浅谈电信工程群组项目的管理

1、浅谈电信工程群组项目的管理一、 为什幺要群组项目管理1、管理上的需求随着公司市场份额的增加，将越来越多的出现针对同一业主（客户），同时实施多个项目的现象。然而，现在有些系统集成公司和应用软件开发商是按产品线来划分成各个不同的事业部，而各个事业部是独立的管理和利益实体。如果按原来传统的以事业部为单位的项目管理模式，在对于实施多个产品的同一个合同项目，或同时实施多个产品的多个合同项目时，就会存在一些管理上的真空、重迭和冲突问题。最主要表现为： 一是是项目缺缺乏整体体控制，无法最最佳的协协调和控控制各项项目之间间的进度度，以共共同实现现项目目目标。比比如我们们在某市市电信公公司实施施辅导的的BSSS

2、项目，在此之之前，客客户曾先先后实施施计费项项目、主主机存储储扩容项项目、采采集项目目、客服服10000号项项目，常常出现进进度的不不一致而而影响甚甚至制约约项目之之间的进进度。具具体来说说，当主主机存储储扩容项项目的进进展会影影响采集集的数据据存储，在实施施主机存存储时又又需暂停停计费系系统的工工程实施施，而计计费系统统的进度度又决定定采集的的数据源源等等等。这这种多项项目在一一起时的的错综复复杂的工工期排序序，亟待待群组项项目的方方式来统统一协调调和控制制项目之之间的进进度。二是是项目与与项目之之间管理理接口不不清晰，形成多多头汇报报，多头头指挥，导致许许多该解解决的问问题未能能得到有有效

3、解决决。当我我们多个个项目面面对同一一业主时时，业主主只认是是你某某某公司，不管你你是什幺幺部门来来实施，也不管管你有多多少个项项目组。有需求求时或有有问题时时，只要要找到某某某公司司的人就就可以，至于你你们怎幺幺解决是是你们内内部的事事。而我我们的项项目实施施人员也也往往出出于与客客户方人人员的个个人感情情，或者者想当然然的认为为此项目目的技术术你们（项目经经理）不不了解，在与客客户汇报报或交流流时会讲讲不清楚楚，于是是就“自自然而然然”的各各对自己己的项目目负责。三是是人力资资源无法法得到合合理有效效调配利利用，项项目之间间各自为为阵，资资源协调调非常困困难，资资源有效效利用也也不高。随着

4、集集中化项项目的出出现，经经常有同同一产品品在多省省同时实实施的可可能，客客户方希希望的是是人员相相对固定定，同时时开发和和工程实实施。比比如去年年移动的的BOSSS项目目，正在在启动的的移动经经营分析析系统；联通的的计费项项目、结结算项目目都是属属于此类类。做为为系统集集成商一一旦接到到此类单单的时候候，由于于无法准准确估量量到底能能拿到多多少个省省的合同同，也就就无法不不计成本本的储备备人员，所以启启动该类类项目的的时候，均会出出现资源源紧张的的现象。但在资资源紧张张的情况况下，我我们仍存存在同一一产品项项目的交交叉、重重复工作作。不但但严重的的浪费资资源，而而且以后后势必形形成多个个版本

5、，增加维维护成本本。避免免此现象象的关键键点，就就是如何何有效的的调配和和利用好好有限的的项目资资源，将将同一产产品的多多个项目目进行统统筹规划划。这些些弊端如如处理不不善，都都将直接接导致整整个项目目实施效效果很差差，用户户不满意意，乃至至整个项项目失败败。针对对上述出出现的种种种迹象象，从管管理上看看，急需需群组项项目的管管理模式式，及相相应的规规范和制制度的出出台。2、客户的的需求大多多数电信信运营商商，项目目的实施施一般中中由建设设部、或或信息中中心、或或系统使使用部门门牵头来来管理的的，客户户中的一一个人管管理人员员（或称称客户方方项目经经理）要要负责多多个项目目的管理理。如按按单一

6、的的项目管管理模式式，同一一用户要要面对同同一公司司的不同同事业部部的多个个项目经经理，这这样客户户就成了了各项目目经理间间的协调调中心，造成客客户花费费了大量量的时间间在沟通通和协调调上，容容易造成成客户的的不适应应感或厌厌倦感。所以，他们更更希望同同一公司司的所有有项目应应当作一一个项目目来管理理，与他他们只有有一个接接口人员员（或项项目经理理）。现现在在诸诸多招标标中，客客户就明明确提出出所有的的项目必必须统一一管理的的要求。如有的的合同中中就要求求明确写写出：“此合同同的实施施将影响响彼合同同的中止止，彼合合同的出出现的问问题将追追溯此合合同。”诸如此此类的相相关联项项目将有有增无减减

7、，这也也是各电电信运营营商纷纷纷要求系系统集成成商要统统一、项项目管理理要统一一的重要要原因之之一。根据据专业分分工和组组织结构构的设置置，都需需系统集集成参与与，所以以大多数数项目至至少是两两个或两两个以上上部门的的配合。同时，这些群群组项目目往往都都是大项项目，而而且比较较复杂，且占据据公司年年产值很很高的比比例。从从20/80的的理论看看，如何何管理好好这些群群组项目目是摆在在我们面面前的重重要任务务，是企企业向管管理要效效益，实实现第三三利润的的源泉。二、群组项项目管理理的特点点群群组项目目是指由由两个或或两个以以上大小小不一的的项目组组成的一一组项目目。而对对这一组组项目进进行有效效

8、的管理理称之为为项目群群管理。项目群群组管理理有如下下几个特特点：1、目标多多样性对于于单一项项目来说说，一般般目标是是单一的的，比较较简单；而对于于群组项项目来说说，由于于每个独独特的项项目都有有其不同同的目标标和不同同的特点点，也就就决定了了群组项项目的多多样性。而也正正因为目目标的多多样性，从而也也导致管管理的难难度和复复杂度都都将大大大增加。2、接口多多层性这里里所说的的接口，主要针针对管理理接口，包括各各子项目目之间的的管理接接口，也也包括与与不同层层面用户户之间的的接口。对于单单一项目目来说，一般相相对独立立于其它它项目，与其它它项目之之间只有有几个次次要的接接口。而而对于群群组项

9、目目来说，各项目目之间都都是紧密密联系的的，一环环扣一环环，任何何一个项项目的失失败都将将影响到到其它子子项目，也就是是可能导导致整个个项目的的失败。子项目目越多，管理接接口就越越复杂，所以处处理好各各子项目目之间的的管理接接口关系系是群组组项目成成功的关关健因素素。3、信息复复杂性群组组项目信信息处理理非常复复杂。从从内部环环境来说说，有各各项目之之间，各各项目小小组之间间，以及及项目与与公司相相关职能能部门之之间的信信息沟通通；从外外部环境境来说，有项目目组与用用户行业业规范的的信息交交流，省省级公司司层面的的信息交交流，以以及与地地市公司司用户层层面的交交流，尤尤其是省省地市公公司，又又

10、包括多多个部门门之间的的沟通；还有与与其它第第三方的的信息沟沟通，如如原厂商商、提供供其它系系统接口口的开发发商和集集成商。另外，信息传传递的渠渠道和方方式也是是多样的的，包括括电话、传真、书面、EMAAIL、网站、会议、演讲等等方式。4、管理统统一性项目目群组管管理，要要求将相相关的子子项目全全部纳入入公司统统一管理理。主要要体现在在项目管管理组织织上的统统一性。要从公公司的层层面上，将原来来按事业业部（或或按分公公司形式式）为单单位的分分散管理理模式，整合成成按公司司为单位位的统一一管理模模式。即即公司层层面直接接管理各各项目群群组，各各项目群群组需将将相关的的子项目目纳入管管理，如如：对

11、同同一客户户的多个个合同项项目，同同一产品品的多地地域实施施项目等等。二、 群组项项目的来来源、种种类和优优点（一一） 群组项项目的来来源群组项项目的来来源，归归纳起来来可以分分为五种种：1、合同同群组项项目该类项项目在合合同签定定时，本本身就包包含多个个子项目目，一般般以省级级为单位位的项目目都会是是一个群群组。如如：某单单位签订订几个省省的移动动Bosss系统统，既包包括移动动Bosss软件件和系统统集成，也包括括第三方方原厂商商和客户户。这种种例子非非常之多多，也很很常见。2、组合群群组项目目该该群组项项目的特特点是由由多个独独立合同同组成的的群组，但这些些独立合合同对应应的是同同一个业

12、业主，并并且在同同一时间间段并行行或交叉叉实施。如：我我们辅导导实施的的新疆1186项项目中，包括新新疆1886扩容容合同项项目、新新疆1886集中中化业务务改造合合同项目目；某市市的电信信项目中中，包括括电信计计费项目目、主机机存储扩扩容项目目、电信信10000项目目和采集集项目等等。3、产品群群组项目目该该群组项项目一般般是由同同一事业业部的同同一产品品同时在在多个点点实施，而且每每个点的的实施都都是互相相关联的的，任何何一个项项目成功功与失败败都关联联到其它它项目。如：移移动的经经营分析析系统项项目，同同时启动动的项目目有：湖湖北移动动经营分分析系统统、新疆疆经营分分析系统统、青海海经营

13、分分析系统统；联通通CDMMA计费费项目（福建、浙江、甘肃、新疆、吉林），联通通综合结结算项目目（浙江江、甘肃肃、宁夏夏、新疆疆），电电信客服服10000项目目（莆田田、宁德德、福州州、三明明、漳州州）等。4、维护性性群组项项目该类型型一般由由原来多多个实施施项目相相继进入入维护阶阶段后，根据项项目维护护的特点点，从服服务和成成本角度度考虑，将一区区域面对对同一业业主的各各个维护护项目组组合起来来，形成成一个维维护项目目群组。如江苏苏电信维维护项目目，就可可以包括括电信计计费、系系统集成成、客服服10000等项项目。有些些也可从从产品技技术角度度考虑，将若干干套系统统的组合合成一个个项目群群组

14、。5、战略型型群组项项目该类型型，主要要是公司司高层根根据市场场策略需需要，将将多个子子项目结结合在一一起向用用户提供供解决方方案，以以增强市市场的竞竞争力。该类型型随着市市场竞争争的加剧剧、以及及电信行行业越来来越向集集成化方方向发展展。将会会有更广广阔的空空间。如如：进入入某省电电信IBBSS项项目、BBSS项项目等。（二二） 群组项项目的种种类按照项项目的实实施地点点和不同同子项目目的个数数，可以以将群组组项目划划分为如如下几类类：（三三） 群组项项目管理理的优点点将将多个项项目有机机的组合合起来形形成项目目群组，并采用用群组项项目管理理的方法法对其进进行管理理。主要要优点可可以体现现在

15、以下下几个方方面：1、有利于于实现公公司级的的战略目目标往往项项目群组组的规模模是比较较大，一一般都是是公司的的大中型型项目，它们管管理的好好坏，直直接关系系到公司司的经济济命脉。采用群群组管理理模式，项目总总监是群群组项目目的“CCEO”，他能能更加清清晰的掌掌握公司司的战略略目标，并通过过对一个个个项目目群的管管理，来来完成群群组项目目目标，并最终终实现公公司的战战略目标标。2、接受统统一管理理，利于于资源调调配和优优化组合合。一个项项目最主主要的两两个要素素就是资资源与进进度，如如采用单单一管理理方式，则容易易出现资资源各扫扫门前雪雪，调度度和配合合非常困困难，更更谈不上上优化组组合了。

16、由于资资源得不不到保障障，也同同时影响响了进度度。而采采用群组组管理方方式，有有机实现现了资源源与进度度之间的的平衡，项目总总监能根根据项目目内部的的优先顺顺序，调调配资源源，达到到资源的的最佳组组合。3、降低管管理接口口带来的的风险多项项目之间间管理的的最大风风险就是是各项目目之间管管理接口口的风险险。由于于各项目目自己做做自己的的，双方方缺乏沟沟通和配配合，项项目成员员也不知知道对谁谁负责，有问题题该向谁谁反应汇汇报，管管理上也也产生诸诸多真空空。在前前期这些些管理上上的问题题处于潜潜伏期，并不会会马上暴暴露出来来，最终终到了出出现问题题或系统统快要上上线时将将会触发发各种各各样的问问题。

17、在在去年的的某个大大项目中中，由于于当时对对该项目目的总负负责人职职责界定定不够清清晰，也也没有导导入项目目群组的的管理方方式，以以至于出出现项目目成员直直接向公公司高层层反映工工作，并并出现一一个上午午多个子子项目经经理向同同一个客客户汇报报工作，甚至是是汇报的的口径还还不一致致。如果果采用项项目群组组管理，首先各各项目采采用统一一一个项项目组织织，并且且定义出出管理接接口和沟沟通计划划，从而而每个项项目成员员都能清清晰自己己的沟通通渠道，明确工工作和技技术上的的接口界界面和进进度配合合，加以以项目总总监的有有效总体体协调，使得各各项目之之间形成成一个有有机的项项目整体体，以保保证项目目的成

18、功功。4、提高客客户满意意度对于同同一区域域的项目目群组，多个项项目面对对的往往往同一群群用户，采用单单项目管管理模式式，每周周这个与与用户交交流一次次，下周周那个与与用户沟沟通一次次，给用用户一种种零乱的的感觉，特别是是项目间间协调上上的事情情，使用用户感到到麻烦。采用群群组管理理模式，避免了了与用户户的多重重接口，从而大大大减少少了用户户的协调调工作量量，给用用户第一一感觉是是我们公公司是一一个整体体作战团团队。这这样首先先从管理理上来提提高了客客户对项项目的满满意度。三、群组项项目运作作模式和和管理方方法 1、群组组项目管管理基本本模型：在项目目群组管管理中有有三个重重要角色色：项目目总

19、监、项目经经理、资资源经理理。其中中项总监监在项目目群组中中发挥着着至关重重要的作作用，这这角色也也是群组组项目管管理与单单一项目目管理的的实质区区别所在在。正因因为有了了项目总总监的参参与，才才能充分分保证各各项目之之间的有有效配合合，才能能保证合合理的安安排和调调配人、财、物物等资源源。2、群组项项目的组组织模型型在在组织结结构上，群组项项目管理理与单一一项目管管理明显显不同的的地方是是：群组组项目管管理引入入了项目目总监和和项目推推进者两两个重要要角色。3、项目群群组管理理工作系系统：目群群组工作作系统主主要任务务是实现现群组项项目目标标，并将将单个项项目目标标传达给给项目经经理，并并由

20、项目目经理反反馈资源源需求，项目总总监将资资源需求求预报反反馈给资资源经理理，通过过调整资资源与进进度的平平衡，制制定项目目主体工工作计划划。项目目经理工工作系统统主要任任务是在在项目主主进度所所指定的的时间和和资源窗窗口内完完成单个个项目目目标。主主要包括括工作分分解、网网络图、横道图图和资源源直方图图等。资资源经理理工作系系统主要要任务是是实现工工作包活活动并最最有效地地利用可可获得的的资源。主要包包括根据据工作包包编制工工作包子子计划、安排资资源等。 四、群组项项目管理理要点1、团队队建设在项项目群组组中，要要建立的的团队不不是一个个项目团团队，而而是一组组项目团团队。无无论从项项目团队

21、队成员的的数量和和项目成成员组成成复杂度度来说，项目群群组团队队建设比比单一项项目的团团队建设设要难。项目总总监首先先要建立立项目的的组织架架构，并并确定各各项目之之间的主主要负责责人或子子项目经经理，成成立项目目群组“作战室室”，并并协调好好各项目目组之间间的关系系，这是是项目群群组成功功的组织织保证。项目总总监可以以通过周周例会、以及组组织全体体项目成成员参加加集体活活动的方方式，加加强各项项目组子子项目经经理之间间的沟通通与协作作，增进进他们之之间的相相互了解解，使他他们之间间形成一一个默契契的合作作氛围。2、项目之之间工作作界面要要清晰各项项目组之之间的工工作界面面包括两两方面：一是管

22、管理方面面，要有有一套统统一的项项目组织织，在项项目组织织结构中中，必须须划分清清楚各角角色的职职责；并并重点描描述项目目组之间间的管理理接口界界面、工工作流程程和工作作汇报关关系等。在项目目全体成成员的会会议上，予以公公布，并并要求项项目组各各成员要要遵照执执行。二二是技术术实现界界面，指指各项目目之间的的技术接接口。在在工作中中，我们们不难发发现，同同一项目目组内很很多技术术问题可可以处理理的很好好，但一一到与第第三方厂厂商进行行接口时时就存在在这样或或那样的的问题，其中最最主要原原因就是是在各项项目之间间缺乏技技术接口口统一考考虑并划划清责任任界面。所以在在项目群群组中要要求做好好各项目

23、目之间的的技术实实现接口口，以及及各自要要完成哪哪些工作作，避免免各项目目组之间间各自考考虑自己己的一亩亩三分地地，最后后导致接接口实现现上存在在大问题题。关于于工作界界面，无无论是管管理上的的界面，还是技技术上的的界面都都是项目目中比较较大的风风险，项项目总监监必须定定义出来来，并划划分清楚楚。3、与用户户沟通要要接口统统一，层层次多样样在在制定完完项目群群组内部部的工作作关系及及流程之之后，项项目总监监还应在在项目群群组内制制定清晰晰的与用用户的接接口界面面。在与与用户接接口界面面时尽量量要遵循循接口统统一和层层次多样样的原则则，也就就是与同同一用户户的接口口要统一一化，切切不可今今天项目

24、目组一个个人找该该人协调调，明天天项目组组另一个个人又找找该人，这样用用户很容容易反感感。同时时，为了了全面做做好与客客户之间间的沟通通，沟通通应分层层次，一一般可分分为客户户高层、客户中中层、客客户使用用层，在在不同层层次又分分不同的的部门。所以在在项目群群实施前前期，项项目总监监必须清清楚的厘厘清这些些关系，并合理理的安排排相应的的沟通渠渠道，特特别对关关健客户户要重点点沟通。4、项目计计划整体体考虑在项项目群组组计划当当中，切切不可只只考虑到到某个主主体项目目，必须须考虑到到整个项项目群的的内容。在整个个项目群群组计划划考虑当当中，既既要考虑虑项目计计划包括括项目的的进度计计划、费费用计

25、划划、沟通通计划、质量计计划、风风险计划划、人力力资源计计划的完完整性，也要考考虑到计计划的协协调性。项目群群组计划划需要整整合各子子项目的的计划，切要有有项目群群组组织织结构中中的主要要成员参参与制定定和评审审，最终终经项目目管理委委员会批批准后实实施。在在实施过过程中，项目总总监要严严格控制制项目变变更流程程，切实实协调好好各项目目的进度度，监控控好各子子项目的的里程碑碑。5、资源协协调要授授权在项目目群组中中，由于于涉及到到各不同同事业部部之间的的合作。如果以以各项目目的独立立管理模模式，往往往会出出现各项项目之间间无法很很好协调调，极容容易造成成相互推推拖和扯扯皮。如如果按群群组进行行

26、项目管管理，那那幺就要要求对项项目总监监有足够够的授权权，项目目总监有有权根据据项目优优先情况况安排或或协调项项目群组组中的资资源调配配，并对对项目群群组各成成员行使使考核权权。形成成项目总总监考核核各子项项目经理理，各子子项目经经理考核核项目小小组负责责人，各各项目小小组负责责人考核核项目成成员，对对于项目目成员的的考核结结果采取取逐层面面谈，隔隔级审核核，越级级申诉，分线运运用。具具体为：直接上上级需与与部署建建立绩效效面谈机机制，项项目成员员的绩效效结果由由子项目目经理审审核，项项目成员员对考核核结果有有异议，可以直直接找项项目总监监申诉，在考核核结果运运用上，项目线线资源的的绩效工工资由资资源线的的资源经经理根据据考核结结果发放放。通过过建立梯梯度考核核体系，保障项项目群组组有效协协调资源源。6、正确处处理好项项目经理理与资源源经理之之间的关关系在群组组项目中中，特别别是含有有开发的的群组项项目中，我们一一定要正正确区分分项目经经理与资资源经理理之间的的关系，尤其对对开发项项目更是是如此。公司有有好几个个项目的的项目开开发小组组负责人人是资源源部门的的经理担担任，也也就是说说项目经经理在项项目中要要管他（或她）的上级级。类似似情况如如果关系系没正确确区分，角色没没有转换换，必然然会导致致管理错错位，严严重阻碍碍项目