提前期到底有哪些？关键的路径是什么？丈夫对此也说不出所以然。这时候有同事打

16、过来了，问几点能吃完，大家再去打乒乓球。正为此事发愁的丈夫模糊说1 个多小时吧。这不是给了客户一个交货承诺了吗？从开头做饭到全部做完，1 个小时完得了吗？妻子更焦急了。这时候女儿又打来 ，问晚上能不能请几个同学来吃饭，只要做两个菜？这时候还来填乱，不是更麻烦了吗。妻子说：不行不行，你们出去吃吧！为了保证工期，避开延期违约的麻烦，妻子打算，马上动手开头干几天以后，丈夫开头总结这次 ERP 宴会行动的得失。总结出来的问题主要有以下：第一：螃蟹和鱼买得早了，原来是活着的，结果到了做菜的时候已死了 1 个多小时，味道不好了。其次：有几个热菜早早做出了，等到客人来了上的却是凉菜。第三：还有的菜上得太晚了

17、，为了等最终一道菜大家空坐着半天，工序明显安排不合理。连最终去打球也耽误了。总之，在前面全部治理环节都顺畅的状况下，最终的生产过程不如人意。但是妻子很委屈。那么多菜，原来一道一道做要用 2 个多小时，最终给压缩成 1 个半小时做完， 已经不简洁了，菜上得晚了，但是厨房里已经始终在忙呢；想早吃完，只能早做，菜就难免会凉了； 鱼和螃蟹死了，你的选购打算哪里有几点买鱼和买螃蟹的提示。你的 ERP 家宴原定 1 小时，可为什么 ERP 不告知你 1 个小时根本完不成？丈夫无言以对，也开头考虑这个事儿。他知道，这些问题从本质上是作为 ERP 生产治理核心的MRPMaterial Requirement

18、Planning，物料需求打算的缺陷所导致的必定。MRP 本身是针对物料需求打算的，根本得不出满足有限资源和多种约束条件下的生产作业打算。没有作业打算，哪来准确时间的物料需求打算？这可怎么办呢，看来只能对 MRP 反其道而行之，那就是 APSAdvanced Planning System，高级打算系统了，试试吧。最终，丈夫又请到另外几位同事，经过确认，还是跟上次一样的菜和时间。但这回 APS 家宴与上次的 MRP 家宴有什么不一样吗？丈夫与妻子一起用 APS 来争辩如何安排这顿晚宴。丈夫首先把做每道菜的整个过程，用什么资源、物料、多长时间、规律关系等等都录入到 APS 系统中，再点击一个不起

19、眼的“计算”按钮，先看看能消灭什么吧。计算机不停地眨着眼睛在计算，有一分钟的时间，这倒是很颖，它在算什么呢？妻子古怪地盯着它。结果最终出来了，那是一个具体的做菜的打算列表，还配有甘特图表示工程中完成每项活动所需时间的条形图。认真一看，两个人都大吃一惊，APS 系统明确答复：只要 42 分钟就能完成全部的做菜工作。而且准确指出鱼一条应该在 7:20 的时候用、螃蟹一斤应当在 7:40 用，其他各色物料各是多少，几点几分的时候需要，每道工序几点开头几点完毕，中间有多少自由时间，哪些工序是关键工序。这可能吗？两个人对着甘特图用劲检查，先看各道菜的工序安排对不对，没错，就连凉菜必需放一段时间才能装盘、

20、里脊必需炸完 2 分钟以后再开头炒糖醋里脊、炸完锅巴必需马上炒锅巴肉片这样的细节都分毫不差。那么是不是有资源在冲突呀，两人依次检查配菜、蒸锅、炸锅、炒锅，每个资源都是在 42 分钟的时间里安排的格外紧凑的工作，但都是干完一件工序再开头干另外一件，环环相扣， 丝毫不乱。这才是真正的“资源打算”呀。两个人感慨，早知道有这么短时间完成的方法上次何至如此！丈夫很快又算出了另外几种 42 分钟完成的方法，正在比照哪种更好。这时候又有同事打 过来问时间，丈夫爽快地答复：一个小时搞定！女儿也打 ，问晚上加个菜：请同学吃炸丸子汤，成吗？这可是一道很难做的菜呀，先捏丸子，再炸，最终做汤，几个工序加起来时间要半个

21、多小时。丈夫告知不要急，在 APS 里参加这个菜算了一下。很快得出结果：在某个适当的时间开头做这道菜， 充分利用资源的空闲，整个流程只增加了 11 分钟。没问题，来吧！看，原来赶跑的客户又回来了。丈夫突然想到，我现在鱼和螃蟹的需求时间已经准确到秒了。这回我可以直接要求鲜货供给商给我按时送上门，他们有这个效劳内容，我就不用自己去选购了，到时候颖的鱼和螃蟹按时来了直接进厨房，根本不占库存，连冰箱都不需要用了。也就是说我把自己的生产打算与外部物流完全集成， 这不就是形成 SCM 供给链了吗。看来做到 SCM 的前提是你必需自己先有准确的生产作业打算，要不外部物流再准时也没用。而把我的产品供给应客户的

22、时间也是准确到秒，可以满足他们同样的要求。这样整条链上的各个环节不就能同时到达高效生产，最大限度降低库存了吗。原本很高深的 SCM 现在看来如此简洁。其次天，丈夫的同事们都在谈论昨天的宴会，重点不是菜的味道如何，而是丈夫和妻子奇特的做饭过程，三个锅同时开火，几道菜一起开工，一边炒一边蒸一边炸，眼见两人有条不紊不慌不忙，一样样地放下这件拿起那件，于是一道道菜不断上桌，像变魔术一样，实在厉害。吃过第一次请客的人都惊异，同样的菜，这次为什么会如此不同？丈夫这回对于 ERP 的理解有了更深刻的生疏，ERP 关键就是要对“资源”进展“规划”，像 APS 做的家宴规划这种方式，明确给出每个资源应当怎么去工

23、作，发挥出最大效率，同时满足多种约束条件。而不是原来的物料需求数量，或者是手工作业规划。依据自己的体会，丈夫在纸上写下了这样一个公式：MRP + 进销存系统、财务系统 MRPIIManufacturing Resource Planning 制造资源打算 APS + 进销存系统、财务系统 ERP这或许就是 MRP 与 APS 最大的区分。实战案例 16：特步 ERP 的实施虚拟实习：特步面临的问题做外贸起步的特步，过去面对的是大批的整批货品，对分销零售不生疏，渠道终端建设相对薄弱。刚进入国内市场的时候，也是以面对批发商为主。随着市场化加重，企业要培育竞争力，对零售终端的重视要加强。特步的成长格

24、外快，销售的基数在行业内比较高，与此同时，无论是鞋类还是服装， 每年都是翻番的成长，服装甚至到达了三倍的增长。高速增长带来的是数据处理量和周转量的飞速上升，对于特步员工的处理数据力量提出了很高的要求。特步在全国三十多个省市有三千多家分销店， 在过去，无论是内部治理信息的传递还是终端销售信息的反响，都是格外麻烦的问题。其次，运动用品德业对于时尚的要求比较高，厂商要能够严密追踪流行信息，所开发的产品要很快地适应市场的需求。实施 ERP 之前的状况销售部：过去订单治理是靠做一个电子表格，然后将客户的订单输入，每天往里面登记发货的数字，然后进展扣减，确定我还差他多少货品；假设要查询客户订单的处理状况，

25、要重进展数据的二次处理，操作格外简单以前是手工开单，格外简洁出错，一个符号写得潦草一些就可能把颜色搞错销售部几乎每天加班使用 Excel 减库存、统计库存再汇总员工下的单每周作一次分析，并且简洁消灭数据不准确定的状况，排单上原来的库存信息不共享， 简洁产生冲突。仓储部：几乎每天加班到凌晨 2-3 点现行状况的改观特步集团 ERP 工程取得的收益从资源利用、流程把握、业务渠道协同运作、决策与分析、人才培育、商业模式的成功支持等几个方面得到反响。资源利用显著提高, 个人生产力提高 3 倍以上。流程把握操作标准，跨部门沟通协作准确、快捷；业务渠道协同运作，总公司、总代理、零售网点实现业务数据协同；决

26、策与分析能够做到快速报表和分析，合理准确地排单、发货；经理和员工的 IT 系 统应用力量提升，工作方式转变，内部 IT 类人才得到培育；商业模式的成功支持，快速响应市场、多品类准确发货、渠道业务运作协同。资源利用方面，员工个人生产力提高 3 倍多，排单岗位人均处理 120 万双/年提高到人均处理 400 万双/年，并且在业务持续高速增长的同时人员规模根本保持稳定。发货准确率提高 99%，比之前的90%有较明显的提升。仓库发货量和库存商品治理量翻了 3 倍多，但是仓库治理在不增加人手的状况下，不仅提高了商品治理的准确性，确保了发货工作的有序和和准时，而且加快了报表的速度。员工与总代理沟通的时间增加，通过系统的应用，排单时间每天可以节约 2 小时左右，这样每天增加 2-3 小时与客户沟通，提高了客户满足度。流程把握方面，全部期货订单、销售排单、下单；仓库发货、商品治理等依据 ERP 系统的标准标准执行；各业务环节的审批、统计报表等都有严