中国联通绩效管理操作手册

1、中国联通通浙江省省分公司司绩效管理理操作手手册（浙江联联通人力力资源部部）20044年5月月 o 1-3 h z第一部分分 绩效效管理综综述企业的人人力资源源管理要要发挥其其作用，为企业业创造价价值，必必须建立立健全其其人力资资源管理理机制。所谓机机制，是是指事务务如何发发挥作用用的机理理或者原原理。人人力资源源管理机机制是指指人力资资源管理理系统的的各要素素如何发发挥其作作用的机机理。人人力资源源管理包包括四大大机制：牵引机机制、激激励机制制、约束束机制和和竞争淘淘汰机制制。绩效管理理作为人人力资源源管理各各个环节节中极其其重要的的一环，绩效管管理在以以上四大大机制的的运行过过程中，起着不不

2、可替代代的作用用。通过过绩效管管理体系系，可以以明确企企业、部部门、员员工的目目标，实实现企业业战略目目标的有有效落地地。因此此，绩效效管理体体系是牵牵引机制制的核心心职能模模块。同同样，通通过绩效效管理，可以明明确企业业的激励励、约束束和淘汰汰机制与与条件。第一章 绩效管管理基本本概念1.1 绩效效与绩效效管理绩效（）也称业业绩、效效绩、成成效等，反映的的是人们们从事某某一种活活动所产产生的成成效和成成果。企企业绩效效，是指指企业经经营活动动的效果果和效率率。企业绩效效包括组组织绩效效和个人人绩效。其中，组织绩绩效，就就是组织织运营管管理的过过程和效效果；个个人绩效效是指员员工的工工作成果果

3、以及达达到成果果的过程程。所谓绩效效管理，是指管管理者与与员工之之间在目目标与如如何实现现目标上上达成共共识的过过程，以以及增强强员工成成功的达达到目标标的管理理方法以以促进员员工与组组织取得得优异绩绩效的管管理过程程。绩效效管理的的目的在在于不断断提高组组织绩效效与员工工绩效。 绩效管管理不是是简单的的任务管管理，绩绩效管理理强调沟沟通、辅辅导及员员工能力力的提高高。绩效效管理不不仅强调调结果导导向，而而且重视视达成目目标，促促进员工工实现工工作目标标和个人人和谐发发展的过过程。绩效管理理的程序序包括计计划/目目标、辅辅导/教教练、考考核/检检查、回回报/反反馈四个个阶段。以上四四个阶段段相

4、互协协调，共共同形成成绩效管管理的循循环。1.2 绩效效考核与与绩效管管理绩效考核核是绩效效管理的的一个环环节。单单纯的绩绩效考核核只是对对过去绩绩效的考考评核，而不是是对未来来绩效的的考核。绩效管理理与传统统意义上上的绩效效考核的的重要区区别在于于不单单单重视结结果，而而且重视视取得绩绩效结果果的过程程，并以以绩效改改进和未未来绩效效的提高高为目标标。具体来讲讲，绩效效管理与与传统意意义上的的绩效考考核的主主要区别别如下表表所示：绩效管理理与传统统意义上上的绩效效考核的的主要区区别绩效考核核绩效管理理判断式计划式秋后算帐帐问题解决决成或败双赢结果结果与过过程人力资源源程序管理程序序关注过去去

5、绩效关注未来来绩效第二章 绩效管管理过程程 如前所所述，绩绩效管理理的过程程包括绩绩效计划划、绩效效辅导、绩效考考核和绩绩效反馈馈与结果果应用四四个阶段段。绩效评估（考核）绩效计划1.制定工作计划 2.个人能力发展计划绩效辅导3.计划跟进与调整4.过程辅导与激励绩效反馈7. 薪酬激励8. 学习与发展5.绩效评定6.绩效结果反馈2.1 绩效计计划 在绩效效计划阶阶段，关关键是明明确绩效效的目标标以及绩绩效目标标的考核核方法与与标准。1 制制定绩效效目标计计划及衡衡量标准准绩效目标标分为两两种（1） 结果目目标：指指做什么么，要达达到什么么结果，结果目目标的来来源于公公司的目目标、部部门的目目标、

6、市市场需求求目标、以及员员工个人人目标等等。（2） 行为目目标：指指怎样做做确定一一个明智智的目标标就是既既要确定定要实现现什么结结果又要要确定怎怎样去做做，才能能更好地地实现要要达成的的目标。明智的的目标（）原则则是指：S：具具体的（反映阶阶段的比比较详细细的目标标）M：可衡量量的（量量化的）A：可可达到的的（可以以实现的的）R：相关的的（与公公司、部部门目标标的一致致性）TT：以时时间为基基础的（阶段时时间内）2 对对目标计计划的讨讨论 在在确定目目标计划划后，组组织员工工进行讨讨论，推推动员工工对目标标达到一一致认同同，并阐阐明每个个员工应应达到什什么目标标与如何何达到目目标，共共同树立

7、立具有挑挑战性又又可实现现的目标标，管理理者与员员工之间间的良好好沟通是是达成共共识、明明确各自自目标分分解的前前提，同同时也是是有效辅辅导的基基础。3 确确定目标标计划的的结果 通过目目标计划划会议达达到管理理者与员员工双方方沟通明明确并接接受，在在管理者者与员工工之间建建立有效效的工作作关系，员工意意见得到到听取和和支持，从而确确定监控控的时间间点和方方式。2.2 绩效辅辅导在确定了了阶段性性的目标标和通过过会议明明确了各各自的目目标之后后，作为为管理者者的工作作重点就就是在各各自目标标实现过过程中进进行对员员工的辅辅导。辅辅导的方方式有两两种：（1） 会议式式：指通通过正式式的会议议实施

8、辅辅导过程程（2） 非正式式：指通通过各种种非正式式渠道和和方法实实施对员员工的辅辅导。对员工实实现各自自目标和和业绩的的辅导应应为管理理者的日日常工作作，在辅辅导过程程中既要要对员工工的成绩绩认可，又要对对员工实实现的目目标进行行帮助和和支持。帮助引引导达到到所需实实现的目目标和提提供支援援，同时时根据现现实情况况双方及及时修正正目标，朝着实实现的目目标发展展。这也也是对怎怎样实现现目标（行为目目标）过过程进行行了解和和监控。需要强强调指出出的是：良好的的沟通是是有效辅辅导的基基础。对对于员工工的参与与，要求求员工能能够：（1） 描述自自己所要要达到的的目标（或实现现的业绩绩）（2） 对自己

9、己实现的的目标进进行评估估有效的辅辅导应该该是：（1） 随着目目标的实实现过程程，辅导导沟通是是连续的的；（2） 不仅限限于在一一些正式式的会议议上，强强调非正正式沟通通的重要要性；（3） 明确并并加强对对实现目目标的期期望值；（4） 激激励员工工，对员员工施加加推动力力（推动动力是指指一种连连续的需需求或通通常没有有意识到到的关注注）（5） 从员工工获得反反馈并直直接参与与；（6） 针对结结果目标标和行为为目标。2.3 绩效考考核在阶段性性工作结结束时，对阶段段性业绩绩进行评评价，以以便能公公正地、客观地地反映阶阶段性的的工作业业绩，目目的在于于对以目目标计划划为标准准的业绩绩实现的的程度进

10、进行总结结，进行行业绩的的评定，不断总总结经验验，促进进下一阶阶段业绩绩的改进进。 通通过实际际实现的的业绩与与目标业业绩的比比较，明明确描述述并总结结业绩的的发展表表现趋势势。 在在对阶段段性业绩绩评价之之前，要要进行信信息收集集，尤其其是对实实现目标标过程的的信息收收集，在在沟通和和综合员员工与管管理者双双方所掌掌握的资资料后，通过会会议的形形式进行行阶段性性业绩的的评价，包括对对实际业业绩与预预期业绩绩的比较较、管理理者的反反馈、支支持与激激励、业业绩改进进建议、本阶段段总结、确定下下阶段的的计划等等。 在在评价过过程中需需要管理理者的具具备较好好的交流流技能：如提问问、倾听听、反馈馈和

11、激励励等。 一般绩绩效评价价的内容容和程序序包括以以下几个个方面：（1） 量度：量度原原则与方方法（2） 评价：评价的的标准和和评价资资料的来来源（3） 反馈：反馈的的形式和和方法（4） 信息：过去的的表现与与业绩目目标的差差距，需需要进行行业绩改改进的地地方。一般评价价的标准准是选择择主要的的绩效指指标（定定量和定定性的指指标）来来评价业业绩实现现过程中中的结果果目标和和行为目目标。2.4 绩效反反馈与结结果应用用 绩效考考核的结结果应用用主要包包括五个个方面：用于报酬酬的分配配和调整整用于职位位的变动动促进公司司和部门门的人力力资源开开发用于员工工个人职职业生涯涯发展用于员工工选拔和和培训

12、效效果评估估第三章 关键绩绩效指标标体系3.1 关键绩绩效指标标体系的的概念 关键绩绩效指标标（，）是指指企业宏宏观战略略目标决决策经过过层层分分解产生生的操作作性的战战术目标标，是宏宏观战略略决策执执行效果果的监测测指标。关键绩效效指标来来自于对对企业总总体战略略目标的的分解，反映最最能有效效影响企企业价值值创造的的关键驱驱动因素素。设立立关键绩绩效指标标的价值值在于：使经营营管理者者将精力力集中在在对绩效效有最大大驱动力力的经营营行动上上，及时时诊断经经营活动动中的问问题并采采取提高高绩效水水平的改改进措施施。指标并不不一定能能直接用用于或适适合所有有岗位的的人员考考核，但但因为指指标能在

13、在相当程程度上反反映组织织的经营营重点和和阶段性性方向，所以成成为绩效效考核的的基础。3.2 关键绩绩效指标标的特点点是指标，不是目目标，但但是能够够借此确确定目标标或行为为标准：是绩效效指标，不是能能力或态态度指标标；是关关键绩效效指标，不是一一般所指指的绩效效指标。关键绩绩效指标标是用于于衡量工工作人员员工作绩绩效表现现的量化化指标，是绩效效计划的的重要组组成部分分。关键键绩效指指标具备备如下几几项特点点：（一）来来自于对对公司战战略目标标的分解解 作为为衡量各各职位工工作绩效效的指标标，关键键绩效指指标所体体现的衡衡量内容容最终取取决于公公司的战战略目标标。当关关键绩效效指标构构成公司司

14、战略目目标的有有效组成成部分或或支持体体系时，它所衡衡量的职职位便以以实现公公司战略略目标的的相关部部分作为为自身的的主要职职责；如如果与公公司战略略目标脱脱离，则则它所衡衡量的职职位的努努力方向向也将与与公司战战略目标标的实现现产生分分歧。来来自于对对公司战战略目标标的分解解，其第第二层含含义在于于，是对对公司战战略目标标的进一一步细化化和发展展。公司司战略目目标是长长期的、指导性性的、概概括性的的，而各各职位的的关键绩绩效指标标内容丰丰富，针针对职位位而设置置，着眼眼于考核核当年的的工作绩绩效、具具有可衡衡量性。因此，关键绩绩效指标标是对真真正驱动动公司战战略目标标实现的的具体因因素的发发

15、掘，是是公司战战略对每每个职位位工作绩绩效要求求的具体体体现。 最后后一层含含义在于于，关键键绩效指指标随公公司战略略目标的的发展演演变而调调整。当当公司战战略侧重重点转移移时，关关键绩效效指标必必须予以以修正以以反映公公司战略略新的内内容。（二）关关键绩效效指标是是对绩效效构成中中可控部部分的衡衡量 企企业经营营活动的的效果是是内因外外因综合合作用的的结果，这其中中内因是是各职位位员工可可控制和和影响的的部分，也是关关键绩效效指标所所衡量的的部分。关键绩绩效指标标应尽量量反映员员工工作作的直接接可控效效果，剔剔除他人人或环境境造成的的其它方方面影响响。例如如，销售售量与市市场份额额都是衡衡量

16、销售售部门市市场开发发能力的的标准，而销售售量是市市场总规规模与市市场份额额相乘的的结果，其中市市场总规规模则是是不可控控变量。在这种种情况下下，两者者相比，市场份份额更体体现了职职位绩效效的核心心内容，更适于于作为关关键绩效效指标。 （三）是对重重点经营营活动的的衡量，而不是是对所有有操作过过程的反反映 每每个职位位的工作作内容都都涉及不不同的方方面，高高层管理理人员的的工作任任务更复复杂，但但只对其其中对公公司整体体战略目目标影响响较大，对战略略目标实实现起到到不可或或缺作用用的工作作进行衡衡量。 （四）是组织织上下认认同的不不是由上上级强行行确定下下发的，也不是是由本职职职位自自行制定定

17、的，它它的制定定过程由由上级与与员工共共同参与与完成，是双方方所达成成的一致致意见的的体现。它不是是以上压压下的工工具，而而是组织织中相关关人员对对职位工工作绩效效要求的的共同认认识。所所具备的的特点，决定了了在组织织中举足足轻重的的意义。首先，作为公公司战略略目标的的分解，的制定定有力地地推动公公司战略略在各单单位各部部门得以以执行；其次，为上下下级对职职位工作作职责和和关键绩绩效要求求有了清清晰的共共识，确确保各层层各类人人员努力力方向的的一致性性；第三三，为绩绩效管理理提供了了透明、客观、可衡量量的基础础；第四四，作为为关键经经营活动动的绩效效的反映映，帮助助各职位位员工集集中精力力处理

18、对对公司战战略有最最大驱动动力的方方面；第第五，通通过定期期计算和和回顾执执行结果果，管理理人员能能清晰了了解经营营领域中中的关键键绩效参参数，并并及时诊诊断存在在的问题题，采取取行动予予以改进进。 具具体来看看有助于于：（1） 根据组组织的发发展规划划/目标标计划来来确定部部门/个个人的业业绩指标标（2） 监测与与业绩目目标有关关的运作作过程（3） 及时发发现潜在在的问题题，发现现需要改改进的领领域，并并反馈给给相应部部门/个个人。（4） 输出是是绩效评评价的基基础和依依据。 当公司司、部门门乃至职职位确定定了明晰晰的体系系后，可可以：（1） 把个人人和部门门的目标标与公司司整体的的目标联联

19、系起来来；（2） 对于管管理者而而言，阶阶段性地地对部门门/个人人的输出出进行评评价和控控制，可可引导正正确的目目标发展展；（3） 集中测测量公司司所需要要的行为为；（4） 定量和和定性地地对直接接创造利利润和间间接创造造利润的的贡献作作出评估估。第二部分分 浙浙江联通通绩效管管理体系系简介浙江联通通的绩效效管理体体系是以以战略为为导向，以指标标体系为为核心的的绩效管管理体系系；是企企业管理理活动中中的重要要一环；也是企企业全体体员工工工作检讨讨、工作作改进的的重要手手段。第一章 绩效效管理目目的1.1 绩效管管理体系系目的建立基于于战略的的浙江联联通绩效效管理体体系，其其目的主主要有以以下两

20、点点：通过对企企业战略略、经营营计划和和目标层层层分解解到各级级组织和和全体员员工，使使公司全全体员工工能够感感受到企企业经营营的压力力。通过不断断改进员员工个人人绩效和和组织绩绩效，促促进企业业整体绩绩效的提提高，从从而保证证企业经经营计划划的完成成。 因此，浙江联联通的绩绩效管理理体系必必然同公公司的计计划预算算体系紧紧密结合合。企业业经营计计划是绩绩效管理理体系中中各项指指标设立立的基础础，而绩绩效考核核的结果果又为企企业的经经营计划划制定提提供数据据支持。 同时，建立绩绩效管理理体系的的另一个个目的是是促使企企业各级级管理者者真正承承担起管管理者的的管理职职能，促促使企业业各级管管理者

21、管管理水平平的提高高。1.2 直线经经理的人人力资源源管理角角色责任任 企业的的绩效管管理体系系，贯穿穿整个企企业的各各种管理理活动，通过绩绩效管理理责任的的落实，可以使使企业的的各层管管理者真真正承担担起管理理责任，在沟通通、决策策、领导导和人力力资源各各方面完完成自身身职责要要求。具体来说说，企业业的各层层管理者者在绩效效管理过过程的计计划、辅辅导、考考核、反反馈各阶阶段，需需要完成成以下职职责： （1）绩效计计划阶段段的角色色职责：在绩效计计划阶段段，管理理者所作作工作有有两项：一是通通过与上上级管理理者的有有效沟通通，确立立本级组组织的组组织绩效效目标；二是通通过对本本级组织织目标的的

22、分解以以及与员员工个人人的沟通通，确定定部属的的个人绩绩效目标标。 可以说说，管理理者既是是组织绩绩效目标标的承担担者（责责任人），又是是组织内内个人绩绩效指标标的制定定者。 （2）绩效辅辅导阶段段的角色色职责：在绩效辅辅导阶段段，各级级管理者者应当有有效协调调组织内内的各种种资源，有效监监督检查查计划的的执行情情况，从从而保证证计划的的完成。各级管管理者应应当给予予组织内内员工以以有效的的指导，指出其其工作中中存在的的问题，对员工工的工作作进行有有效的辅辅导。同时，各各级管理理者应当当就绩效效实施中中存在的的问题和和各项数数据进行行记录，即对绩绩效进行行相应的的监控，为绩效效考核阶阶段提供供

23、数据支支持。（3）绩绩效考核核阶段的的角色职职责：在本阶段段，各级级管理者者根据本本级组织织的绩效效完成情情况，进进行经营营检讨。找出组组织工作作存在的的问题，并提出出相应的的改进策策略。管理者还还应根据据绩效监监控数据据，对员员工进行行绩效考考核，并并就考核核结果与与员工进进行沟通通，指出出员工工工作中存存在的问问题，帮帮助员工工找出下下一步工工作改进进的目标标和方法法等。 （4）绩效反反馈阶段段的角色色职责 在本阶阶段，各各级管理理者应根根据员工工的考核核结果，向人力力资源部部门提出出对员工工的各种种奖惩措措施，并并就员工工的薪酬酬、职位位提升、培训等等提出个个人的意意见。第二章 绩效管管

24、理体系系内容 浙江联联通的绩绩效管理理体系包包括指指标库、绩绩效考核核表、绩效管管理制度度三部分分组成。通过以以上三个个部分，将计划划目标体体系贯穿穿其中，使绩效效管理的的循环能能够有效效实施。2.1 指标标库指标库是是企业和和各部门门指标的的大成，其中就就各项指指标的名名称、指指标类别别、指标标定义、指标的的计算方方法、指指标的承承担部门门以及指指标的监监控部门门监督部部门等进进行了说说明。指标库内内的指标标来源于于以下几几个方面面： 企业级级指标：企业级级指标主主要来源源于企业业的战略略目标、经营计计划以及及企业的的业务范范围等。对于浙浙江联通通来说，主要来来源于中中国联通通所下达达的经营

25、营计划以以及浙江江联通各各项经营营活动。 部门级级指标：部门级级指标来来源于两两个方面面，一是是公司级级指标的的分解，即公司司级指标标通过有有效分解解，落实实到本部部门的指指标，二二是根据据部门职职责提取取的指标标。指标库不不是一成成不变的的，浙江江联通将将根据企企业的经经营状况况，业务务范围变变化、组组织机构构调整等等因素，对指标标库进行行不断修修订。2.2 绩效考考核表绩效考核核表分为为公司考考核表、部门考考核表和和员工考考核表。公司考核核表在中中国联通通总部针针对浙江江联通的的考核或或者浙江江联通对对各地市市分公司司的考核核时使用用。部门考核核表针对对部门级级考核，对浙江江联通的的部门级

26、级考核内内容进行行界定，具体如如下表所所示。20044年浙江江联通部部门月度度考核表表单位部门部门负责责人考评期指标序号常规指标类别别指标说明明本月目标标值累计目标标达成比比率权重本月达成成情况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率总经理意意见得分12345序号改进指标类别别指标说明明本月目标标值累计目标标达成比比率权重本月达成成情况达成情况况评价实际完成成值实际完成成比率总经理意意见得分67管理要项项序号管理要项项工作内容容与衡量量方法衡量标准准权重总经理意意见得分8910考评得分分合计等级部门负责责人总经理完成情况况：分管管理改进进：分加加减分项项：分A：优秀秀：良好好、合格格：需要要改

27、进、不合格格其中：常常规为部部门每月月日常考考核都要要考核的的指标（关键绩绩效指标标）。改改进为根根据部门门工作弱弱项而增增加的关关键绩效效指标，主要为为改进绩绩效而专专门设置置。管理理要项是是指部门门工作中中极其重重要的，但又不不能通过过指标来来考核的的工作内内容。 员工考考核表对对员工考考核的内内容进行行了界定定。包括括常规指指标、改改进指标标和行为为指标。其中行行为指标标用来衡衡量员工工的工作作行为，是指标标的有效效补充。20044年浙江江联通员员工绩效效考核表表姓名部门职位考评期序号常规指标标指标说明明目标值挑战值权重达成情况况自评达成情况况评价被考评者者评价得分考评者评评价得分序号改

28、进指标标指标说明明目标值挑战值权重达成情况况自评达成情况况评价被考评者者评价得分考评者评评价得分序号行为指标标衡量方法法衡量标准准权重达成情况况自评达成情况况评价被考评者者评价得分考评者评评价得分其它日常常工作完完成情况况能力改进进自我总结结：考评者评评语及下下期工作作期望评语:期望:信息反馈馈:考评得分分考评者签签名:考评等级级A：优秀秀 BB：良好好 CC、合格 DD：需要要改进 E、不合格格被考评者者签名:3.3 绩效管管理制度度 浙江江联通绩绩效管理理制度是浙江江联通绩绩效管理理体系的的核心内内容。在在绩效制制度中，对绩效效管理的的相关内内容做了了规定，具体详详见绩效效管理制制度文本本

29、。第三部分分 绩效效管理实实操 绩效管管理是一一个复杂杂的操作作过程，只有规规范的操操作过程程，才能能完整的的完成绩绩效管理理体系的的相关功功能。 如前所所述，绩绩效管理理过程包包括绩效效计划、绩效辅辅导、绩绩效考核核和绩效效反馈与与结果应应用四个个环节。第一章 绩效计计划绩效计划划是绩效效管理体体系的第第一个关关键步骤骤，也是是实施绩绩效管理理系统的的主要平平台和关关键手段段，通过过它可以以在公司司内建立立起一种种科学合合理的管管理机制制，能有有机地将将股东的的利益和和员工的的个人利利益整合合在一起起。进行绩效效计划的的过程是是各级管管理者和和员工进进行充分分沟通、确定绩绩效计划划、并填填写

30、绩效效计划及及评估表表格的过过程，因因此，本本部分结结合绩效效计划及及评估表表格阐述述绩效计计划的概概念，方方法及流流程。1.1 绩效计计划的含含义绩效计划划是被评评估者和和评估者者双方对对员工应应该实现现的工作作绩效进进行沟通通的过程程，并将将沟通的的结果落落实为订订立正式式书面协协议即绩绩效计划划和评估估表，它它是双方方在明晰晰责、权权、利的的基础上上签订的的一个内内部协议议。绩效效计划的的设计从从公司最最高层开开始，将将绩效目目标层层层分解到到各级子子公司及及部门，最终落落实到个个人。对对于各子子公司和和部门而而言，这这个步骤骤即为经经营业绩绩计划过过程，而而对于员员工而言言，则为为绩效

31、计计划过程程。 因因此，绩绩效计划划作为绩绩效管理理的一种种有力工工具，它它体现了了上下级级之间承承诺的绩绩效指标标的严肃肃性，使使决策层层能够把把精力集集中在对对公司价价值最关关键的经经营决策策上，确确保公司司总体战战略的逐逐步实施施和年度度工作目目标的实实现，有有利于在在公司内内部创造造一种突突出绩效效的企业业文化。 不论论是对于于公司进进行经营营业绩计计划，还还是员工工进行绩绩效计划划，在制制定绩效效计划时时应该注注意以下下原则：1 价值驱驱动原则则。要与与提升公公司价值值和追求求股东回回报最大大化的宗宗旨相一一致，突突出以价价值创造造为核心心的企业业文化。2 流程系系统化原原则。与与战

32、略规规划、资资本计划划、经营营预算计计划、人人力资源源管理等等管理程程序紧密密相连，配套使使用。33 与与公司发发展战略略和年度度绩效计计划相一一致原则则。设定定绩效计计划的最最终目的的，是为为了保证证公司总总体发展展战略和和年度生生产经营营目标的的实现，所以在在考核内内容的选选择和指指标值的的确定上上，一定定要紧紧紧围绕公公司的发发展目标标，自上上而下逐逐层进行行分解、设计和和选择。4 突出重重点原则则。部门门、员工工担负的的工作职职责越多多，所对对应的相相应工作作成果也也较多。但是在在设定关关键绩效效指标和和工作目目标设定定时，切切忌面面面俱到，而是要要突出关关键，突突出重点点，选择择那些

33、与与公司价价值关联联度较大大、与部部门指责责、职位位职责结结合更紧紧密的绩绩效指标标和工作作目标，而不是是整个工工作过程程的具体体化。 通常常，公司司绩效指指标一般般包括常常规指标标377个，改改进指标标不超过过5个，管理要要项不超超过5个个。部门门绩效指指标一般般包括常常规指标标6110个，改进不不超过33个，管管理要项项不超过过7个。员工绩绩效计划划的关键键指标最最多不能能超过66个，员员工绩效效指标中中改进一一般不超超过3个个，行为为指标一一般不超超过6个个。否则就就会分散散公司、部门和和员工的的注意力力，影响响其将精精力集中中在最关关键的绩绩效指标标和工作作目标的的实现上上。5 可行行

34、性原则则。关键键绩效指指标与工工作目标标，一定定是员工工能够控控制的，要界定定在员工工职责和和权利控控制的范范围之内内，也就就是说要要与员工工的工作作职责和和权利相相一致，否则就就难以实实现绩效效计划所所要求的的目标任任务。同同时，确确定的目目标要有有挑战性性，有一一定难度度，但又又可实现现。目标标过高，无法实实现，不不具激励励性；过过低，不不利于公公司绩效效成长。另外，在整个个绩效计计划制定定过程中中，要认认真学习习先进的的管理经经验，结结合公司司的实际际情况，解决好好实施中中遇到的的障碍，使关键键绩效指指标与工工作目标标贴近实实际，切切实可行行。6 全员员参与原原则。在在绩效计计划的设设计

35、过程程中，一一定积极极争取并并坚持员员工、各各级管理理者和管管理层多多方参与与。这种种参与可可以使各各方的潜潜在利益益冲突暴暴露出来来，便于于通过一一些政策策性程序序来解决决这些冲冲突，从从而确保保绩效计计划制订订得更加加科学合合理。77 足足够激励励原则。使考核核结果与与薪酬及及其他非非物质奖奖惩等激激励机制制紧密相相连，拉拉大绩效效突出者者与其它它人的薪薪酬比例例，打破破分配上上的平均均主义，做到奖奖优罚劣劣、奖勤勤罚懒、激励先先进、鞭鞭策后进进，营造造一种突突出绩效效的企业业文化。8 客观公公正原则则。要保保持绩效效透明性性，实施施坦率的的、公平平的、跨跨越组织织等级的的绩效审审核和沟沟

36、通，做做到系统统地、客客观地评评估绩效效。对工工作性质质和难度度基本一一致的员员工的绩绩效标准准设定，应该保保持大体体相同，确保考考核过程程公正，考核结结论准确确无误，奖惩兑兑现公平平合理。9 综合平平衡原则则。绩效效计划是是对职位位整体工工作职责责的唯一一考核手手段，因因此必须须要通过过合理分分配关键键绩效指指标与工工作目标标完成效效果评价价的内容容和权重重，实现现对职位位全部重重要职责责的合理理衡量。10 职位位特色原原则。与与薪酬系系统不同同，绩效效计划针针对每个个职位而而设定，而薪酬酬体系的的首要设设计思想想之一便便是将不不同职位位划入有有限的职职级体系系。因此此，相似似但不同同的职位

37、位，其特特色完全全由绩效效管理体体系来反反映。这这要求绩绩效计划划内容、形式的的选择和和目标的的设定要要充分考考虑到不不同业务务、不同同部门中中类似职职位各自自的特色色和共性性。1.2 绩效计计划阶段段常用工工具 绩效计计划阶段段主要的的任务是是确定各各项考核核指标。而确定定各项考考核指标标指标的的主要工工具包括括鱼骨图图和平衡衡记分卡卡等。“鱼骨”图解法法为日本本东京大大学的尹尹什卡瓦瓦（）教教授首创创（玛伽伽洛，119911）。其其目的是是用来寻寻找所有有可能导导致某一一问题的的原因。这种结结构化的的技巧颇颇似鱼架架的形状状。故而而得其名名“鱼骨图图解法”。通过过鱼骨图图，可以以将企业业的

38、各项项目标分分解为各各部门的的考核指指标。平衡记分分卡（）是美国国哈佛商商学院 S. 与 PP. 提提出的，根据的的调查资资料显示示，到目目前为止止，在财富杂志公公布的世世界前110000位公司司中，有有40%的公司司采用了了综合平平衡记分分卡，888%的的公司提提出综合合平衡记记分卡对对于员工工绩效方方案的设设计和实实施是有有帮助的的，目前前综合平平衡记分分卡正在在被我国国部分企企业接受受并且逐逐渐开始始实施。之所以叫叫“综合平平衡记分分卡”，主要要是这种种方法通通过财务务与非财财务考核核手段之之间的相相互补充充，不仅仅使绩效效考核的的地位上上升到组组织的战战略层面面，使之之成为组组织战略略

39、的实施施工具，同时也也是在定定量评价价和定性性评价之之间、客客观评价价和主观观评价之之间、指指标的前前馈指导导和后馈馈控制之之间、组组织的短短期增长长与长期期增长之之间、组组织的各各个利益益相关者者之间寻寻求“平衡”的基础础上完成成的绩效效管理与与战略实实施过程程。 平衡记记分卡将将考核指指标分为为财务指指标、过过程管理理指标、客户指指标和员员工学习习成长指指标等。1.3 公司及及部门绩绩效计划划制定公司及部部门制定定绩效计计划的过过程即公公司经营营业绩目目标的层层层分解解的过程程，也是是各地市市分公司司、省分分各部门门和省分分公司之之间就关关键绩效效指标，权重和和目标值值进行沟沟通并达达成一

40、致致的过程程。（一一）绩效效计划的的要素公公司（部部门）绩绩效计划划及评估估表的要要素主要要包括以以下几方方面：11 绩绩效计划划及评估估内容：公司（部门）绩效计计划及评评估内容容包括各各类指标标、改进进指标和和管理要要项。22权重重：列出出按绩效效计划及及评估内内容划分分的大类类权重，以体现现工作的的可衡量量性及对对公司整整体绩效效的影响响程度。3目目标值的的设定：对关键键绩效指指标设定定目标值值和挑战战值两类类，以界界定指标标实际完完成情况况与指标标所得绩绩效分值值的对应应关系。4绩绩效评估估周期：公司绩绩效计划划的评估估周期为为一年一一次，部部门绩效效计划的的评估周周期为季季度年年度考核

41、核。（二二）公司司（部门门）计划划的步骤骤1根据据中国联联通下达达的绩效效管理系系统实施施文件及及浙江联联通发展展战略和和年度经经营计划划，确定定浙江联联通的年年度绩效效计划。包括对对公司完完成经营营计划影影响最大大的指标标、改进进指标和和管理要要项。明明确各考考核项目目的目标标值、挑挑战值、衡量标标准和权权重。22浙江江联通经经过与各各地市分分公司商商讨确定定对地市市分公司司的绩效效计划，明确绩绩效计划划中的各各项内容容。将省省分公司司承担各各项指标标分解到到地市分分公司，保证省省分公司司所承担担各项指指标能够够完成。3按照照职能分分解，将将浙江联联通承担担各项指指标分解解到各部部门；并并根

42、据部部门职责责提取相相应指标标，两者者汇总成成为省分分各部门门的绩效效考核指指标。由由浙江联联通经营营管理委委员会就就各部门门绩效考考核指标标内容与与各部门门管理者者讨论确确定。44通常常各项考考核指标标权重分分配的原原则是：常规指标标权重大大于改进进指标和和管理要要项；与与企业最最终经营营成果关关系越密密切，权权重越大大；反映映公司经经营总体体部署的的指标权权重较高高；被考考评者可可控性强强的指标标权重较较高；综综合性强强的指标标权重较较高；一一般每项项指标权权重不少少于5。5通常常情况下下，应当当根据绩绩效考核核的结果果，找出出工作的的不足，对改进进进行适适时调节节。一般般来说，公司级级绩

43、效计计划半年年调整一一次，部部门级绩绩效计划划每季度度都应当当进行调调整1.4 员工绩绩效计划划制定员工绩效效计划过过程即评评估者和和被评估估者（各各级员工工和直接接上级）之间进进行充分分沟通，明确绩绩效考核核的各项项指标（包括指指标、改改进指标标和行为为指标）以及各各项指标标的权重重。参照照过去的的绩效表表现及公公司当年年业务目目标设定定各项指指标的目目标值和和挑战值值，并以以此作为为决定被被评估人人浮动薪薪酬、奖奖惩、升升迁的基基础。同同时，绩绩效计划划还帮助助员工设设定一定定的能力力发展计计划，以以保证员员工绩效效目标的的实现。一般情况况下，各各级管理理者的绩绩效计划划即本级级组织的的绩

44、效计计划。普普通员工工的绩效效计划确确定的主主要流程程如下： 1明确确员工职职位的职职责 确定职职位职责责的方法法是通过过工作分分析的方方法，对对职位的的各项关关键工作作内容和和工作成成果进行行界定，编写职职位的职职位说明明书。此此项工作作由各部部门管理理者与人人力资源源部门共共同完成成。清晰晰的职位位职责是是确定员员工绩效效计划的的基础。2确定定各项绩绩效指标标、指标标值和权权重通过对部部门绩效效计划的的分解，保证部部门绩效效计划能能够落实实到部门门员工的的身上；通过对对职位职职责的分分析，提提取职位位的其他他考核指指标和衡衡量方法法与标准准。员工考核核指标权权重的分分配原则则与组织织考核指

45、指标的分分配原则则相同。但一般般情况下下，越基基层的员员工，其其绩效指指标中行行为指标标的权重重逐步加加大。3指标标检验作为绩效效计划设设计结束束前的关关键一步步，要从从横向、纵向两两个方面面检查设设计是否否维持了了统一的的标准。从横向向上，检检查相同同单位、职务的的关键绩绩效指标标与工作作目标设设定的选选择和权权重的分分配等标标准是否否统一；从纵向向上，根根据公司司战略及及业务计计划、职职位工作作职责描描述，检检查各上上级的考考核指标标（组织织考核指指标）是是否在下下属中得得到了合合理的承承担或进进一步分分解，能能否保证证公司整整体发展展战略目目标和业业务计划划的实现现。4制定定能力发发展计

46、划划在制定了了员工的的绩效计计划之后后，管理理者和员员工应该该就员工工绩效计计划、如如何达到到绩效目目标进行行讨论，确定绩绩效计划划的内容容，并确确定员工工应该着着重发展展的能力力领域，以及希希望实现现的目标标，并根根据具体体的目标标设定相相应的发发展行动动方案。5绩效效计划的的修正 在每个个考核周周期完成成后，管管理者和和员工应应就绩效效考核的的结果，对改进进指标进进行相应应修正。第二章 绩效辅辅导 绩效辅辅导是绩绩效管理理中极其其重要但但也往往往是最容容易被忽忽视的环环节。绩绩效辅导导包括日日常工作作中的绩绩效辅导导以及绩绩效考核核周期完完成后的的绩效辅辅导。2.1 工作中中的辅导导作为管

47、理理者，指指导下属属员工是是日常工工作中最最重要的的职责之之一，而而且指导导必须是是经常性性的而非非一定要要等到有有什么问问题发生生的时候候才开始始进行指指导。通通过经常常不断的的指导能能确保员员工从一一开始就就能把工工作做正正确，这这样可以以省去大大量花在在等问题题产生以以后再去去解决的的时间。同时还还能确保保员工的的工作结结果符合合企业的的利益和和客户的的期望。（一）常用的的辅导类类型 通通常指导导可以分分为三类类：1 具体体指示：对于那那些对完完成工作作所需的的知识及及能力较较缺乏的的员工，常常需需要给予予较具体体指示型型的指导导，将做做事的方方式分成成一步一一步的步步骤传授授并跟踪踪完

48、成情情况。22 方方向引导导：对那那些具有有完成工工作的相相关知识识及技能能但偶尔尔遇到特特定的情情况不知知所措的的员工给给予适当当的点播播及大方方向指引引。3 鼓励励：对那那些具有有较完善善的知识识及专业业化技能能的人员员给予一一些鼓励励或建议议，以促促动更好好的效果果。（二二）选择择适当的的指导契契机 一一般有如如下四种种情形发发生时，您可用用到日常常指导的的技巧11 当当员工希希望您对对某种情情状发表表意见时时。例如如，在绩绩效管理理回顾阶阶段或员员工过来来向您请请教问题题时，以以及向您您征询对对某个新新想法的的看法时时，如：改进流流程的新新点子。2 当员工工希望您您解决某某个问题题时，

49、尤尤其是出出现在您您的属下下工作领领域中的的问题。3 当您发发现一个个需要采采取改进进措施的的机会时时，例如如，当您您注意到到有某项项工作可可以作得得更好、更快时时，您也也可以指指导他人人采取措措施，改改进作法法，适应应企业，部门及及流程的的变化。4 当您手手下的员员工通过过培训掌掌握了新新的技能能，而您您希望鼓鼓励他们们运用于于实际工工作中时时。（三三）辅导导的内容容 作为为上级，很明显显，您身身上承担担很多的的责任，你并不不会有时时间去跟跟踪并指指导每位位下属员员工的每每一次具具体发生生的问题题或每个个要改进进的方面面。而应应该把精精力放在在那些对对完成关关键绩效效指标或或已制定定的工作作

50、目标所所需的能能力的指指导上，这样就就使你的的时间能能有效地地应用在在员工能能取得绩绩效的关关键方面面，最大大限度地地提高下下属员工工的绩效效。上级级管理人人员经常常忽视了了员工“怎么做做”，而只只是注重重最后的的绩效结结果。这这样会导导致部分分下属人人员用影影响公司司整体利利益的方方式去完完成结果果。例如如：只顾顾自己的的目标而而影响他他人或某某些行为为加剧了了部门与与部门之之间的冲冲突等。您在工工作中如如果注意意对下属属人员工工作方法法的指导导就会避避免类似似的问题题发生。另外，您如果果对做事事的方式式加以指指导，员员工今后后会自己己独立地地运用这这种方式式去服务务于其他他场景或或解决其其

51、他的问问题。 有效的的指导须须平衡“问”与“告诉”两者之之间的量量的关系系。大量量研究证证明询问问信息，想法，建议等等。比仅仅仅告诉诉他人怎怎么做要要有效得得多。当当您用“问”的方式式时，下下属需自自己去思思考解决决问题的的方法。如果您您不重视视或认真真倾听下下属的想想法或感感觉，下下属人员员会对你你告诉他他应做什什么或应应改什么么持有反反感。所所以在指指导中多多用“问”的方式式对下属属日后真真正在行行动上落落实改进进的方案案较为有有效。当当然，你你在某些些场合还还是要用用“告诉”的方式式。当您您要提供供一些下下属人员员所缺乏乏的资讯讯。由于于您的工工作资历历与所积积累的经经验，你你会有一一些

52、下属属员工所所不具备备的想法法和讯息息，你可可能要告告诉他们们以便让让他们在在具备这这些讯息息的基础础上用自自己的思思考来处处理这些些讯息以以推导解解决问题题的方法法。（四四）辅导导步骤11强调调辅导的的目的和和重要性性 用一一种积极极的方式式来开始始指导，强调员员工的想想法对此此次讨论论的意义义。描述述一下将将要讨论论的具体体内容以以及你为为什么要要讨论此此项问题题。2询问具具体情况况 利用用此机会会更多地地收集到到真实的的情况。您收集集的情况况越具体体真实，您的指指导也就就越有效效。您可可以用开开放式问问题来收收集具体体的信息息，征求求员工对对此问题题的认识识及想法法。最后后总结一一下您的

53、的理解以以确认已已对所有有事实有有清楚了了解。33商议议期望达达成的结结果 在在确认事事实的基基础上开开始商议议期望达达到的结结果是什什么。可可能是下下属员工工需有更更多的投投入，改改进沟通通技能、或减少少迟到等等，确保保这些理理想的结结果与完完成已计计划的绩绩效指标标或工作作目标紧紧密相关关。双方方对最终终想获得得的结果果，有一一个共同同的认识识是至关关重要的的。因为为如果双双方对想想达到的的结果意意见不一一致就会会对为达达到结果果所采取取的有效效工作方方式产生生分歧。最终完完成目标标的是下下属人员员本人。4讨论论可采用用的解决决问题的的方法 在对理理想结果果取得一一致认可可的基础础上，开开

54、始讨论论用什么么样的方方法来达达到目标标。这是是指导的的最终关关键，你你可以通通过询问问：- 那你将将采用什什么方法法来处理理?- 如如果你将怎怎么办？- 如果果你将将怎么说说？ 当当有几种种解决问问题的方方法时，开诚布布公地讨讨论每种种方法的的利弊，尽量多多地采用用下属人人员本人人提出的的方案，双方认认可为达达到理想想的目标标应采取取的步骤骤和方法法，确认认双方都都理解了了将要采采取的方方法及步步骤。55设定定下次讨讨论时间间 在结结束讨论论之前指指定一个个下次讨讨论的时时间。以以让下属属人员感感觉到你你始终关关注他/她这这方面的的改进情情况。2.2 绩效考考核周期期完成后后的辅导导每个绩效

55、效考核周周期完成成后，各各级管理理者都应应当就本本周期内内员工的的绩效情情况进行行沟通辅辅导。本本阶段的的辅导注注重于结结果的沟沟通以及及就结果果得出的的相关文文戏，寻寻找解决决问题的的方案。同时，在在本阶段段的辅导导中亦应应当就下下阶段的的考核指指标进行行相应的的修正。2.3 组织的的绩效沟沟通与辅辅导对于组织织的绩效效沟通与与辅导，采用的的主要形形式为经经营检讨讨会的方方式。通过经营营检讨会会，各级级管理者者共同对对组织前前期工作作进行沟沟通，寻寻找存在在的问题题，并提提出相应应的解决决方案。在经营检检讨会中中，亦应应当就解解决方案案提出相相应的考考核指标标，列入入组织的的下一阶阶段考核核

56、中。第三章 绩效考考核 绩效考考核的目目的是对对过去的的实际绩绩效与计计划绩效效间的差差异作一一次正式式评价以以探寻如如何改进进和提高高今后的的绩效。绩效考核核的关键键步骤包包括以下下几点：3.1 绩效数数据的收收集1数据据收集的的程序企业发展展部负责责组织绩绩效数据据的收集集，人力力资源部部负责员员工绩效效数据的的收集工工作。两两部门应应于每个个月末或或季度末末给有关关职能部部门或下下一级单单位企业业发展部部、人力力资源部部下达书书面通知知，对数数据收集集提出具具体要求求，于每每个月或或季度末末将员工工绩效计计划完成成情况数数据报有有关业务务管理部部门审核核，然后后报企业业发展部部和人力力资

57、源部部。2数据收收集的角角色分配配 企业业发展部部和人力力资源部部负责组组织数据据收集并并汇总；职能部部门或相相关业务务部门负负责业务务指标的的审计确确认，保保证数据据的真实实可靠，最后将将审定后后数据报报人力资资源部。3关关键绩效效指标的的数据收收集方式式 人力力资源部部于每季季度末下下达一次次收集通通知，组组织各级级部门上上报一次次关键绩绩效指标标的完成成情况：- 财务务类和市市场类关关键绩效效指标数数据，一一般由本本单位综综合职能能部门和和业务部部门负责责提供。- 内部部营运类类和学习习发展类类关键绩绩效指标标数据，由相关关部门提提供，或或采取问问卷、测测评等方方法获取取。对于于那些需需

58、要采取取问卷、测评等等方法才才能获取取的指标标，如客客户服务务满意度度、职工工队伍稳稳定等采采集难度度比较大大、成本本比较高高，可视视其重要要性或工工作需要要适当减减少采集集的频率率。4其他指指标完成成效果收收集方式式 其他他考核指指标的数数据主要要根据各各级管理理者意见见得出。具体见见绩效考考核表内内相关内内容。55数据据收集过过程中应应注意的的问题 为保证证数据采采集结果果的真实实性和可可靠性，对上报报的考核核指标数数据，必必须经过过严格审审查、审审计，也也可采取取个别谈谈话、征征求客户户意见、审查工工作报告告、调阅阅有关材材料和数数据、听听取监督督部门意意见等方方式，对对所采集集的数据据

59、进行核核查，发发现数据据与事实实不符或或有舞弊弊行为的的，要及及时采取取措施予予以更正正。需要要平衡调调整的，按程序序报批。对出现现的虚报报浮夸、弄虚作作假等问问题要及及时进行行调查核核实，凡凡情况属属实的，要采取取果断措措施，及及时予以以纠正处处理。3.2 组织的的绩效考考核组织考评评采用季季度考评评和年度度述职相相结合的的方式。季度考考评由公公司企业业发展部部、计划划部负责责，报总总经理审审核。年年度述职职由经营营管理委委员会负负责。组织考评评以目标标责任书书和绩效效考核表表为准，具体数数据以企企业经营营真实数数据为依依据，根根据以上上数据收收集结果果确定。管理要要项以企企业发展展部、计计划部及及总经理理意见为为依据。组织的考考评得分分为目标标责任书书和绩效效考核表表中各项项指标考考评得分分的加权权之和。按照考考评得分分确定组组织考评评等级。等 级ABCD分数区间间95分以以上809956088060分以以下3.3 员工考考评浙江联通通员工考考评采用用二级考考评。经经营管理理类员工工按组织织考评周周期进行行考评。普通员员工实行行季度考考评，员员工直接接主管为为其考评评责任人人，直接接主管的的上级主主管为最最终裁决决人。员工考评评以绩效效考核表表为准，