HR工具书《薪资管理工具书》价值10万的模板(真正可以复制使用)

1、HR工具书 薪资工具书第 PAGE 93 页 共 NUMPAGES 93 页HR工具具书.薪资工具具书工具说明明 薪资资结构和和薪资管管理政策策，是人人力资源源各模块块中技术术含量较较高的部部分，一一般请咨咨询公司司设计的的话，成成本在十十万元甚甚至更高高。本工工具给出出了五家家知名公公司薪酬酬方案含含奖金方方案（有有外企、股份制制公司，也有集集团性公公司），其中包包括请知知名咨询询公司数数十万元元咨询项项目的成成果，里里面也包包括几个个薪资级级别模型型，其中中的各级级别幅度度、重叠叠度等数数据，代代表了最最科学规规范的做做法。供供您研究究揣摩。岗位测评评是薪资资结构设设计的关关键环节节，本工

2、工具书最最后给出出了知名名外资咨咨询公司司现用岗岗位测评评工具，供您学学习使用用。目 录某世界知知名咨询询公司为为知名客客户设计计的薪酬酬方案（示例一一）4XX有限限公司薪薪酬体系系（示例例二）222薪资管理理制度（示例三三）331外资咨询询公司为为某集团团工资薪薪资制度度（示例例四）355某制造业业绩效奖奖金制度度（示例例五）422某股份有有限公司司薪资管管理办法法（示例例六）477某知名企企业奖金金管理办办法（示示例七）54岗位评估估方法大大全（示示例八）74岗位评估估工具（示例九九）880某知名集集团公司司分公司司总经理理薪酬管管理方案案（示例例十）855某世界知知名咨询询公司为为知名客

3、客户设计计的薪酬酬方案（示例一一）薪酬酬管理策策略1.基本本理念（1）设设计贵公公司的薪薪酬结构构时充分分考虑到到市场薪薪酬水平平，使贵贵公司薪薪酬水平平与市场场水平相相比具有有竞争力力。（2）根根据每个个岗位的的职责来来确定岗岗位在公公司内部部的相对对重要性性，进而而确定相相应薪酬酬水平。使用提提供的专专有岗位位评估系系统对贵贵公司各各层级员员工进行行整体评评估。（3）在在设计薪薪酬体系系时，根根据贵公公司的人人力资源源战略及及相关薪薪酬政策策，向中中高层管管理者、关键技技术人员员、一线线业务人人员倾斜斜。（4）新新的薪酬酬体系具具有足够够的灵活活度，可可以对特特殊情况况进行处处理以满满足关

4、键键员工的的需要。2.市场场水平定定位在获得市市场数据据之后，贵公司司可以根根据自身身未来发发展的战战略需求求，明确确其整体体薪资水水平在市市场上的的大致位位置，从从而使公公司的人人力资本本开支能能够既满满足进一一步发展展所需要要的高水水平员工工及高绩绩效表现现的要求求，又能能够使成成本达到到合理的的水平。另外需需要说明明的是，公司除除了确定定水平定定位，还还要根据据实际情情况通过过对水平平进行微微调来保保证外部部竞争性性和内部部公平性性的平衡衡。一般般说来，新兴的的或正处处于高速速发展期期的公司司应更加加强调外外部竞争争性，而而已有的的或成熟熟运营的的公司则则在实际际操作中中更应考考虑内部部

5、公平性性。3.基本本名词解解释（1）月月薪：本本部分薪薪金为一一名正式式员工在在一月正正常工作作的前提提下可以以确定获获得的薪薪酬补偿偿。（2）绩绩效奖金金：根据据员工考考核期绩绩效表现现可以获获得的现现金奖励励。（3）现现金补贴贴：公司司以现金金形式为为员工提提供的补补贴。（4）全全部薪资资收入：月薪+绩效奖奖金+现现金补贴贴。本部部分薪金金为一名名正式员员工在一一个考核核期内可可以获得得的全部部现金收收入。（5）薪薪资结构构：月薪薪、绩效效奖金及及全部薪薪资收入入的比例例关系，可以反反映一名名正式员员工的收收入构成成情况。（6）薪薪资体系系：公司司整体薪薪资水平平在市场场上的定定位及每每层

6、级员员工的薪薪资范围围确定情情况。职等结构构与薪酬酬水平1.薪资资管理体体系的构构成（1）薪薪资体系系设计与与分析.公司司整体固固定工资资水平的的确定(市场定定位).每薪薪等固定定工资覆覆盖范围围的确定定.每个个人员工工固定工工资的确确定.新员员工工资资的确定定.浮动动工资的的确定（2）薪薪资体系系调整.年度度或定期期普调.岗位位变动或或等级变变动造成成的调整整.绩效效造成的的调整（3）维维护与沟沟通2.建立立薪资管管理体系系的工作作流程固定薪资浮动薪资职位分析岗位评估主要绩效指标确认等级架构绩效评估基本薪资体系绩效管理系统3.薪资资水平的的影响因因素（1）岗岗位等级级岗位等级级是根据据岗位说

7、说明书所所明确的的每个职职位基本本目的、应负职职责、所所需条件件内容，使用岗岗位评估估方法评评估出每每个岗位位在企业业内部组组织结构构中的相相对位置置。此次次使用的的岗位评评估方法法是“因素分分析法”（FaactoorCoompTTM）。此系统统中所使使用的评评估因素素及各自自所占权权重、分分数如下下表所示示。因素因素权重重分数分配配知识9%90经验13%130活动范围围10%100决策责任任16%160失误后果果13%130内部联系系5%50外部联系系8%80督导责任任12%120督导员工工数6%60研究与分分析8%80总分10000在薪资规规划之前前，我们们需要有有一套完完整的企企业内部部

8、等级体体系作为为具体设设计的基基础。我我们将以以此作为为薪资等等级的基基础。在企业业内部确确定每一一个岗位位的相对对价值依据岗岗位的相相对价值值建立一一个内部部等级体体系确立合合理的岗岗位等级级和薪资资级别的的基准为管理理部门建建立一个个可靠的的途径在与每个个不同的的岗位等等级相对对应的薪薪资支付付等级中中，都设设置了最最低、最最高和中中位值用用以反映映市场上上的薪酬酬水平。（1）绩绩效表现现每年两次次，主管管经理应应根据年年初所定定立的绩绩效考核核指标对对下属进进行考核核以决定定基本薪薪资的增增长幅度度及绩效效奖金实实际发放放水平。1.职等等改变岗位职责责发生重重大变化化时应对对岗位职职等进

9、行行重新评评定。职职责发生生改变或或新产生生的职位位需要有有“职位说说明书”，并经经以下所所述程序序确认后后方能调调整。2.职位位评估程程序（1）职职等体系系的确定定：与贵公司司人力资资源项目目小组共共同对基基准岗位位进行了了评估。岗位评评估的结结果分别别由公司司总裁和和部门负负责人进进行了确确认。（2）职职等的调调整：.在根根据实际际情况对对岗位的的职等进进行调整整时，建建议公司司成立专专门机构构对职等等调整进进行管理理。该机机构的基基本职责责是：监督及及维护制制度之公公平及公公正性。制定及及调整制制度实施施细则。解决职职位评估估中出现现的争议议。提出重重新评估估某部门门职位的的建议，以适应

10、应公司组组织改变变之需求求。职位评评价制度度的行政政管理责责任。.对于于部门总总经理(含)以以下岗位位，其职职等由管管理委员员会进行行评估后后决定；部门总总经理以以下岗位位的职等等调整可可由专门门机构负负责处理理。.现在在职位重重新评估估时需要要书面陈陈述申请请评估理理由，事事先征求求部门主主管同意意。（3）进进行职等等调整的的条件：.所有有新岗位位都需要要进行评评估。.工作作内容发发生重大大变化时时，需要要重新进进行评估估。薪资结构构设计1.设计计薪酬结结构的前前期准备备（1）公公司薪资资理念（2）内内部等级级或宽带带结构（3）每每个岗位位和等级级的员工工数（4）实实行的薪薪资数据据（5）预

11、预计薪资资增长率率（6）相相应的市市场薪资资数据2.薪资资调整在对薪资资水平进进行调整整时，应应考虑以以下因素素对薪资资水平的的影响。（1）市市场薪资资水平的的变化：比较目目前薪资资水平与与目标市市场薪资资水平之之间的差差异。（2）薪薪资预计计调幅：比较目目标市场场上的预预计调幅幅。（3）公公司负担担能力。3.薪等等级差薪资等级级之间的的差距主主要是由由每一个个薪等基基准职位位相对应应的市场场薪资水水平所决决定。根根据市场场行情与与目前薪薪资结构构的薪等等数确定定两薪等等之间适适当的间间距。4.薪等等带宽（1）薪薪等带宽宽反映处处于同一一薪等的的在职员员工因工工作经验验不同、绩效不不同而在在薪

12、资上上所存在在的差异异。大部部分薪等等带宽为为该薪等等最低薪薪资水平平的500%。 （2）在在每个薪薪等带宽宽内，依依该职等等员工目目前所在在位置与与其绩效效的成熟熟度，带带宽总长长被划分分为十个个等分如如下：等分1等分2等分3等分4等分5等分6等分7等分8等分9等分1000-100%10%-20%20%-30%30%-40%40%-50%50%-60%60%-70%70%-80%80%-90%90%-1000%第一大大等：0%-20%，薪资资在此范范围之员员工，通通常为新新进人员员，或工工作绩效效未完全全达到要要求。第二大大等：20%-500%，薪薪资在此此范围之之员工，通常为为有足够够经验

13、，且工作作绩效基基本能够够达到职职位要求求。第三大大等：50%-800%，薪薪资在此此范围之之员工，通常为为在工作作主要方方面的绩绩效持续续超出职职位要求求。第四大大等：80%-1000%，薪资在在此范围围之员工工，通常常绩效持持续表现现卓越，远超出出要求；显然该该员工已已具备随随时晋升升至更高高职位的的能力。5.制作作等级矩矩阵在薪资体体系设计计出来以以后，我我们可以以将与该该体系配配套的岗岗位等级级矩阵与与薪资曲曲线放在在一起进进行横向向关联，从而了了解每一一层级具具体员工工的代表表数据情情况，为为后续的的调整作作准备。同时我我们可以以明确每每一岗位位在曲线线图中的的位置，从而了了解其在在

14、公司整整体中的的地位。6.设计计流程建立调整后可实际操作的薪资曲线建立企业现有岗位确定分位下的薪资曲线明确企业人力资本发展战略服战熟悉公司的战略目标和远景规划熟悉公司目前的人力资本情况审核通过明确企业薪资市场定位资市场定位获得现有在职岗位薪酬数据情况通过定制调查获得相关行业数据建立市场各分位下的薪资数据库建立确定市场分位下的薪资曲线明确各层级薪资关系及范围明确企业的可调节可承受能力操作层各方提出改进意见审核层审核通过指导层是否达成一致开始薪酬管理委员会人力资源部薪酬管理组顾问人力资源部薪酬负责人是否7.薪资资体系图图说明下图为经经过设计计做好的的一张薪薪资体系系图，在在得到的的曲线图图中:（1

15、）横横坐标代代表薪资资等级；纵坐标标代表薪薪资金额额（2）每每一矩形形代表一一个薪资资等级的的数值，其覆盖盖范围即即为该等等级员工工的薪资资上下限限（3）黑黑色曲线线穿过所所有等级级的中位位值，代代表该薪薪资体系系的薪资资趋势线线（4）每每一“X”点代表表目前贵贵公司人人寿实际际岗位的的薪资水水平8.设计计方案的的调节(1)为为什么要要进行方方案调节节我们目前前得到的的都是根根据数学学模型推推算出的的理论薪薪资体系系，没有有与公司司的实际际情况相相联系，不具有有可操作作性(2)调调节时应应当考虑虑的因素素公司整整体经营营战略决决定的人人力资源源战略公司整整体薪资资的承受受能力公司对对外竞争争能

16、力/内部平平衡能力力(视公公司情况况而定)(3)调调节对象象每等级级中位数数值:确确保可被被实际操操作；确确保可被被公司承承受带宽:确保薪薪资整体体趋势符符合公司司战略要要求9.设计计方案的的调节（1）调调整中位位值.调整整步骤适当调调整每等等级中位位值为最最近的整整数以适适应实际际日常发发放的需需要根据公公司薪资资战略及及内部文文化调整整个别层层级数据据，以保保证公司司整体薪薪资趋势势符合要要求(建建议仍以以市场数数据为基基础，不不宜改变变过大以以保证市市场化水水平)估算公公司全部部薪资成成本。如如果不能能承受，则应适适当下调调部分层层级中位位数值。若差距距过大，则应考考虑调低低公司薪薪资在

17、市市场上的的定位.调整整原则不能过过低许多岗岗位在一一条近似似值的线线上有必要要重新评评估不能过过高（2）调调整带宽宽.调整整步骤根据公公司薪资资战略调调整各等等级带宽宽，体现现公司对对于不同同层级员员工的不不同要求求和晋升升战略综合考考虑带宽宽序列的的增长情情况，尽尽量保持持由低等等到高等等的逐渐渐增长趋趋势根据目目前在职职者的薪薪资水平平调整带带宽，以以使同等等级内的的薪资差差距能够够符合现现实变动动需要估算公公司全部部薪资成成本。如如果不能能承受，则应适适当减少少带宽以以减低同同等级内内高薪水水平.调整整原则根据公公司组织织结构的的变化而而变化在薪资资增长与与绩效关关联的情情况下薪薪资范

18、围围较宽根据岗岗位的性性质变化化而变化化（视公公司特性性及战略略要求）10.方方案确认认的原则则 （1）以以市场化化回归后后数据作作为基础础，整个个等级序序列应符符合市场场薪资水水平及变变化趋势势。同时时确保公公司整体体薪资状状况在市市场上符符合既定定定位，保证公公司薪资资水平的的对外竞竞争性（2）应应与公司司实际情情况紧密密相连，保证公公司内部部相对平平衡，又又对不同同层次员员工适当当拉开薪薪资比重重以促进进员工优优秀表现现（3）应应估算公公司的实实际承受受能力，基本能能够达到到公司正正常年度度人力资资本预计计开支程程度11.准准备薪资资计划（1）阐阐述该套套薪资体体系的前前提条件件、调整整

19、步骤及及设计思思路组成要要素的选选择具体各各等数值值调节的的过程怎样调调节、设设计以满满足公司司战略需需要（2）分分析方案案的优、缺点保证了了外部竞竞争性/内部公公平性可承受受性可操作作性（3）提提出薪资资变化的的原则及及建议方方法薪资体系系调整12.薪薪资的首首次确定定考虑到本本次咨询询项目是是贵公司司第一次次实行根根据科学学的岗位位评价方方法确定定岗位在在公司内内部的定定位，并并基于对对此岗位位进行合合理的薪薪酬定价价工作，项目小小组希望望能就新新、旧体体系转变变的问题题提出一一点建议议，仅供供贵公司司人力资资源部同同事参考考使用。（1）确确定的原原则.建议议按照“同职等等员工的的薪等排排

20、序与其其在该职职等的排排序保持持一致，但员工工在该职职等内所所处的百百分位置置并不直直接对应应薪等内内百分位位置”的原则则确定初初次转换换后各员员工工资资的大致致水平.根据据员工所所属部门门在贵公公司发展展战略中中的定位位确定其其部门大大致薪等等位置水水平，再再考虑部部门内设设每一员员工在该该部门中中的岗位位设置情情况确定定该员工工在符合合部门薪薪等水平平情况下下的个人人薪等位位置。另另外，也也可参考考员工司司龄等客客观因素素对薪等等位置进进行适当当调整。（2）实实际操作作.建议议部门总总经理一一级的薪薪等位置置由人力力资源部部提出建建议，报报管理委委员会审审批通过过执行。.建议议部门下下设员

21、工工的薪等等位置由由人力资资源部提提出建议议，经与与各部门门总经理理协商后后最终确确认。（3）对对现有薪薪资的调调整：由由于首次次对薪资资进行调调整，必必然会出出现不符符合设计计薪等的的情况出出现。我我们建议议参照现现有薪点点进行调调整：.现有有薪点位位于薪等等矩阵下下方，则则调整至至该薪等等最低点点。.现有有薪点位位于薪等等矩阵内内，则按按照上述述原则，建议不不降薪。现有有薪点位位于薪等等矩阵上上方，则则建议暂暂时冻结结现有薪薪资的增增长，在在未来33至5年年内公司司总体薪薪资水平平普遍上上调的情情况下，以低于于普遍水水平的幅幅度进行行缓慢增增长，以以及通过过几年的的调整，使其能能够达到到正

22、常的的水平及及增长。13.调调整的目目的薪资体系系是为公公司经营营战略服服务的，因此随随着公司司情况的的不断变变化也应应作相应应调整以以适应公公司的进进一步发发展需要要。我们们建议贵贵公司可可以每年年或每半半年复审审现行的的薪资体体系，并并可结合合市场的的情况予予以适当当调整。14.调调整的流流程（1）收收集和分分析更新新的市场场数据（2）根根据市场场趋势及及公司发发展调整整市场薪薪资曲线线（3）根根据岗位位或等级级的变动动而调整整薪资（4）绩绩效导致致的薪资资增长（5）决决定个人人薪资增增长15.具具体调整整方法(1)计计算薪资资比率以以调整公公司整体体曲线薪资比比率是实实际薪资资与更新新后

23、市场场化中位位数值的的比率，可以表表示实际际薪资与与更新后后市场竞竞争性薪薪资的比比率市场竞竞争性薪薪资是指指公司已已有明确确薪资战战略(在在市场上上的明确确定位)前提下下所确定定的公司司欲比较较的竞争争性水平平公司根根据薪资资比率、消费物物价指数数及公司司的预算算负担能能力的变变动确定定整体薪薪资增长长幅度在公司司整体调调整阶段段可能运运用的新新旧薪资资体系衔衔接原则则在现有有基本工工资低于于其新薪薪等下限限的，可可以考虑虑调整到到该下限限现有基基本工资资高于其其新薪等等上限的的，可以以保留现现有基本本工资，原则上上近期不不再调薪薪现有基基本工资资位于其其新薪等等下限和和上限这这间的，基本工

24、工资可以以保持不不变（2）根根据岗位位或等级级变动而而调整如果出出现岗位位变动，则该员员工的固固定工资资水平至至少应调调整至相相应薪等等的最小小值由于晋晋升而产产生的增增长增长至至新等级级的最小小值按两牵牵涉级别别的中位位值差异异率增长长按两牵牵涉级别别的最小小值差异异额增长长公司因因业务需需要，必必要时将将转调人人员至薪薪等较低低的岗位位，该员员工将保保护原薪薪等，视视其为个个人薪等等，维持持原薪资资级别的的薪资，一切调调薪及有有关事宜宜均依原原等级薪薪资。一一旦该员员工离开开本岗位位，新上上任的人人员薪资资依该薪薪资等级级正常对对应数值值。（3）根根据考核核期绩效效表现导导致的薪薪资增长长

25、同时基基于绩效效与个点点在所处处等级中中的位置置薪资在在其所属属等级中中所处的的百分位位情况相相同时，绩效优优良者比比绩效较较差者加加薪幅度度大。绩效排排序位置置相同情情况下，薪资在在其所属属等级中中所处的的百分位位越低，加薪幅幅度越大大。达到薪薪资所属属等级最最大值后后不再加加薪16.决决定个人人薪资增增长的因因素(1)通通货膨胀胀，总体体增资(2)目目前的薪薪资水平平(3)薪薪资增长长的历史史及趋势势(4)市市场上紧紧缺的技技能(5)因因绩效导导致薪资资增长的的方针(6)其其它个人人原因月薪的基基本说明明17.月月薪设计计的原则则(1)考考虑公司司整体月月薪水平平的对外外竞争性性(2)考考

26、虑公司司内部月月薪水平平的客观观公正性性(3)考考虑公司司目前各各岗位的的实际月月薪水平平，以保保证新体体系的实实际可操操作性18.月月薪基本本体系说说明根据贵公公司目前前的月薪薪实际水水平及结结构，结结合市场场调查数数据，最最终确定定了一套套在全司司内推广广使用的的月薪体体系模式式。该套套方案适适用于贵贵公司总总部各部部门员工工的实际际薪酬发发放安排排。我们确定定的该套套体系在在市场上上是富有有竞争性性的，同同时可以以适当拉拉开层次次，以达达到激励励员工不不断提升升自我水水平的要要求。等级2-4级级5-8级级9-122级13-115级水平增长长定位100%115%127.5%140%带宽75

27、%78%83%85%（1）在在具体设设计时，项目小小组采用用“分层级级定位”的原则则。如上上表所示示，项目目小组根根据薪等等的高低低将贵公公司各部部门分成成四个层层次（低低层、中中下层、中上层层、高层层）的员员工，对对应分别别选择了了不同定定位水平平的数据据作为设设计基准准。按照照上表的的定位，一方面面可以保保证贵公公司整体体在市场场上仍具具有符合合贵公司司现有水水平的竞竞争性；另一方方面由于于适当分分开了层层次且根根据层次次选择水水平不同同的一位位，可以以保证公公司各层层级员工工之间的的固定工工资部分分适当拉拉开，以以激励员员工不断断实现自自我发展展及取得得优秀的的绩效表表现从而而实现薪薪资

28、的跃跃升可能能。（2）项项目小组组选择的的定位水水平，充充分考虑虑到激励励员工的的力度，保证了了相邻等等级间的的小幅跃跃进，也也考虑了了层级之之间的横横向比较较关系；同时做做到随薪薪等的提提高，相相应各层层层内浮浮动幅度度也随之之提高，符合贵贵公司的的实际情情况，也也符合现现代企业业的宽带带式发展展的趋势势。（3）目目前采用用的各层层带宽水水平基本本满足了了贵公司司现有状状况，特特别根据据公司的的有关精精神进行行了调节节，从而而一方面面最大限限度的保保证了每每一层级级内部较较灵活的的薪资覆覆盖水平平，有助助于激励励员工及及管理需需要；另另一方面面也保证证了整个个公司薪薪等的总总体连续续性，使使

29、各层上上下都有有很好的的延展，从而使使得每层层都可以以提供更更多样的的薪资水水平供员员工获得得。绩效奖金金绩效奖金金体系的的建立与与执行是是人力资资源变革革项目中中的重点点与难点点。一方方面绩效效奖金是是全面薪薪酬体系系的重要要组成部部分，关关系到全全司员工工的切身身利益；另一方方面绩效效奖金的的发放与与绩效管管理体系系，特别别是绩效效合同得得分是密密切相关关的，或或者说是是后者的的直接表表现与成成果。因因此，项项目小组组在设计计贵公司司人寿的的绩效奖奖金体系系时，始始终注意意了配合合正在变变革的绩绩效考核核体系的的工作，与其保保持思路路上的一一致。19.总总体思路路(1)绩绩效奖金金体系设设

30、计原则则绩效奖金金发放的的基本原原则是以以员工在在本考核核期内绩绩效合同同得分情情况作为为发放奖奖金力度度的标准准，以员员工本期期个人固固定工资资作为发发放奖金金水平的的依据，以市场场化绩效效比例水水平作为为发放奖奖金比例例的衡量量(2)绩绩效奖金金的发放放对象.总裁裁/副总总裁总裁/副副总裁的的绩效奖奖金发放放水平根根据公司司的有关关管理办办法予以以明确规规定.各部部门总经经理根据贵公公司目前前的实际际情况，我们建建议各部部门总经经理的绩绩效奖金金确定及及发放工工作由人人力资源源部统一一计算管管理，在在总裁审审批通过过后予以以具体执执行.部门门内设经经理/一一般员工工人力资源源部可根根据公司

31、司的绩效效发放原原则，依依照部门门总经理理确定的的下属员员工绩效效得分及及员工所所属层级级的绩效效奖金标标准额提提供部门门内各等等级员工工建议绩绩效奖金金数，部部门总经经理根据据本部门门特点可可在人力力资源部部的监督督下予以以适当调调节并发发放20.员员工绩效效奖金标标准额的的确定固定工资资与绩效效奖金建建议比例例最终月固固定工资资推算的年年固定工工资推算的年年绩效奖奖金标准额低层2-59：11,500020,00002,00002,055027,33332,73332,500033,33333,33333,000040,00004,0000中层6-128:23,500052,550010,5

32、5004,100061,550412,33014,900073,550014,77006,200093,000018,66007,4000111,0000222,20008,8000132,000026,440010,4400156,000031,2200高层133-1557:311,8800202,286660,668613,9900238,286671,448616,4400281,143384,3343为了确保保贵公司司人寿各各层级员员工能够够获得与与其层级级相匹配配的绩效效奖金，同时也也为了确确定计算算实际奖奖金发放放所需的的标准，项目小小组根据据目前流流行的管管理概念念，结合合贵公司

33、司的实际际情况对对每层级级员工其其固定工工资与绩绩效奖金金建议额额的比例例提出了了如上所所述的建建议。（1）比比例趋势势的确定定该套方案案能够体体现市场场上不同同层级员员工的整整体薪酬酬分配结结构。通通过市场场调查及及相关行行业的国国际趋势势，项目目小组认认为随着着员工层层级的不不断提高高，其浮浮动薪酬酬部分占占全部收收入的比比重是会会不断增增加的。基于此此理念，项目小小组建议议贵公司司低层员员工的浮浮动比例例较高层层员工要要少一些些。（2）具具体比例例数字的的确定目前项目目小组建建议的比比例情况况是基于于该方案案能够为为贵公司司在进一一阶段切切实推行行所制定定的。我我们认为为随着贵贵公司人人

34、力资源源改革的的不断深深化及公公司自身身的不断断发展，在未来来若干年年内可以以对比例例构成进进行适当当调整以以满足发发展需要要。21.绩绩效奖金金系数矩矩阵的设设计项目小组组在进行行绩效奖奖金体系系设计时时，为了了整合各各部门的的绩效考考核奖金金挂钩方方法，决决定引入入绩效奖奖金系数数。通过过考察市市场上绩绩效奖金金发放水水平情况况，项目目小组建建议贵公公司可以以按照下下表所述述的方法法确定每每名员工工一个考考核期内内的绩效效奖金系系数。项项目小组组在每个个得分等等级中都都确定了了大致的的奖金系系数范围围，以供供人力资资源部为为全司设设计整体体统一的的绩效体体系参考考使用。绩效得分分评等ABC

35、DE绩效奖金金系数1.4-1.551.2-1.3310.7-0.880.5-0.66(1)“得分评评等”栏反映映员工在在当期考考核的最最终确定定等级。每个得得分都能能根据绩绩效手册册的说明明在此找找到相应应的位置置。（2）“奖金系系数”栏反映映项目小小组建议议的该等等当期绩绩效奖金金系数。人力资资源部可可以根据据当期公公司整体体绩效水水平对绩绩效系数数进行适适当调节节。另外外，人力力资源部部还可以以依照员员工等级级的不同同，对每每名员工工最终确确定的奖奖金系数数进行微微调，从从而确保保绩效发发放能够够体现合合理的差差别，以以打破原原有的固固定水平平式的发发放模式式。（3）对对于公司司每名员员工

36、来说说在一个个考核期期内只能能有一个个绩效合合同得分分，因此此可以通通过上表表确定该该员工在在本考核核期内的的绩效奖奖金系数数范围（该系数数的基数数是对应应员工的的固定工工资）。22.绩绩效奖金金的最终终确定在确定了了每名员员工的绩绩效奖金金额度及及对应的的奖金发发放系数数后，人人力资源源部可以以根据绩绩效奖金金发放标标准公式式确定该该员工在在本考核核期的绩绩效奖金金实际获获得数，并报送送各部门门总经理理确定后后予以发发放员工个人人绩效奖奖金=员员工绩效效奖金标标准额XX当期绩绩效得分分奖金系系数23.特特点分析析项目小组组设计的的绩效奖奖金体系系，不仅仅涵盖了了全司所所有部门门各等级级员工的

37、的绩效奖奖金计算算，而且且在一定定程度上上整合了了各部门门的绩效效奖金发发放力度度，达到到了体系系在全司司范围内内的完整整性及统统一性（1）市市场化的的绩效发发放比例例在目前公公司人力力资源管管理水平平还没有有达到一一定程度度的前提提下，考考虑引入入市场化化的绩效效发放比比例水平平是能够够起到相相当好的的借鉴作作用的，这样可可以保证证公司的的绩效发发放水平平不至于于到极端端的程度度，使绩绩效改革革能够良良好的稳稳步进行行，同时时也保证证了公司司各等级级员工整整体薪酬酬水平在在市场上上的竞争争性。（2）部部门发放放力度的的整合引入市场场化的绩绩效比例例后，一一个直接接的作用用就是可可以将部部门绩

38、效效发放整整合成一一套比较较完整的的体系。在相对对统一的的标准下下进行分分配，可可以保证证绩效方方法不会会因为部部门的各各种差异异而导致致不公正正的现象象发生。公司每每个部门门的利益益都得到到了明确确而公平平的保护护。（3）部部门内部部的层次次性 在该套套体系下下，人力力资源部部将为部部门每名名员工确确定大致致的绩效效奖金范范围。我我们努力力做到这这样的水水平可以以保证各各部门内内部的相相对公平平：一方方面各层层级员工工都可获获得与其其岗位相相符合的的绩效奖奖金水平平；另一一方面适适当拉开开中高层层与低层层员工的的差距，以体现现岗位重重要性差差异。24.建建议趋势势目前项目目小组设设计的绩绩效

39、奖金金体系其其基本原原则是保保证贵公公司人寿寿开展人人力资源源改革工工作时可可以被实实际操作作，因此此该套体体系事实实上是一一套稳健健的渐进进式过渡渡方案，在未来来的几年年内可以以依照执执行。随随着新的的薪酬体体系及绩绩效考核核体系在在贵公司司的逐步步推广与与普及、贵公司司人寿整整体管理理水平的的不断提提高，在在适当的的时机，可以考考虑逐步步取消奖奖金标准准额，而而直接根根据员工工绩效合合同得分分予以绩绩效奖金金的分配配。当然然，这需需要非常常成熟的的员工团团队和较较长时期期的新体体系的实实践积累累过程。维护及沟沟通25.薪薪资体系系设计各各部门职职责分配配(1)人人力资源源部负责了解解行业薪

40、薪资水平平并在此此基础上上设计薪薪资体系系、调整整薪资战战略及制制定具体体实施细细则。每每年根据据市场变变化及公公司发展展对薪资资体系进进行一次次调整并并同时拟拟定公司司薪资调调整预算算（2）部部门总经经理对岗位进进行分析析，提供供有关岗岗位的任任职要求求，在岗岗位评估估时和确确定岗位位工资时时提供重重要依据据（3）公公司高管管审核及批批准公司司的薪酬酬战略、薪资体体系及实实施细则则。每年年审核及及批准公公司当年年度的薪薪资调整整方案及及调整预预算26.薪薪资信息息的沟通通薪资信息息对员工工而言，是机密密性及私私人性的的资料。人力资资源部应应告诉员员工其本本人薪资资水平及及相应理理由。在在沟通

41、此此讯息时时，必须须明确说说明，公公司可以以依照员员工在考考核期的的绩效表表现相应应调整其其薪资水水平。附表1薪 酬 核 定定 表工资级别别行政级别别技术级别别一档844%二档922%三档1000%四档1008%五档1116%档差级差18级B3总监高级一级级153000-1167000167000-1182000182000-1197000197000-2211000211000-2226000150002500017级B2132000-1144000144000-1157000157000-1170000170000-1182000182000-1195000130002500016级B1高

42、级二级级111000-1121000121000-1132000132000-1143000143000-1153000153000-1164000110002500015级C4高级经理理高级三级级90000-9880098000-1007000107000-1116000116000-1124000124000-11330009001500014级C3中级一级级77000-8550085000-9220092000-9990099000-1007000107000-11140007001500013级C2经理65000-7110071000-7770077000-8330083000-899

43、0089000-955006001500012级C1中级二级级52000-5770057000-6220062000-6770067000-7220072000-777005001500011级D4主管、专员中级三级级39000-4330043000-4770047000-5110051000-5550055000-5880040050010级D3初级一级级35000-3990039000-4220042000-4550045000-4990049000-522003005009级D231000-3440034000-3770037000-4000040000-4330043000-46600

44、3005008级D1初级二极极27000-2990029000-3220032000-3550035000-3770037000-400003005007级E5助理初级三级级23000-2550025000-2770027000-2990029000-3110031000-333002003006级E420000-2220022000-2440024000-2660026000-2880028000-300002003005级E318000-1990019000-2110021000-2330023000-2440024000-266002003004级E215000-1770017000-1

45、880018000-1990019000-2110021000-222001003003级E113000-1440014000-1550015000-1660016000-1770017000-19900100附表2：岗位一览览表部门岗位名称称岗位级别别总裁会议议总裁1-2副总裁3-6总裁秘书书11-114销售本部部销售总监监3-6销售副总总临4-7管理部经经理10-112管理部秘秘书15-117销售事业业部总经理4-7副总经理理、销售售总监5-8高级客户户经理7-9客户经理理10-112销售助理理13-115行政助理理15-117战略销售售部总监5-8助理11-115业务本部部业务总监监3-

46、6业务副总总监4-7管理部经经理8-100管理助理理11-114业务中心心总经理4-7副总经理理、产品品总监5-8部门经理理7-9项目经理理9-122系统分析析员6-100高级程序序员9-122程序员13-116行政助理理15-117市场与企企业发展展部总监5-8部门岗位名称称岗位级别别经理8-100业务主管管11-114业务助理理15-117（续表）部门岗位名称称岗位级别别商务部总监5-8经理8-100业务主管管11-114业务助理理14-117财务部总监5-8主管会计计10-112会计12-114出纳14-117人力资源源部总监5-8培训专员员10-113人事专员员12-115信息服务务部

47、经理8-100业务专员员13-116质量管理理部经理8-100质量管理理助理11-114行政部经理8-100主管11-114助理14-117司机16-118前台16-118部门岗位名称称岗位级别别分公司总经理5-8副总经理理8-100管理部经经理11-114主管12-114助理14-117司机16-118前台16-118附表3：岗位工资资表级别工资额1100000290000380000470000560000650000744000838000932000102800011240001220000131600014130001510000168001760018400以以下附表4：成就工资资

48、表级别工资额1100002800360044005200XX有限限公司薪薪酬体系系（示例例二）薪酬酬管理策策略一、内容容包括1.薪酬酬支付理理念2.薪酬酬策略3.薪酬酬结构二、薪酬酬支付理理念1.外部部均衡：设计薪薪酬结构构时充分分考虑到到市场薪薪酬水平平，使公公司薪酬酬水平与与市场水水平相比比具有竞竞争力；2.内部部平衡：根据每每个岗位位的职责责来确定定岗位在在公司内内部的相相对重要要性，进进而确定定相应薪薪酬水平平；3.个人人均衡：有效地地吸引、留住、激励企企业发展展所需要要的员工工，紧密密的将员员工个人人业绩、部门、团队、公司业业绩与其其薪酬联联系在一一起，强强化激励励效果，从而提提升公

49、司司整体业业绩水平平。三、市场场水平定定位1.根据据市场薪薪资调查查数据显显示，目目前公司司薪资水水平较市市场水平平存在较较大差距距，同时时考虑公公司所处处地理位位置及公公司薪资资战略，为使公公司的人人力资本本开支能能够既能能满足进进一步发发展所需需要的高高水平员员工及高高绩效表表现的要要求，又又能够使使成本达达到合理理的水。顾问公公司建议议XX公公司将工工资水平平定在市市场的550%分分位。2.公司司根据实实际情况况通过微微调来保保证外部部竞争性性和内部部公平性性的平衡衡。目前前公司处处于较为为成熟运运营的公公司，在在实际操操作中更更应考虑虑内部公公平性。四、薪酬酬结构1.基本本工资：正式员

50、员工在正正常工作作的前提提下，可可以确定定获得的的薪酬补补偿（一一般分113个月月发放）；2.绩效效奖金：根据员员工考核核期绩效效表现，可以获获得的现现金奖励励；3.现金金补贴：公司以以现金形形式为部部分特别别岗位提提供的补补贴（如如线长）；4.全部部薪资收收入：月月薪+绩绩效奖金金+现金金补贴。为员工工在一个个考核期期内要以以获得的的全部现现金收入入；5.薪酬酬结构：基本工工资、综综合补贴贴、绩效效奖金、法定福福利项目目。具体体如下：薪酬结构法定福利项目基本工资综合补贴绩效奖金法定医疗保险法定养老保险法定工伤保险法定失业保险法定生育及子女医疗保险住房公积金职位评估估与薪酬酬水平一、职位位评估

51、岗位等级级是根据据岗位说说明书所所明确的的每个职职位基本本目的、应付职职责、所所需条件件等内容容，使用用岗位评评估方法法评估出出每个岗岗位在企企业内部部组织结结构中的的相对位位置。二、评估估因素职业技能能、沟通通技能、解决问问题能力力、创新新能力、计划组组织能力力、对企企业的影影响。三、职级级调整岗位职责责发生重重大变化化时应对对岗位职职级进行行重新评评定。职职责发生生改变或或新产生生的职位位需有“职位说说明书”，并经经确认后后方能调调整。四、职位位评估程程序1.职务务等级体体系的确确定：XX与XXX人力力资源项项目小组组共同对对基准岗岗位进行行了评估估。岗位位评估的的结果由由公司总总经理进进

52、行确认认。2.职务务等级调调整.在根根据实际际情况对对岗位的的职务等等级进行行调整时时，建议议公司成成立专门门机构对对职务等等级调整整进行管管理；.对于于部门经经理（含含）以上上岗位，其职务务等级由由公司管管理委员员会进行行评估后后决定；部门经经理以下下岗位的的职务等等级调整整由专门门机构负负责处理理；.职位位重新评评估时需需要书面面陈述申申请评估估理由，并事先先征求部部门主管管同意。3.进行行职务等等级调整整的条件件：.所有有新岗位位都需要要进行评评估。.工作作内容发发生重大大变化时时，需要要重新进进行评估估。五、薪酬酬水平的的建议建议公司司在现阶阶段采取取跟随型型的薪酬酬支付策策略。即即薪

53、酬水水平与行行业平均均水平保保持一致致；在公公司内部部，不同同岗位的的薪酬水水平与岗岗位评估估后的岗岗位职级级图保持持对应。薪资结构构设计一、设计计薪酬结结构的前前期准备备（1）公公司薪资资理念（2）内内部等级级或宽带带结构（3）每每个岗位位和等级级的员工工数（4）实实际的薪薪资数据据（5）预预计薪资资的增长长率（6）相相应的市市场薪资资数据二、薪资资调整因因素在对薪资资水平进进行调整整时，应应考虑以以下因素素对薪资资水平的的影响；（1）市市场薪资资水平的的变化：比较目目前薪资资水平与与目标市市场薪资资水平之之间的差差异；（2）薪薪资预计计调幅：比较目目标市场场上预计计调幅；（3）公公司负担担

54、能力。 三、薪资资等级级级差和带带宽1.各级级别中位位值设计计：首先先确定薪薪资最低低和最高高值，目目前最低低值取XXX公司司现岗位位最低等等级薪资资中值，最高值值取市场场同级别别薪资550分位位线中值值；计算算出各级级别中位位值，并并将各级级别中位位值均匀匀化处理理，然后后确定各各级别中中点值。2.设计计薪资等等级级差差：根据据市场情情况与目目前薪资资结构的的薪资等等级数确确定相邻邻两薪资资等级这这间适当当的间距距。由于于目前公公司所处处待业的的市场状状况致使使薪资曲曲线的斜斜率较陡陡，各级级别间薪薪资差距距较大，所以级级差在设设计上采采取等比比增长的的办法，加大各各级别间间薪资中中位值级级

55、差。3.薪资资等级带带宽：反反映处于于同一薪薪资等级级的职员员工因工工作经验验不同、绩效不不同而在在薪资上上所存在在的差异异。鉴于于传统制制造业对对员工技技能的要要求（级级别越高高对能力力的要求求越高），设计计薪资幅幅度时综综合考虑虑带宽序序列的增增长情况况和公司司薪资成成本承受受能力，尽量保保持由低低等到高高等的逐逐渐增长长趋势，采用非非同比设设计，即即采用薪薪资幅度度随级别别的提高高逐渐加加宽。四、薪酬酬体系设设计1.建立立以岗位位职级为为基础的的工资体体系，对对内部岗岗位进行行了职位位评估和和职级划划分，在在职级体体系中，公司的的岗位职职级范围围从1级级到100级；2.建立立以个人人业绩

56、考考核结果果为基础础的业绩绩奖金分分配体系系，以便便为公司司今后的的业绩管管理提供供思路；3.在不不同的岗岗位等级级的薪资资支付等等级中，设置最最低、最最高和中中位值用用以反映映市场的的薪酬水水平；4.每年年主管经经理根据据年初所所定立的的绩效考考核指标标对下属属进行考考核以决决定基本本薪资的的增长幅幅度及绩绩效奖金金实际发发放水平平。五、制作作等级矩矩阵在薪资体体系设计计出来以以后，我我们可以以将与该该体系配配套的岗岗位等级级矩阵与与薪资曲曲线放在在一起进进行横向向关联，从而了了解每一一层级具具体员工工的代表表数据情情况，为为后续的的调整作作准备。同时我我们可以以明确每每一岗位位在曲线线图中

57、的的位置，从而了了解其在在公司整整体中的的地位。六、薪资资体系图图说明下图为经经过设计计作好的的一张薪薪资体系系图，在在得到的的曲线图图中：1.横坐坐标代表表薪资等等级；纵纵坐标代代表薪资资金额。2.每一一矩形代代表一个个薪资等等级的数数值，其其覆盖范范围即为为该等级级员工的的薪资上上下限。七、设计计方案的的调节1.为什什么要进进行方案案调节：我们目前前得到的的都是根根据数学学模型推推算出的的理论薪薪资体系系，没有有与公司司的实际际情况相相联系，不具有有可操作作性。2.调节节时应当当考虑的的因素：*公司整整体经营营战略决决定的人人力资源源战略*公司整整体薪资资的承受受能力*公司对对外竞争争能力

58、/内部平平衡能力力（视公公司情况况而定）3.调节节对象*每等级级中位数数值：确确保可被被实际操操作；确确保可被被公司承承受*带宽：确保薪薪资整体体趋势符符合公司司战略要要求八、分析析及具体体调整1.调整整中位值值：.调整整步骤：* 适当当调整每每等级中中位值为为最接近近的整数数，以适适应实际际日常发发放的需需要；* 根据据公司薪薪资战略略及内部部文化调调整个别别层级数数据，以以保证公公司整体体薪资趋趋势符合合要求（建议仍仍以市场场数据为为基础，不宜改改变过大大以保证证市场化化水平）；* 估算算公司全全部薪资资成本。如果不不能承受受，则应应适当下下调部分分层级中中位数值值。若差差距过大大，则应应

59、考虑调调低公司司薪资在在市场上上的定位位。.调整整原则* 不能能过低* 许多多岗位在在一条近近似值的的线上* 有必必要重新新评估* 不能能过高2.调整整带宽.调整整步骤：* 根据据公司薪薪资战略略调整各各等级带带宽，体体现公司司对于不不同层级级员工的的不同要要求和晋晋升战略略；* 综合合考虑带带宽序列列的增长长情况，尽量保保持由低低等到高高等的逐逐渐增长长趋势；* 根据据目前在在职者的的薪资水水平调整整带宽，以使同同等级内内的薪资资差距能能够符合合现实变变动需要要；* 估算算公司全全部薪资资成本。如果不不能承受受，则应应适当减减少带宽宽以减低低同等级级内高薪薪水平。.调整整原则* 根据据公司组

60、组织结构构的变化化而变化化；* 在薪薪资增长长与绩效效关联的的情况下下薪资范范围较宽宽；* 根据据岗位的的性质变变化而变变化（视视公司特特性及战战略要求求）。九、方案案确认的的原则1.以市市场化回回归后数数据作为为基础，整个等等级序列列应符合合市场薪薪资水平平及变化化趋势。同时确确保公司司整体薪薪资状况况在市场场上符合合既定定定位，保保证公司司薪资水水平的对对外竞争争性；2.应与与公司实实际情况况紧密相相连，保保证公司司内部相相对平衡衡，又对对不同层层次员工工适当拉拉开薪资资比重以以促进员员工优秀秀表现；3.应估估算公司司的实际际承受能能力，基基本能够够达到公公司正常常年度人人力资本本预计开开