咨询-埃森哲管理顾问入模培训课程资料DOC

1、顾问培训ACCENTRUE Consulting埃森哲- PAGE 62顾问培训ACCENTRUE Consulting埃森哲- PAGE 1A、管理顾问公司的动作知识培训项目 准准备 操作案案例 提炼炼知识 开发新新产品知本增值Know ledge-space项目管理提高边际际利润 内内部人员员、知识识、服务务项目整整合阶段重组服务增值B、管理理顾问公公司自身身的管理理定期考核核及定期期淘汰；时刻保持持最优良良的人才才；Knoww leedgeesppacee的支持持；充分的项项目培训训与项目目管理；熟练的辅辅导技术术；C、管理理顾问公公司新品品的开发发寻找区域性，行业性企业需求接触及了解企

2、业探讨企业在该方面外包的可能衡量其重要性制定项目内容、服务规定研究该项目销售、推广调 整试销售埃森哲价价值观（一）工作上持持有量变变引起质质变的理理念，从从大量开开放，创创造性的的假设、观点、论证中中筛选精精华。首先对工工作，对对团队进进行奉献献、支持持，你的的奉献和和支持会会即被同同事们所所看到，你就会会得到最最快，不不消耗的的回报！假设自己己什么也也不懂，打开自自己的心心胸。建设你自自己的系系统，整整理你自自己的系系统，应应用它！Try is rigght!积极反应应你的同同事。用学习来来投资自自己，用用学习竞竞争，管管理自己己的学习习。成功是设设计出来来的，杰杰出是精精心设计计出来的的！

3、埃森哲的的核心企企业文化化否定定突破破突破的三三个层面面：自我突破破：1、重新认认识自我我，分析析自我，设计自自我。2、建立立更高目目标，驱驱动自我我超越。3、系统统整理学学习，思思考的体体系，形形成自我我贯通的的学习术术背景，技术背背景，心心智体系系。即海量量阅读，隔夜求求知，重重塑自我我技术突破破：1、不断拓拓展知识识深度、广度，进行技技术积累累。2、用项项目管理理，知识识空间，知识转转移的手手法协助助员工技技术突破破。3、运用用成长管管理建立立共有平平台，协协助团队队建设的的突破。即对内内成长管管理，对对外项目目管理服务突破破：1、追求对对客户的的心理结结构及物物理结构构的双重重整合。2

4、、对客客户的系系统进行行贯通和和匹配。即追求求适应模模式及实实态之间间差距的的改善咨 询 业历史：时 间间发 展 情 况18700-19920效率，规规范流程程，透明明的监督督 泰勒勒19200-19960物本人本、人文管管理咨询询，家族族企业，领袖人人物 福福特19600-19970目标管理理 德鲁鲁克19700-19980因原有危危机而导导致的企企业利润润中的问问题，财财务咨询询19700超越日本本/成本本与现场场/全球球化19900BPR20000IT咨询询（ERRP、CCRM）特点：11、需求求造就咨咨询业态态，进而而形成趋趋势；2、新业业态出现现时间益益快（大大多种服服务八个个月生命

5、命期）；3、与IIT技术术，资讯讯技术的的结合。B、与企企业操作作的比较较企 业咨 询 业优秀业绩改善实态为达生存及发展目的而必须具备的状态差距实态 改善计划划权力大，可用行行政命令令变革权为小，只能靠靠共识、配合、文化时间多，允许尝尝试，摸摸索时间少，必须迅迅速、系系统人多，可可大量调调配资源源人少,需需依靠及及借助许许多资源源作用于许许多点着眼于系系统，作作用于敏敏感点结论：咨咨询公司司的优于于企业人与知识识剥离知识识空间（Knoow lledggespaace）。项目管理理：研解确技术术辅导。专门的辅辅导技术术，操作作逻辑性性。一、咨询询的类型型战略咨询询过程咨询询建议咨询询知识转移移二

6、、用咨咨询的角角度理解解企业管理在有有限时间间内效益益最大化化。大投入，快速突突破盈亏亏平衡点点的营销销相对困困难。管理是有有竞争导导向的。长期战略略短期期战略快速反反应人人力资源源。用内外部部十四个个战略来来将企业业分解化化，模式式化。用设计利利润、制制度利润润、沟通通利润、实现利利润、保保障利润润、险性性利润增增长能力力等六种种能力来来理解企企业价值值链。三、用咨咨询的手手法进行行管理1、设计计方案（ ）规划。 （变革革管理） （改善）2、诊断断（ ）分工工协作实实施。3、改善善、重组组流程、制度（ ）计划分分解、检检核。4、人力力测评开开始（ ）结结构变革革配合人人力配置置。5、管理理实

7、践（ ）多部分分分别推推进。管理整合合埃森哲哲服务项项目1、战略略咨询 2、流程重重组 3、架构及及职能重重组 4、人力资资源规划划 5、绩效管管理 6、内部持持股计划划 7、企业文文化系统统建立 8、培训教教育系统统建立 9、总公司司对分子子公司的的运程管管理 100、客户户关系管管理服 务 流 程程签 约 诊 断断 诊诊断建议议 建建议讨论论及改善善整改方案案A、BB、C 确认认可行性性方案 方案案实施细细项讨论论方案项目目成立 实施细细项计划划 过过程检核核封 案 与与其它工工作接口口顾问的技技能听、说、读、写写、讲逻辑性、层次、清晰、一语道道破即海里里阅读，隔夜求求知，重重塑自我我三类

8、逻辑辑形象逻辑辑图像像思考的的？双性性，日常常经验的的借用。形式逻辑辑推理理。思维逻辑辑基埃森哲哲理系统论1、部分分之和少少于系统统，局市市与系统统差别非非常大；2、系统统有其规规律（十十类系统统）；3、系统统是一个个由输入入、输出出及运行行机制认认定的循循环过程程system 输输入机制、规律要素 外 延延 法 内 延延 法 要素素输出 不匹配性贯 穿系统的意意义： 消耗变大消耗变小系统的贯贯穿（以以凌云为为例） 、 、 1、小众众思维特特点： 、 背背后的原原因 、 、 、 、 、 2、企业业内思维维特点 、 背背后的原原因 、 、 、 、 、 3、当局局者的管管理思维维 、 背背后的原原

9、因 、 、 强人文化4、 指令驱动动 不不匹配性性 核核心人物物 不匹配配性 人力力代潜管管理提升升 海尔尔 长虹虹 联想想 邯纲纲 TCLL清晰、周密的指令，重检核发挥执行力，运用可预测，量化管理健全、引进、培养、发展人才的机制核心人物权变，作用于战略，也须有战术上的核心人物 凌云云的冲突突 凌云云的冲突突 凌云云冲突特 点： 选用垂垂直式领领导，发发挥执行行为，信信息采取取较易，过程易易规范化化管理内内容较集集中，易易发挥规规模效应应，是规规模效应应与管理理难度增增加不迫迫切。与凌云的的冲突： 11、与矩矩阵式的的冲突；2、与与业务开开发、实实施特有有的信息息不对称称冲突；3、与与业务，管

10、理工工作复杂杂性的冲冲突。信息类型型的复杂杂化： 1、业业务信息息；2、投标相相关信息息；3、商务设设制信息息；4、施工信信息；55、成本本管理信信息；66、预算算信息；7、竞竞争对手手信息；8、竞竞标目标标信息；9、竞竞标过程程信息；10、业务开开发过程程信息；11、工程管管理信息息；122、客户户信息；13、新材料料、新工工艺、新新技术信信息；114、内内部管理理信息；15、发布反反馈信息息；导致信息采集复杂化，决策复杂化 与权力力集中、决策集集中 的的冲突。计划、组组织、协协调、领领导、控控制工作作的复杂杂化1、与强强人文化化的冲突突 2、与凌云云不匹配配性系统统的冲突突系统的贯贯穿1、

11、系统统自始自自终的一一致性2、上下下因果环环节之间间的协调调3、核心心机制（思维）在各个个层面的的贯彻程程序4、不同同核心机机制之间间的协调调、贯穿穿、主次次5、系统统与竞争争、自我我改善之之间的协协调、贯贯穿系统的不不匹配性性1、妨碍碍理清思思路2、不易易查觉3、纠缠缠在一起起，如不不系统解解决，则则带来一一种沉重重的无力力感，迟迟缓。1（要素罗列）1、2、3、4、（一）脑脑图（mmin napp）2核心概念（1）核核心概念念34（二）工工作分析析图（三）用途：找找原因，逼近真真相。（四）结结构图对方的意意图是什什么，何何种目的的，何种种优劣势势（十十五个问问题）对方如何何看待及及应用此此方

12、案（谈判、会议、接触）为了达成成目的，我们应应如何加加大胜算算，避免免出局，损失对方会有有哪些额额外，苛苛刻或细细化的要要求，会会预见乎乎我们意意料的东东西我们如何何预先防防止或有有准备对方会有有哪些 化、数数据化的的要求，会使合合作近期期或变复复杂的要要求我们如何何准备化消吞新旧知识识，经验验的冲突突大于整整合资讯、经经验、待待业知识识的内涵涵在变自认为认识到真理，不愿进一步。因？自封、不听、不学、不开放。思索不？，切入眯不？、不能从全面的角度， 了解坏性去认识问题？原理理 确确定盲区区、障碍碍 讲解研研讨 确定到到盲区的的障碍战略：战略/理理、人力力、结构构、研发发技术、资本运运作、信信息

13、技术术、盈利利模式竞争、广广宣、服服务、商商品增值值、？控、通路、战略职职盟新理念念内1战略略管理：成功是可可以复制制的.管理工具具+管理理技术+管理?=管理理.越大规模模的变早早越易成成功,渐渐进式则则易失败败.过程决定定结果.长期战略略短期期战略人力学习改善.增值环管管理/88,同时时考量生生存的发发展.核心产业业、成长长产业、未来产产业之层层结构 内2人人力：三层结构构的依动动发展。自助式培培训由善中问问而管理理企业精神神管理企业文化化、共同同？职业生涯涯、学习习生涯企企划用学习型型的成长长管理代代替绩效效考评内3结构构：战略管理理决定结结构目标系统统的检核核？对对？性树状结构构扁平化运

14、？控？内4研发发、技术术：核心竞争争力产业跟踪踪用资本，切入新新领域等等方式突突破技术术？果、研发积积累（绕绕过一段段发展期期）知识管理理内5资本本运作：资本结构构优化，降低成成本。EVA（经济增增加管）=会计计利润-资本利利润（机机会、利利息）通过资产产？提提高资本本？能能力形成产业业序列及及利润管管理序列列内6信息息技术：信息类型型、系取取方法、管理方方法、应应用方法法在企业业管理中中的障碍碍。KPA设设计及检检核搜集、管管理、应应用信息息的速度度？信息不对对称的应应对。内7盈利利模式：核心产品品（服务务）+营营销过程程+利润润的生成成及使用用+下一一轮循环环内8服务务：增值性MCROO-

15、MEERRKKEY(精致？) 内内9战略略联盟 逻逻辑性 形形象逻辑辑：1.漏斗法法图标思维维及？练练旅行游戏戏角色冲突突1+1模模式角色？练练（经营营？） 内外1竞争争：竞争导向向。竞争是踊踊跃发生生的，发发生在案案集的企企划及活活动中。强行积累累。杠杆原理理。对内投入入？大大化，对对外抢占占？资资源。竞争导向向不如自自我改善善导向。竞争中的的战略趋趋向（速速度？优势）。有限份额额的争导导与抢占占。外2广宣宣：宣传=策策略+方方式+传传播技术术。客户的？价值值（？顾客）。营销整合合的重心心：消费费者的？过程程。外3商品品增值：综合制造造？。外4营销销控制：效率控制制。对广宣效效率进行行预测及

16、及检核。固定话术术、无题题活动（信息单单一化）。有效通路路、传播播。有效利用用特攻队队，日常常工作为为？期工工作。对预算偏偏差进行行分析。管理会计计职能的的作用。演练。外5通路路：？、延延伸（协协销）。整合（人人员、经经销商、？、政策）。钻、挤、稳、扩扩压。要素1.过程程、流程程、事件件 按按因果、前后顺顺序，不不同阶段段划分要要素（SSPPDDSA）。2.一个个开放的的决策 政策、方针、战略、措施（客观-微观-具体）3.一个个概念，一个相相对固定定的事物物 按原原理，即即定概念念来分解解。导航图作用=目的操作中的问题或难度（月度、周度）措施具体计划总体计划解决方案障碍或问题战略型障碍或产业，

17、结构上的冲突要解决的问题或挑战与总体计划的关系，最终的表现形态 管理整合合（总公司司-分子子公司）运程管管理。战略咨询询。流程？架构及职职能规划划。人力资源源规划。绩效管理理。企业文化化系统。教育培训训。服务流程程建立及整改方案诊断签约确定操作项目小组确定方案研讨接口、结案过程培训确定细节Bulddingg yyourr ssysccem人生1.人生生死亡成功发展要素：核心：方法论：？主张 二、专专业。基本技能能讲义（二）（写）：精确的的表达不精确有有何损害害。不精确为为何发生生？不精确在在各个层层面的表表现。a.总体体计划、战略、文化层层面 影影响。b.细部部计划、方案、口头表表达 沟沟通。

18、c.定义义、阐述述、解释释 传传达、？现精确的核核心问题题 程程度eg1.江汉路路有一个个人正在在吃冰淇淇淋说明明：eg2.一只小小狗被打打死改写写的更精精确：eg3.列举？。形容词词汇并排排序？eg4.以下说说明案企企业的问问题是：某某集团团内拥有有很多国国有企业业遗留下下的老病病根：机机制不灵灵活、分分配太死死板、人人员素质质不高某某集团团的营销销已经出出现了通通路不？，价格格体系依依乱因素素。某某集团团缺乏变变革意识识。 egg5.请请列举形形容时间间短的词词汇，并并排序。心得发表表自我表达达？陈陈述改进计划划程度：（某件事事的发生生）绝对不、不可能能、没有有、可能能不、不不要清楚楚、不

19、大大可能、概率很很小、可可能（也也许）在某些情情况，偶偶然的、有一定定的可能能（必然然性），大多数数情况下下，必定定、绝对对，概？能外，无以复复加，白白？一手手，除非非从无到有有无，蛛丝丝马迹、迹象、表现、出现、苗头、？、传播、影响、？、爆露、爆发、不可收收拾、破破坏性、问题的严严重良好、没没问题、基本没没问题、有些小小毛病、有点疸疸、出了了些问题题、问题题较多、问题很很多、屡屡禁不止止、？、病病入膏肓肓、无可可？、回天乏乏力、彻彻底瘫痪痪。 一眨眼眼、电光光火石消纵即逝逝蓦地、瞬瞬间嗖的如影随行行瞬间、一一刹那、闪电般般、流星星般、风风驰电掣掣、霎那那间、转转眼间、一晃而而过、突突然、一一转

20、身、一溜小小跑、忽忽地蹦出出一条小小狗一刹那、电石交交碰间、一瞬间间、惊鸣鸣一撇等等、眨眼眼间刚才、稍稍稍、由由忽而至至、转瞬瞬之间、一掠而而过、一一念之间间、飘忽忽而至、晃忽之之间、一一眨眼、滴答制造利润设计利润日常管理、生产（服务）过程战略、研发、资本运作实现利润沟通价值广宣、品牌市场开发营销管理、网络、营销模式利润增长保障利润盈利模式、流程？、产业策略、收入序列核心竞争力、品牌？，可整合资源、商誉？性的反思，自己的行为和处理问题的方式。界定、解决问题不当，会带来更多的问题学习管理向？/学习理论-实践-理论的深化最重要的学习能力越来越依赖对？业人员进行独立，且又关联的指导和整合逻辑的混乱事

21、物的矛盾现时刻最重要的学习时刻聪明的学习单线控制？/压制？的感觉理性的界定目标，评估自己？性思维的主控？认为？是解决问题，把重心放在？并改正外部环境的错误上。促进学习主要是？问题学习的错误学会解决企业学习问题的方法制定组织学习和？改善方案时：把经理人和员工？/为方式作为重点。让你的同事们以更新、更有效的方式反思自己的行为，打破学习障碍。企业的学习反思和改变组织的经营行为知识管理中一定会有越来越多的？性思维？顾问工作作内容讲讲义性格分析析会。项目答辩辩会。“听说读读写讲”专项训训练。心智模式式专项研研讨。顾问基础础工作讲讲义访谈询问、互动、探讨。目的：将将其所知知的，并并为我们们所关心心的状况况

22、淘空。准备工作作：分析析履历-分析其其岗位-设计问问题-问问卷到人人。准备知识识：通过过专家、同事、书籍及及其他途途径，了了解该岗岗位的职职能，了了解该行行业的基基本特点点，了解解该企业业基本特特点。工作技巧巧：导入：介介绍来意意，此次次访谈的的意义，我们想想要达到到的目的的。融入：了了解该部部门的优优劣势、职能、业绩。询问：就就某一个个较大范范围的问问题，听听取意见见，并追追问其细细节。追问：就就某个较较小范围围的问题题，与其其一同追追溯原因因。设问：询询问其是是否是某某一个特特定的原原因，导导致该问问题，以以此引起起对方反反馈，引引导出更更多原因因。收集案例例；在某某些问题题上，可可请其事

23、事例说明明。征询解决决方案：请其设设身处地地的帮我我们出主主意。布置课题题：就某某方面问问题，布布置书面面任务，请其配配合。工作流程程：准备问卷问卷由当事人预先准备访谈跟进布置课题深度访谈谈专题题、深入入、剖析析。目的：就就某个较较专业、深入的的专题寻寻求帮助助。准备工作作：分析析其访谈谈启示，分析岗岗位，研研讨该专专题的要要素，用用漏斗法法寻求问问题的症症结，？其流流程，并并将问题题发放到到人。准备知识识：该专专题的要要素，以以往案例例。工作技巧巧：（同同访谈）外协访谈谈（经销销商、供供应商）目的：从从输出端端寻找问问题，逆逆推到企企业内部部（即外外延法）准备工作作：搜集集外协不不满意的的地

24、方，搜集外外协与其其他企业业合作的的模式，进行横横向比较较。准备知识识：合作作流程工作技巧巧：（同同访谈）同行访谈谈标竿竿学习。目的：横横向比较较，寻求求更佳方方案。准备工作作：搜集集行业特特点，不不同工作作模式。准备知识识：掌握握该企业业背景材材料。工作技巧巧：（同同访谈）流程分析析会搜集流流程，快快速确认认该部门门工作方方式。目的：在在部门的的层面剖剖析该部部门工作作，从命命令的下下达反馈馈；信息息的收集集、管理理、应用用； 个个人工作作目标的的确定及及执行，部门工工作职能能的进行行等角度度搜集其其大工作作流程，其小工工作流程程由当事事人或部部门负责责人在会会后进行行补充描描述。准备工作作

25、：搜集集该部门门职能说说明（岗岗位描述述、薪资资结构、业绩状状况、工工作流程程）准备知识识；一些些职能的的标准流流程（通通常流程程）工作技巧巧：准备？例例：供大大家理解解。引导和设设问：“这个步步骤是这这样进行行的吗？”“下步步你们怎怎么做？”假设流程程：请其其纠正。寻找起点点或职能能：“你们是是怎么定定薪资？”“采购购单是怎怎么发出出的？”“怎么么样确定定他的工工作目标标？”流程问题题收集：现场收收集流程程的缺陷陷。工作流程程；跟进会后确认整理预备会及预备员收集分析书面说明流程整改会小流程描述专题研讨讨会。目的：就就某一个个专题进进行问题题收集，现场原原因分析析。准备知识识：该专专题的大大概

26、状况况、局部部原因。准备工作作：预先先与个别别人员探探讨，准准备问题题，准备备研讨提提纲，研研讨提纲纲发放到到人。工作技巧巧：五个为什什么征询案例例寻找共识识布置课题题征求解决决方案工作流程程深入访谈寻求须进一步深入探讨的专题总结访谈工作寻求须用专题会寻求多元解与多元签字的问题预谈提纲跟进会议收放提纲布置课题向决委会汇报诊断报告告的编写写。探求：战战略、管管理制度度、流程程、人力力资源等等内部原原因及市市场、竞竞争、行行业趋势势、营销销过程控控制等外外部原因因。确定核心心原因，并确定定更深层层次的原原因。确认及寻寻求文化化层面的的原因。寻求不通通？通及断断层，混混乱的集集体无意意识。寻求阶段段

27、解及杠杠杆解。下一阶段段如何得得出整改改方案的的工作流流程。方案会议议。目的：将将所有方方案一次次做正确确。准备工作作：脑图图、要素素图。准备知识识：对该该方案的的范围、层次的的了解。工作流程程：共识讲解分层次研讨脑图投影要素图重点重点总方案结构结构图研讨时限时限布置作业人提案寻求改正方案用结构图寻找问题点签疑顾问工作作基埃森森哲理人力力资源篇篇A1.岗岗位描述述方法。用职能表表格去问问：职能能、权限限、上下下级、工工作目标标（考核核方法、薪资）。用职能表表格自填填，请其其上司确确认（以以上两种种情况是是指已有有规范或或较明确确）。整体分析析该部门门应有职职能，分分工设岗岗，进行行描述。套用成

28、熟熟模式，略加修修正。A2.岗岗位描述述流程。分配按工作量，方便合作、精简、专业部门职能总合研讨岗位描述考核关键指标岗位职能相应的人力素质要求描述相应薪资典型部门访谈A3.薪薪资结构构调查流流程。主管部门？收集制度收集问题草案专题研讨会A4.薪薪资结构构的设计计普通可分分为：能能力、岗岗位、个个人绩效效、项目目奖金（效益奖奖金）四四个部分分。其中中，能力力、岗位位、月度度绩效三三部分构构成月薪薪的基本本，阶段段绩效、奖金（效益奖奖金）构构成年薪薪。此四四者之间间是独立立的。生产、研研发、行行政、营营销属于于不同的的激励目目的因素素。生产产重在绩绩效，能能力、岗岗位次之之。研发发重在岗岗位，能能

29、力、绩绩效次之之，项目目奖金重重在留人人。行政政重在岗岗位、能能力，鼓鼓动事职职及进阶阶。营销销重在绩绩效奖金金，能力力、岗位位次之。制定薪资资的关键键在于举举例法：在每个个岗位上上，？出出上、中中、下三三种素质质（职位位）的人人，设想想其具体体年薪应应是多少少，月薪薪应是多多少，如如何考核核。此法法可较快快协助找找到解决决方案的的具体表表现，采采用逆推推，就可可摸其规规律。同类企业业成竞争争企业的的薪资状状况的调调整、对对比。使使该薪资资会更有有竞争性性。能力、岗岗位、绩绩效、项项目奖金金，又可可根据其其构成要要素来构构筑。如如能力可可根据职职称、学学历、工工作年限限、经历历、内部部考核记记

30、录、培培训经历历等层面面进行构构成。岗岗位可根根据职能能、工作作重要性性、复杂杂程度等等层面构构成。A5.入入职谈话话流程。能力缺陷辅导部门人员组成部门流程介绍部门特点、历史、优劣势听其理解答疑岗位描述职业规划辅导学习计划A6.绩绩效合约约谈话双方共识确定月度工作目标并量化签定绩效合约、约定检核办法月度管理统计检核谈话改善方法、计划、意见评分并征求意见建议KPI下一轮关键性动作关键工作职能A7.KKPI建建立寻找其对公司贡献？大的动作及其构成、量化指标、增量设计相关管理？寻找简化统计方法寻找可考核方法 A8.考核的的进行如如挑战跨部门的的不确定定性不同部部门之间间考核标标准如何何统一？公正性。

31、考核成为为管理之之累。如何建立立KPII的管理理统计（非财务务的量化化指标的的会计体体系）。A9.考考核的进进行重点观察察法（不不同阶段段，重点点观察11-2人人的工作作表现、业绩表表现，由由其部门门领导进进行）。轮考制（不同时时间，由由人事部部或其它它部门为为主，组组成委员员会对某某个部门门进行重重点考核核，其它它部门自自行考核核。绩效合约约交叉，比较评评分制。KPI交交叉比较较。个人业绩绩追溯法法（以年年芳总评评交叉比比较）负责人考考核/下级考考上级/专门小小组/同事互互考/外部考考核/自考/多方（3600）考核核。B1.招招募计划划其他需求阶段所需部门年度计划的所需人才汇总人力资源部需求

32、分析会附素质描述选择方式招聘规划确认-内部流动-同事推荐预算-计划B2.招招募进行行确定筛选标准及流程面试初试自述简历岗前培训其他测试B3.面面试流程程确定每个企业中担任职能、具体事务、工作流程对新岗位的认知自身优劣势陈述相应的业绩及学到的东西其他测试问题自身相对于新岗位的特点的需培训的地方B4.素素质描述述：同一岗位位描述：1.基本本技能、基本学学术要求求、经历历要求。 2.较高高拓展需需求，附附加技能能、经历历。 3.较高高需求，适合更更高职位位的能力力、表现现。同一种工工作性质质：描述述如前三三类需求求。按某部门门优秀员员工特征征，提练练素质描描述。B5.职职业生涯涯规划听取反馈进行职业

33、前景描述提出更高要求转正谈话共识三年期职业目标达到的方法共同设计三月期学习计划、目标B6.学学习生涯涯规划提出知识更新及学习建议结合性格分析会、业绩状况达成的方法听取反馈共同设计三月期学习计划、目标共识一的期学习计划、目标 B7.年年度培训训计划经营需求年度规划总体公司战略发展性技能性具体要求需要的某种技能人才总体需求、方向新事业领域、新管理需求人才资源需求年度计划检核、效益评估方案组织工作课程安排、考核方法讲师或资料预算配合工作事项KPI设计与业绩挂构效益评估方法内部控潜内部培养整体提升重点培养C.知识识空间管管理C1.学学术背景景的梳理理a.价值值观梳理理 用价价值观脑脑图系方方法b.体系

34、系梳理 利用体体系脑图图，演讲讲系方法法C2.企企业文化化的沟通通核心文化化探讨公司司最核心心的特征征、价值值观的层层次、理理解。价值观要要求共识识公司司对工作作方法、团队建建设的基基本要求求和标准准。心智模式式研讨搜集集本部门门（企业业过往心心智障碍碍种种，加以研研讨。C3.建建立部门门疑问数数据库员工工日常疑疑问C4.建建立客户户疑问数数据库客户户使用产产品（服服务）过过程中一一切疑问问C5.建建立业务务操作疑疑问数据据库公司在在操作中中，所有有层面对对业务方方面的疑疑问C6.建建立其他他特殊事事项（筱筱关公司司成长之之事项）疑问数数据库如软软件只可可的项目目管理过过程，管管理公司司服务理

35、理念。C7.建建立疑问问回答声声母或信信箱，定定期回答答并形成成标准答答案进行行分类整整理C8.建建立个人人知识剥剥离管理理方法工作手记记（个人人日志、TEAAM总结结）回顾会议议（成功功经验、窍门、技巧回回顾、陈陈述）客户方案案、传真真、信函函、邮件件、会议议记录、方案等等档案整整理专项座谈谈（个人人访谈）的进行行。D服务务主管D1.对对优质服服务的认认识。满意的方方案：深深入的了了解、确确认对方方需要，研究对对方处境境，针对对对方清清晰的描描述而制制定。其其重心是是：越满满意的方方案，越越是来自自不对方方清晰的的期望。而不满满意，很很可能来来自对方方意图、思考、价值的的混乱。设身处地地的行

36、动动方案，共同研研究完成成。KPI:预备会会、确认认书（数数量、质质量）、方案会会、写作作过程管管理KPI：操作难难度、方方案的图图示、工工作日程程表、效效果预估估、保障障措施、工作组组织、分分工、预预算、方方案的选选择性、方案的的全面性性（理想想、一般般、较差差）KPI：合约之之外的项项目延伸伸，其他他额外的的服务取悦特质质：额外外的利益益轻松的态态度、伤伤害最少少的变革革，发人人的语气气。自我监控控、自我我检讨。善于阶段段回顾，肯定业业绩，巩巩固结果果。D2.顾顾客期望望值的转转变（顾顾客情绪绪期）降低顾客客期望值值：诚实实的自我我介绍，严格的的服务项项目界定定，严肃肃的效果果预测及及利弊

37、分分析。与客户一一起分析析变革（或整合合）的困困难，失失败的原原因。与客户一一同确认认现有的的业绩水水平（满满意度、精神面面貌、考考勤、自自愿加到到？、不不？、回回款率、交货期期、人员员注？、投诉次次数、合合理化建建议数量量）现客户同同确认所所有取得得的业绩绩。与客户一一同确认认工作量量、工作作难度、工作技技巧。请客户每每个阶段段做出评评价。即该反馈馈客户的的要求。随时注意意调低客客户期望望值。D5.服服务标准准的概念念。可重复、可传授授、可感感知可星化、要达成成由技巧、知识支支撑可产生价价值的、关键性性的举揭揭。D6.优优质服务务的印象象时刻。关键时刻刻（会议议、？、代权权、说明明、投诉诉？

38、）关键地据据（方案案、报告告、说明明过程）关键人员员（组长长、专家家、组员员）D7.建建立服务务标准的的原则。针对印象象时刻。约束自我我行为输出优质质服务D8.建建立服务务标准的的方法印象时刻刻的5ww2h星化、标标准化的的招标D9.服服务评估估小组的的活动D10.服务目目标的造造成目标的确确认达成方法法达成？管理达成的评评估D11.服务与与巩固式式技术研研讨D12.款项的的计划跟跟进阶段式预预培训与与事后巩巩固？训练练？技术分析析会D13.服务中中心角色色？不同组织织的角色色特征。顾客期望望角色角色与优优质服务务不同角色色的沟通通、传播播能力。E沟通技技术E1.沟沟通风格格分析报报告的生生成

39、360评估问问卷性格分析析会专题研讨讨会E2.沟沟通风格格差异分分析与其风格格差异障碍点解决？E3.沟沟通的几几种分格格 强强硬的 温和的的 说服的 大性的的 不容反反馈的 开开放的 自自尊的讲证据的的 互互动的 证证据充分分的 互动动的 防？的 同？的的 ？理充充分的 共共识的 骄傲的的 谦虚虚的E4.不不同人、不同的的沟通方方式的共共通点倾听的技技巧沟通目的的的明确确性沟通确切切的障碍碍所在E5.沟沟通的？-对方方理解了了什么，而非你你传达了了什么对方理解解了吗？能？能否让对对方更容容易了解解 方案写作作的管理理与检核核文案的概概念。对某个建建议的陈陈述（建建议案）对某个方方案的设设想、规

40、规划（企企划案）对某次变变革的实实施设想想（整合合方案）诊断结果果汇总（诊断报报告）对某种措措施的改改进方案案（整改改方案）可行性方方案实施指导导性方案案（操作作案）实施细节节指导性性方案（细化方方案）文案的目目的。把思路传传达给对对方（建建议、企企划、整整合）把分析结结果传达达给对方方（诊断断报告、可行性性方案）反改进方方案加以以分析，整合传传达给对对方（整整改方案案）指导对方方操作（操作案案、细化化方案）文案的准准备。要素脑图对方意图图的确认认（文件件或会议议记录）范本或近近似范本本目录文案写作作的管理理。写作（计划）内容描述确认目录完稿讨论方案会议（结合结构图）过程检核修正确认目录录：1

41、.目录的的正确与与否，反反映了思思考的顺顺序、全全面性，一个正正确的目目录应该该能把对对方注意意的征列列在上，而且前前后有逻逻辑联系系一目了了然。22.一个好好的目录录应该附附有每个个条目的的提要。3.好的的目录应应含有如如何操作作，如何何进行下下一步等等条目。内容描述述：由集集体确认认目录后后，对每每条应有有的内容容进行分分析，尝尝试描述述清楚。1.形成成共识后后动笔。2.结合合结构图图，对方方意图及及与对方方接通密密切人士士共同完完成。33.尝试试讲座应应该细化化到何种种地步，最少应应把哪些些事项讲讲清楚。4.形成成每个条条目的内内容提要要检核写作计划划与实际际进度管管理。已完成部部分的讨

42、讨论（以以目录的的重点部部分为主主）？偏偏建议。文案会议议的进行行与管理理（讲座座计划中中文字与与已开展展文案，已结束束文案，进行演演练、修修正）优秀文案案的传播播、讨论论、表彰彰。表达问题题集中分分析、讨讨论会议议。失误分析析。检核重点点。脑图（要要素、脑脑图）分析依据据（科学学性）设想方案案（可行行性）对方接受受程度（结构图图）检核点。数据用词句式、段段落逻辑、推推理过程程表述的清清晰程度度（与对对方常识识的接轨轨）常见的表表达问题题。脑图过？，缺乏乏写作的的指导性性。目录过大大，无处处着手。方案流于于大众化化，无法法引起合合作欲或或实施？。方案过于于理论化化，只讲讲为何做做，忘了了讲如何

43、何做。偏离主题题，偏离离对方需需求。？清对方方意图。常见的表表达问题题点。技术术语语太多，又不加加以解释释。口语太多多，显的的不够专专业。对同一方方案前后后表述不不一，自自相矛盾盾。过于？长长，找不不着重点点段落、重点句句。对方案的的陈述过过程，不不能用图图表等形形成把要要传过的的重点加加以强化化。缺乏整合合性，各各种各种种措施，建议散散布在整整合方案案中，前前后缺乏乏引文或或总括，总令阅阅读者通通？找答答案，缺缺乏针对对对方的的集成。近期出现现的文案案问题。说的和写写的不一一样。拖的历害害。第一次易易过，细细化困难难。技术性困困难变多多。表达的到到位。是否将问问题的表表现、原原因分析析透彻。

44、是否将问问题造成成的危害害、损失失精端的的表达出出来。是否将解解决方案案的利弊弊得失分分析清楚楚。是否做了了全面，量化的的评估、描述。是否将对对方有可可能认为为不重要要或已清清楚的部部分加以以强化。表达是否否直向，结论是是否切中中要害。措施（方方案）的的实施临临界点临界眯概概定。产生变化化的时机机，相对对于前面面来讲，措施已已生效，相对于于后面来来讲，生生效才开开始。临界点的的产生。滞后性的的影响。努力程度度不同，临界点点产生的的电动机机不同。不同行为为之间的的管理损损耗，转转变程度度不同，临界点点产生的的时机不不同。准备工作作、共识识、人员员素质的的影响，。对困难的的认识，优势资资源，管管理

45、注意意力的集集中会使使临界点点提前到到来。太长时间间的滞后后，会使使临界点点至后面面的效果果消失。计划太多资源分项力度太小短期行为短期行为为会使临临界点后后面的效效果消失失。坚持时间努力程度 KA效果曲线线。以上的斜率大小与较变程度大小成正比 BBA效果曲线 C对困难的认识共识程度人员素质准备工作A：力度度较大，？速达达到临界界点的变变革（有有一段时时间的有有序混乱乱，其与与大小与与达到临临界点时时间十的的长短成成反比，其维持持时间与与七成正正比，有有序混乱乱后，效效果曲线线会很快快上扬。B：力度度一般，较慢达达到临界界点的变变革，经经过较长长时间，程度不不大的混混乱后发发生效果果，其曲曲线上

46、扬扬较缓。C：力度度（或坚坚持程度度太小，？达达到临界界点，效效果未产产生。会议管理理案前会。案前分析析会：分分工、确确定工作作内容，目标，整合方方案的实实现，准准备资料料的查询询，外聘聘专家事事宜。客户背景景分析会会：产业业分析、企业分分析、企企业实态态、意图图、高管管层概况况，内外外部十四四个战略略。项目分析析会：日日程表、逐月工工作重点点（目标标、达成成方法）、难点点、重点点分析。客户需求求分析会会：访谈谈记录、对方确确认文件件、录像像、对方方变革意意图、变变革要求求，拍板板人想法法，指行行层想法法，矛盾盾的地方方。操作技术术预备会会：操作作的各种种技术（会议、文字、诊断等等）的培培训沟

47、通通。项目答辩辩会；成成员对项项目逐一一进行答答辩。案中会。驻点前准准备会：驻点前前的动员员、文字字检查、目的交交待、分分工、确确认工作作方法、工作日日程。方案会议议。进度会议议：管理理进度。回顾会：管理合合约目标标、达成成状态，日程管管理状况况。提案演练练会。操作会。总结会：表彰、回顾。经验交流流会：专专门针对对操作的的逐个目目标，分分析成功功的经验验，记录录发出的的专门技技术。埃森哲的的技术体体系RNOWBEDGE-SPACE培训技术项目管理操作技术合约管理市场开发服务项目的细化服务标准建立新产品开发研究学习管理内部管理思想库价格？梳理体系梳理入职案前案中（？临时）回顾案后项目会议文案管理

48、操作计划书操作专有技术固化知识整理纠偏开发计划整体开发跟进初步？方案设计方案管理驻点管理人员管理服务评估文档建立学习书目读书笔记读书会案例库新知识、新信息交流会量化描述内容界定工作临界定效果预测工作项目分解保障措施完备已有制度大纲合约内容合作条款约束条款定性条款定量条款团队与业业绩管理理团队管理理目前存存在的问问题。每月、周周计划完完不成或或质量不不高。没有重点点，没有有工作计计划的现现象。忽视管理理与业务务的结合合。业绩管理理存在的的问题。个人业绩绩不彰量量。部门负责责人的角角色须进进一步厘厘清。团队管理理与业绩绩管理的的改善。部门关键键过程的的管理 客客户部：新业务务、新市市场、大大客户

49、整整合部：文案、月日标标、驻点点 行行政部：业绩管管理、文文字处理理、配合合督导 设设计部：设计稿稿、设计计流程整整合 策策划部：新业务务、文字字管理 管理与业业务的进进一步结结合。个人绩效效管理。团队会议议管理。 NPPC KKPA CKEEY PPRECCESSS ARREASS管理模式式简介目标体系系。每月前两两天用于于制定末末月详细细计划。每周前一一天用于于制定末末周详细细计划。检核体系系。每周前一一天用于于总结上上周执行行计划情情况，并并作出会会议纪要要。每月前一一天用于于总结上上月执行行计划情情况，并并作出会会议纪要要。战略的管管理每年度111月330日前前制定下下一年度度战略规规

50、划，半半年一派派动。公司运作作。管理工作绩效管理会议管理目标 业务工作会议管理*2文字管理项目管理埃森哲的的技术体体系。总-分子子公司的的管理管理委员会副总、各职能部门？措施责令？计划整改、述职（董、总）驻组整改驻组协助整改述职、限期改善/调查报告管理审计部进行巡视A（分子）董事会 B月控制点订单月、周出库月、周采购月、周损益表月、周重大支出月、周技巧、提供计划月、周月度目标及达成情况月度总结报告节能降耗指标营销、管理费用（月、周）管理审计部措施年度总经理（项目经理）培训巡视驻点管理审计部信息处理中心 季控制点董事长向总部述职管理水平评估人力资源状况评估创新、学习能力评估 不定期控制事故 人事变故重大采购 市场变动技巧个人能力力的检核核：学习习+资历历学习管理理 能力力 质量素质描述述 能力 能力评评估标准准等面环境境 5S 不准上上网敬业精神神 作业精精神5月4日日5日日入模培培训咨询业的的历史WHHY、FFOR咨询业的的定义咨询业的的历史：1、18870-19220：高高峰期、效率2、19920-19660：物物本 人人本，人人文管理理咨询3、19960-19770：目目标管理理4、19970-19880：5、19972：超越日日本/成成本与死死场/全全球化6、19990：BPRR7、20000：IT咨咨询（EERP、CR