华为人力资源管理纲要2.0

1、华为人力资源管理纲要2.0纲要1.0不信任管理体系vs.纲要2.0信任管理体系导读19961998年，在华为公司基本法起草的过程中，起草小组的一位教授曾问任正非：“人才是不是华为的核心竞争力？”任正非的回答出人意料：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力才是华为的核心竞争力。”之后就有了华为公司基本法中这样的表述：“认真负责、管理有效的员工是华为最大的财富。”而不是像很多企业那样泛泛地讲“员工是企业最宝贵的财富”。2014年6月16日，在华为管理体系最高奖“蓝血十杰”颁奖大会上，任正非说：“一个人不管如何努力，永远也赶不上时代的步伐，更何况是在知识爆炸的时代。只有组织起数百人、数

2、千人甚至数万人一同奋斗，才有可能摸得到时代的脚。”把人才用好，但又不能过度依赖人才。管理就像一个太极图，科学性和艺术性分别代表其中的黑与白，当这个太极快速旋转起来，你就再也看不到黑白分明，只看到一片融合的灰。这种灰度管理法是任正非管理哲学中非常重要的辩证思想。从这个角度去看2018年华为公司人力资源管理纲要2.0（以下简称纲要2.0），你或许会理解得更加透彻一些。2018年3月20日，任正非签发2018年28号总裁办电子邮件，就华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）面向社会公开征求修订意见，这是华为人力资源管理史上的里程碑事件。，从1998年3月23日颁布华为公司基本法到2018年

3、3月20日颁布华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿），整整20年，华为的管理思想一脉相承。在这份公开讨论稿中，华为总结了30年来人力资源管理工作在公司发展过程中发挥的作用以及积累的成功经验，识别了当前仍然存在的主要问题。在洞察行业环境及业务变化对人力资源管理提出的新挑战的基础上，结合公司的新愿景与目标，任正非提出了公司业务管理与组织运作的新模式，并基于新模式提出了有关公司未来人力资源管理工作的主要目标、宏观途径以及对关键管理要素的改进方向与要求的初步思考。并我相信很多读者读到这里会有疑问：既然发布纲要2.0，那纲要1.0是什么？华为公司人力资源管理纲要1.0（以下简称纲要1.0）起

4、草工作启动于2010年3月，目的是从华为过去20多年取得的成功和经历的挫折中，总结华为人力资源管理方面的战略理念、价值体系、基本政策、框架体系、管理原则和基本方法工具，识别那些未来能够支持华为长期成功的人力资源管理的关键要素以及可能导致华为走向失败的潜在风险，在这个基础上归纳和总结出指导华为成功的人力资源管理体系。在起草纲要1.0时，任正非提出了6项基本原则：尊重历史、实事求是、重点关注、循序渐进、开放吸纳、过程与结果并重。2014年11月，经过几年反复沉淀的华为公司人力资源管理纲要1.0正式面向公众发布，这就是华为公司首席管理科学家黄卫伟教授主编的以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要一书。

5、从2017年下半年开始，华为高层开始酝酿和讨论人力资源管理纲要如何从1.0升级到2.0。起草纲要2.0的一个很重要的动机就是“熵减”，即“祛除30年积淀的问题，帮助组织重新焕发青春”。2017年8月7日，华为公开发布“任总在人力资源管理纲要2.0沟通会上的讲话”的电子邮件。2018年3月20日，华为总裁办发布电子邮件“关于华为公司人力资源管理纲要2.0公开征求意见的通知”，纲要2.0公开讨论稿正式与公众见面。华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）分为两个部分，主要内容如下。第一部分：总结过去的成功与实践，在坚持中优化1.过去30年公司业务发展取得的巨大成就2.人力资源管理是公司商业

6、成功与持续发展的关键驱动因素3.在成功与发展中，公司人力资源管理工作仍然存在的问题第二部分：展望未来的变化与挑战，在继承中发展1.洞察业务发展面临的内外变化与挑战2.公司持续创造价值的使命与管理模式3.人力资源管理需要继承与发展的核心理念纲要2.0的第一部分，主要总结了华为公司过去30年的发展成果。其中，提出了一个重要论点人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动要素。华为在30年的发展历程中，在研发、战略、服务、营销等方面虽积累了很多成功要素，但任正非认为，人力资源管理才是它持续发展的关键驱动要素。如何把人力资源管理作为公司未来持续成功的关键驱动因素？纲要2.0就是围绕这个核心命题展开的

7、。纲要2.0的第二部分，主要提炼了华为公司未来的经营模式，并讨论了人力资源管理如何支撑这种新的经营模式。华为进入了一个新的发展时期，作为行业领导者，华为把未来的经营模式概括为“共同价值守护与共同平台支撑下的统治与分治并重的分布式经营模式”。要深入理解纲要2.0的关键内容，首先要看一看任正非对此是如何解读的。早在2017年8月7日，任正非就在华为公司人力资源管理纲要2.0沟通会上发表过重要讲话，提出华为未来的价值创造要继续基于“以客户为中心”，聚焦在万物互联的优势领域，汇聚内、外优秀价值链资源，成为智能社会的使能者和推动者。他强调要不断地坚持“方向要大致正确、组织要充满活力”的指导方针。如果方向

8、不正确，就无法产出价值，组织也难以充满活力。他还强调，在知识爆炸、行业快速变化的今天，充满活力的组织要让企业领导者听得见来自各个层级员工的声音，吸收全组织的精华，从而保证持续维持大致正确的方向。任正非还强调，华为未来的经营模式是在共同价值守护、共同平台支撑下的各业务/区域差异化运作，是从“一棵大树”到“一片森林”的改变，既要统一思想，也要耐心改良。“一片森林”喻指公司共同的价值观和共同的平台支撑，就像一片土地上种着的各种庄稼。共同的价值观，是共同发展的基础；共同的平台支撑，是在差异化的业务管理下，守护共同价值观的保障。“天”和“地”是守护共同价值的统治，天地之间业务的差异化是促进业务有效成长的

9、分治。同时，他还强调要坚持从成功实践中选拔干部。干部队伍要有使命感与责任感，要具备战略洞察能力、决断力，要富有战役的管控能力，要崇尚战斗意志和自我牺牲精神。他再一次重申了“不让雷锋同志吃亏”原则，称在华为必须贯彻物质文明建设与精神文明建设双轮驱动，用荣誉感激发责任感，将公司愿景、使命与员工工作动机相结合，在规则制度的基础上信任员工，激发员工持续奋斗的内在动力。他强调“雷锋”是精神榜样，但同时必须给予“雷锋”匹配的物质回报。在KPI考核的改革上，任正非要求以责任结果为导向去简化KPI考核。华为KPI考核的改革，是在内、外合规边界内的以责任结果为导向减少考核中过多的过程行为。他认为，目前在华为，由

10、于KPI考核标准的不合理，共同奋斗的精神弱化了，形成了自私自利的不良风气，这种环境制约了群体奋斗的文化，需要警惕。最后，任正非表示，华为要在坚持核心价值观和责任结果导向的基础上，通过开放迭代、汇聚智慧的过程，逐步构建面向未来的人力资源管理体系。从任正非对纲要2.0的解读中，我们看到了非常重要的一点信息：华为提出了基于信任的人力资源管理理念。华为要从纲要1.0的不信任管理体系转向纲要2.0的信任管理体系，展开业务的差异化管理，去除管控的枷锁，减少不必要的管理层级和汇报动作。从2011年开始，华为的业务模式已经从单一的运营商业务模式分蘖为运营商业务、企业业务、消费者业务并驾齐驱模式，从彼时到未来的

11、改变是从“一棵树”到“一片森林”的改变。因此，纲要2.0在价值链的定义上更具开放性和包容性：对外价值链，是捆绑、组合一切优秀的资源、能力，形成优质资源的集合，提高整体竞争能力；对内价值链，是激发组织与员工的活力，提高每个组织与员工在价值创造过程中的机会及有效产出。之所以会发生这种转变，是因为华为员工已经从过去的“70后”“80后”变为“90后”“95后”，时代已经发生变化，管理方式也必须随之变化。纲要2.0更加关注长期激励与短期激励的平衡关系。长期激励机制是导向持续奋斗，短期激励机制是导向多产粮食。基于此，纲要2.0针对基层、中层、高层等各个层级，涉及市场、研发、职能、作战与支撑等不同人群的贡

12、献性质和激励诉求，探索差异化薪酬结构中长期与短期的构成比例；从过去的分配评价制走向获取分享制。纲要2.0多次提到“多劳多得”，其实是解决分配问题，并坚持在价值分配上劳动收益优先于资本收益。自2013年提出收益比例变革以来，华为已经基本实现劳动收益:资本收益=3:1，较好地平衡了新员工与老员工之间的利益矛盾。，从1998年3月23日颁布华为公司基本法到2018年3月20日颁布华为公司人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿），整整20年过去了，时代变了，经营环境变了，但华为的核心管理思想始终没有变化。华为仍然立足于“以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判”的核心价值观，依然围绕“

13、价值创造，价值评价，价值分配”的价值文化，基于“方向要大致正确、组织要充满活力”的战略指导方针建立耗散结构，并通过开放迭代进一步构建面向未来的人力资源管理体系。从这一点来看，这份纲要不仅对华为自身的发展具有重要意义，对中国众多企业的管理都具有较大的参考价值。结语一种管理方法是否有效，不是取决于管理者，而是取决于被管理者。过去30多年，华为的主体员工画像是什么样的？一群从农村走出来、考上985/211高校研究生的青年才俊。这群人勤奋好学、吃苦耐劳、遵守规矩，迫切期望通过勤奋工作改善生活质量，有强烈的成就欲，有人用8个字概括他们“胸怀大志、一贫如洗”。华为在招聘人才时，同等条件下，优先选择那些在家里是长子、长女的人加入公司，因为他们普遍更有责任感和担当精神。但是，现在必须转变观念。从每年考上985/211高校的生源来看，城市学生的比例