OEC管理的要点及定义

1、 讲师简介杨克明博士，OECC管理模模式推广广专家，海尔问问题权威威研学专专家，PPTT国国际职业业培训师师。曾担担任某国国际知名名企业的的企业文文化部长长等职，畅销书书作者，海尔企企业文化化体系主主创人员员之一，在OEEC管理理、企业业文化建建设、人人力资源源管理、SBUU经营与与业务流流程再造造等现代代企业管管理方面面，具有有丰富的的实战经经验和独独到见解解。现为为数十家家企业高高级管理理顾问。个人著著作有海尔兵兵法、OEEC管理理、人人都都是经营营者等等多部。课程对象谁需需要学习习本课程程企业业中高层层管理者者 人人力资源源经理、主管课程目目标通过过学习本本课程，您将实实现以下下转变1.

2、了解解OECC管理诞诞生的背背景、过过程、含含义、特特点2.明确确OECC管理的的目标3.掌握握OECC管理的的方法4.掌握握OECC管理的的推行要要点及流流程课程提提纲通过过本课程程，您能能学到什什么？第一讲 OEEC管理理产生的的背景（上）1.前言言2.海尔尔管理发发展的四四个阶段段3.应对对全球三三次管理理革命的的需要第二讲 OEEC管理理产生的的背景（下）1.戴明明管理思思想的影影响2.德日日管理思思想的影影响第三讲 OEEC管理理概念阐阐述（上上）1.OEEC管理理的定义义和特点点2.OEEC管理理的要点点和实质质第四讲 OEEC管理理概念阐阐述（下下）1.OEEC管理理的思想想基础

3、2.OEEC管理理的内涵涵“13339”第五讲 OEEC管理理推行的的原则及及流程1.OEEC管理理推行的的原则2.OEEC管理理推行的的流程3.企业业文化先先行（一一）第六讲 OEEC管理理的创新新1.企业业文化先先行（二二）2.海尔尔的三大大创新第七讲 OEEC管理理推行的的十大指指导思想想1.OEEC管理理推行的的指导思思想（一一）2.OEEC管理理推行的的指导思思想（二二）第八讲 OEEC管理理的目标标体系建建立1.“企企业”的说文文解字2.目标标制定的的依据与与原则3.目标标制定的的程序第九讲 OEEC管理理的日清清体系建建立1.管理理人员的的日清2.一线线员工的的日清3.生产产现场

4、的的日清第十讲 OEEC管理理的激励励体系建建立1.激励励的原则则2.激励励的方法法3.OEEC管理理推行问问题纠偏偏4.OEEC管理理内部体体系认证证第十一讲讲 OOEC管管理的延延伸1.延伸伸一SBUU经营2.延伸伸二市场链链管理3.延伸伸三业务流流程再造造第十二讲讲 OOEC管管理的启启示及海海尔成功功的秘诀诀1.OEEC管理理的启示示2.海尔尔成功的的秘诀课程意意义为什什么要学学习本课课程？（学习本本课程的的必要性性）天下万万物生于于有，有有生于无无！海尔尔的成功功首先是是管理的的成功，而OEEC管理理是海尔尔成功的的秘密武武器。它它融合日日本企业业、美国国企业以以及中国国传统文文化中

5、的的管理思思想精髓髓于一体体，造就就了一种种通用的的、实用用的、具具有中国国特色的的本土化化管理模模式。OOEC管管理的宗宗旨是“日事日日毕，日日清日高高”，即“每天的的事每天天完成，每天都都比昨天天有提高高”。本课课程通过过对OEEC管理理模式的的剖析，帮助企企业管理理者真正正做到让让企业全全员、全全过程都都有效执执行，对对提高企企业管理理水平，提升企企业的执执行力，能够起起到立竿竿见影的的效果。第一讲 OEEC管理理产生的的背景（上）海尔的文文化和管管理激活活休克鱼鱼1.“吃吃休克鱼鱼”理论海尔公司司不仅具具有品牌牌优势和和较好的的管理模模式，而而且具有有强势企企业文化化。海尔尔企业文文化

6、的强强势作用用主要体体现在兼兼并整合合过程。海尔的的兼并目目标很有有特点：主要选选择技术术、设备备、人才才素质均均优良，只是管管理不善善，处于于休克亏亏损状态态的企业业，海尔尔人称之之为“吃休克克鱼”。什么么叫“休克鱼鱼”？张瑞瑞敏的解解释是：鱼的肌肌体没有有腐烂，比喻企企业的硬硬件很好好；而鱼鱼处于休休克状态态，比喻喻企业的的思想、观念有有问题，导致企企业停滞滞不前。这种企企业一旦旦注入新新的管理理思想，建立一一套行之之有效的的管理办办法，就就能够很很快被激激活起来来。“吃休克克鱼”理论为为海尔选选择兼并并对象提提供了现现实依据据。海尔尔看重的的不是兼兼并对象象现有的的资产，而是潜潜在的市市

7、场、潜潜在的活活力、潜潜在的效效益，如如同在资资本市场场上买期期权而不不是买股股票。海海尔188件兼并并案中，被兼并并企业的的亏损额额达到55.5亿亿元，而而最终盘盘活的资资产为115.22亿元，实现了了低成本本扩张。其中兼兼并红星星电器厂厂就是一一个典型型的案例例。2.管理理激活“休克鱼鱼”典型案案例红星电器器厂曾经经是国内内最早最最大的双双桶洗衣衣机生产产企业，该企业业在200世纪800年代曾曾走在行行业的前前列。但但由于经经营不善善，到119955年时，机构膨膨胀，人人员臃肿肿，产品品质量大大幅下降降，市场场销量从从全国第第二位跌跌至第七七位。19955年7月4日，在青青岛市政政府的支支

8、持下，红星厂厂连同所所有的债债务整体体划归海海尔。接接着，海海尔就把把自己的的品牌优优势和管管理模式式开始向向红星电电器厂移移植。首首先，海海尔教育育红星厂厂员工接接受海尔尔文化，把两种种不同的的企业文文化统一一于海尔尔文化体体系内；然后，改革红红星厂组组织机构构、管理理层配置置，撤销销34个处处室，成成立销售售部、财财务部、制造部部、技术术质量部部、综合合部和科科研所，实行五五部一所所管理，把1005人的的中层干干部精简简至455人，公公开选拔拔、招聘聘人才，消除臃臃肿的机机构，建建立有效效的运作作机制；最后，海尔把把自己严严格的生生产过程程管理体体系和一一部分新新产品开开发能力力及营销销策

9、略等等移植到到红星厂厂，加强强生产过过程中的的质量控控制及新新产品开开发力度度，迅速速推出“小神童童”、“小神泡泡”两种深深受市场场欢迎的的新品牌牌洗衣机机，同时时改变原原红星厂厂销售人人员的销销售观念念和行为为方式，利用海海尔的品品牌信誉誉改造红红星的市市场信誉誉，并把把红星厂厂改名为为海尔洗洗衣机有有限总公公司，等等等。就就这样，红星厂厂完全融融入海尔尔体系中中，企业业经营业业绩也直直线上升升。兼并并后的第第三个月月扭亏为为盈，当当年年底底销量上上升到全全国第55位，出出口创汇汇居全国国首位，19996年底底一次性性通过IISO990011体系认认证，获获得19996年年中国洗洗衣机行行业

10、“十佳品品牌”第一名名和最受受消费者者欢迎产产品第一一名、11996619998年中中国洗衣衣机消费费者购物物首选品品牌第一一名等诸诸多荣誉誉。并在在19997年812月上上海800家大商商场洗衣衣机销售售中连续续5个月位位居榜首首，19998年年13月全国国6000家大商商场洗衣衣机市场场份额连连续3个月位位居第一一，出口口美国、俄罗斯斯、沙特特、伊朗朗、韩国国、南非非、智利利等十几几个国家家，在国国内同行行业中出出口名列列第一。可见，海海尔的成成功首先先是管理理的成功功。海尔尔的核心心竞争力力源于以以创新为为核心的的管理模模式和企企业文化化体系。了解海尔尔不了解海海尔，就就不会了了解OEE

11、C管理理；不了了解海尔尔的企业业文化，也不会会真正了了解OEEC管理理模式。图1-11 海尔数数据在20年年的发展展历程中中，海尔尔始终保保持着较较快的发发展速度度。之所所以取得得这样的的成就，有以下下两个原原因：第一，始始终坚持持高标准准海尔公司司领导人人张瑞敏敏曾说，海尔必必须坚持持跨越式式创新，实现超超常规发发展。因因此，在在20年的的发展历历程中，海尔公公司不是是渐进式式发展，而是跨跨越式发发展。第二，拼拼搏的精精神海尔快速速发展的的根本原原因是拼拼搏的精精神。“有条件件要上，没条件件也要上上”谓之“拼”；目标标一旦确确定，必必须不惜惜一切代代价去实实现谓之之“搏”。在海海尔，拼拼搏的

12、精精神已经经形成了了企业文文化，正正是拼搏搏的企业业文化促促成了海海尔的快快速发展展。OEC管管理产生生的背景景（上）（一）海海尔管理理发展的的四个阶阶段1.从无无序到有有序（11984419988）海尔公司司从19984年年开始创创业。当当时的公公司处于于无序状状态，被被称之为为“不得天天时，不不得地利利，也不不得人和和”。刚开开始创业业时，海海尔公司司是一家家集体性性质的企企业，享享受不到到国营企企业的优优惠政策策，并且且所处的的地理位位置不好好，管理理更是一一片混乱乱。19984年年12月26日，张瑞瑞敏开始始担任海海尔的领领导人。上任之之后，张张瑞敏迅迅速推出出了一套套管理制制度，被被

13、称为“十三条条”。其内内容包括括“不准在在车间烤烤火”以及“不准盗盗窃公司司的物料料”等等。今天看看来这些些管理条条款非常常原始，但是恰恰恰适合合了当时时的需要要。海尔尔公司开开始从无无序走向向有序。2.从有有序到体体系（11988819990）在这段时时期，海海尔公司司在“十三条条”的基础础上，导导入了全全面质量量管理体体系（TTQM），管理理水平提提升了一一个层次次。3.从体体系到高高度（11990019992）在全员质质量管理理体系的的基础上上，海尔尔公司逐逐渐开始始建立OOEC管管理体系系。到119922年，OEEC管理理模式已已经开始始在海尔尔公司全全方位推推行。4.从高高度到延延伸

14、（119922）从19992年开开始，以以OECC管理模模式为基基础，海海尔公司司的管理理水平进进一步延延伸、提提升和演演绎，创创造出了了SBUU经营、业务流流程再造造、市场场链、买买单买断断、源头头论等等等概念和和理论。（二）应应对全球球三次管管理革命命的需要要海尔公司司的管理理制度不不断延伸伸和提升升，从外外部环境境来说是是应对全全球三次次管理革革命的需需要。企企业管理理发展到到今天，经历了了三个重重要的转转折点，或者说说经历了了三次大大的管理理革命。1.第一一次管理理革命19000年，泰泰勒提出出了“科学管管理”理论。“科学管管理”的核心心概念是是效率。企业必必须提升升效率，才能提提高产

15、量量，以应应对市场场需求。2.第二二次管理理革命第二次管管理革命命发生于于第二次次世界大大战以后后。当时时日本、德国等等国家的的民族工工业崛起起，企业业竞争加加剧。在在这种情情况下，如果企企业产品品质量不不好而失失去顾客客群，高高效率高高产量反反而成为为企业的的灾难。因此，企业管管理开始始倾向于于管理产产品质量量，终于于在二十十世纪五五六十年年代形成成了全面面质量管管理（TTQM）理论。3.第三三次管理理革命从19993年开开始，美美国管理理学大师师哈默博博士提出出的业务务流程再再造管理理思想促促成了第第三次管管理革命命。业务务流程再再造，强强调产品品要满足足客户的的个性化化需求。中国的企企业

16、没有有赶上前前两次管管理革命命，受此此影响，中国企企业职工工的职业业化素质质和职业业化程度度与西方方发达国国家相比比有一定定的差距距。因此此，中国国需要一一种独具具特色的的管理模模式：这这套管理理模式推推行之后后，既能能够提高高效率，又能够够提高质质量，同同时还能能够提高高企业职职工的职职业化素素质。而而这恰恰恰是海尔尔领导人人张瑞敏敏在创新新OECC管理模模式的过过程中，重点思思考的一一个问题题。张瑞瑞敏曾说说过，他他推出OOEC管管理模式式，是为为了补上上前两次次中国没没有经历历的管理理革命的的课。今今天海尔尔正在实实施的SSBU经经营和业业务流程程再造，是为了了紧跟第第三次管管理革命命，

17、海尔尔的管理理在今天天实现了了与全球球的企业业管理基基本同步步化。第二讲 OEEC管理理产生的的背景（下）OEC管管理产生生的背景景(下)（三）戴戴明管理理思想的的影响海尔公司司的管理理思想，深受220世纪纪美国质质量管理理学家戴戴明管理理思想的的影响。戴明的的企业管管理生涯涯非常富富有传奇奇色彩，作为一一个美国国人，却却被许多多日本大大企业聘聘请为高高级管理理顾问。他的很很多管理理思想，都深深深促进了了日本企企业的发发展。第第二次世世界大战战之后日日本民族族工业的的崛起，在一定定程度上上与戴明明有着重重要的关关联。戴戴明的管管理思想想同样对对海尔公公司的领领导人张张瑞敏产产生了重重要影响响。

18、譬如如戴明提提出的PPDCAA循环以以及“每一个个员工，每天都都要进步步一点点点”等，都都被张瑞瑞敏借鉴鉴并加以以改造，成为海海尔公司司OECC管理的的重要内内容。（四）德德、日企企业管理理思想的的影响海尔公司司在发展展过程中中，有一一个重要要的理念念订单单是天，质量是是地，专专家母本本来支持持。订单单是天指指一切围围绕订单单来进行行；质量量是地指指质量是是企业发发展的基基础，即即企业的的命根子子；专家家母本来来支持指指借专家家之力找找到参照照的母本本来帮助助企业的的发展。海尔公公司在发发展过程程中，根根据外部部环境的的变化以以及企业业发展的的需要，把一些些优秀的的企业作作为参照照的母本本。这

19、些些母本一一方面是是企业赶赶超的对对象和目目标，另另一方面面也是海海尔学习习的榜样样和标杆杆。在海海尔公司司20年的的发展历历程中，所参照照的母本本主要有有五个：德国利利勃海尔尔电冰箱箱公司、日本松松下电器器、美国国通用电电器、韩韩国三星星公司以以及美国国戴尔公公司。其其中德国国和日本本的企业业管理对对海尔公公司影响响尤大。1.德国国利勃海海尔电冰冰箱公司司19844年刚开开始创业业的时候候，海尔尔全方位位学习德德国的一一家企业业利勃勃海尔电电冰箱有有限公司司。不仅仅学习该该企业的的技术和和质量控控制，而而且学习习其管理理、理念念，就连连海尔的的名字也也是来源源于这家家企业。2.日本本松下电电

20、器上个世纪纪90年代代初期，海尔开开始全方方位学习习日本的的一家企企业松下电电器。海海尔领导导人张瑞瑞敏曾经经到松下下参观，受益颇颇多。参参观归来来后张瑞瑞敏订立立了一个个目标：用100年的时时间进入入世界五五百强。海尔的的许多企企业管理理理念来来源于松松下电器器。3.美国国通用电电器19988年，随随着海尔尔业务流流程再造造的实施施和国际际化战略略的全面面推进，海尔开开始全方方位地学学习美国国通用电电器。海海尔企业业管理的的核心内内容SBBU经营营和业务务流程再再造以及及如何把把企业“由大做做小”的理念念都是从从通用电电器得到到的借鉴鉴。4.韩国国三星公公司20033年8月，在在北京召召开的

21、一一次新产产品推荐荐会上，韩国三三星公司司中国分分社社长长带领其其他高层层干部给给在场的的3000多位中中国经销销商下跪跪，引起起轰动。这件事事情发生生之后，海尔开开始关注注这家企企业，把把它作为为又一个个重要的的参照母母本。海海尔的业业务流程程再造从从三星的的新经营营运动中中吸取了了经验。5.美国国戴尔公公司戴尔公司司的管理理、企业业文化、市场反反应速度度、柔性性化生产产以及按按单定制制等是全全球企业业学习的的标杆。前不久久海尔集集团内部部报刊曾曾经连续续两期在在头版刊刊登了与与戴尔公公司有关关的文章章：第一一期文章章的标题题是“学习戴戴尔好榜榜样”，第二二期文章章的标题题是“再学戴戴尔好榜

22、榜样”。可以以看出，海尔及及其领导导人张瑞瑞敏对戴戴尔公司司是极为为推崇的的。海尔尔的业务务流程再再造以及及实施的的柔性化化生产很很多都借借鉴于戴戴尔公司司。海尔公司司的OEEC管理理模式独独具特色色，其中中最重要要的一点点就是严严谨的风风格，而而这正是是德国和和日本企企业一个个普遍性性的特点点。可以以看出，海尔公公司从德德国和日日本企业业借鉴了了很多先先进的管管理因素素。【案例】决定竞争争能力的的因素有有很多，质量并并不是一一个充分分条件，但它是是一个绝绝对必要要条件。近代工工业发展展史已经经有两个个突出的的例子：德国和和日本。他们的的企业不不仅在创创立很短短时间内内就能够够享誉世世界，而而

23、且能够够持续几几十年声声誉不衰衰。原因因是什么么呢？接接触过他他们的人人都能够够得出这这样的结结论：因因为他们们都诞生生于一个个严谨而而勤奋的的民族。海尔公司司的总裁裁杨绵绵绵访问了了德国，参观了了利勃海海尔电冰冰箱公司司。德国国之行留留给杨绵绵绵的不不止是熟熟悉了整整个项目目，更为为重要的的是，眼眼界的变变化给她她带来了了灵魂上上的冲击击。在德德国的生生产线上上，她第第一次看看到工作原原来是可可以那么么认真负负责的。她写下下了这样样的文字字：“我在利利勃海尔尔看到一一个普通通的操作作工人注注塑出来来一个果果菜盒，他就欣欣赏一下下，他的的动作应应该称为为检查，但我从从他的眼眼光里看看到的是是一

24、种欣欣赏，对对自己劳劳动成果果的欣赏赏。欣赏赏之后，他就在在这个机机器周围围一通忙忙活，让让下一个个干得更更好。这这种精神神感动了了我，我我一下子子看到，原来世世界上还还有这么么认真负负责的人人。这个个工人让让我感动动了很久久，给了了我灵魂魂上的震震撼。我我想我们们也应该该这么做做，要想想改善自自己，先先要从认认真做事事开始。”第三讲 OEEC管理理概念阐阐述（上上）OEC管管理的定定义和特特点1.OEEC管理理的定义义OEC是是英文 Oveeralll EEverry CConttroll annd CCleaar的缩缩写，指指全方位位地对每每人、每每天、每每件事进进行控制制和清理理。海尔尔

25、公司领领导人张张瑞敏把把OECC精炼地地总结为为“日事日日毕，日日清日高高”，即每每天的工工作必须须每天完完成，并并且每天天比昨天天有一个个创新和和提高。图2-11 OECC管理的的定义2.OEEC管理理的特点点OEC管管理的特特点可以以总结为为“既简单单又不简简单”。简单是是OECC管理的的第一个个显著特特点。相相对于其其他管理理模式来来说，OOEC管管理更简简单，但但是却更更实用、更有效效。这也也正是科科学管理理的精髓髓。因为为简单才才便于掌掌握和重重复，不不断重复复才能够够巩固和和发展。但是，从另外外一个角角度来说说，OEEC管理理又不简简单。做做对一件件简单的的事很容容易，但但把一件件

26、简单的的事千百百万次地地重复并并且都做做对却并并不容易易。因此此，要把把看似简简单的OOEC管理真真正在企企业中贯贯彻执行行进而形形成企业业文化，并不是是一件简简单的事事。许多多企业家家认识到到OECC管理是是一套非非常有效效、科学学、系统统的管理理模式，就在自自己的企企业中借借鉴推行行，但是是一段时时间之后后发现并并没有达达到预期期的效果果，甚至至不了了了之了。导致这这种结果果很重要要的原因因就是没没有把这这么一个个看似简简单的管管理工作作千百万万遍地重重复做下下去，所所以效果果不好。【自检22-1】如何全面面准确地地理解OOEC管管理的特特点？_ HYPERLINK ckda2-1.htm

27、 见参考答答案2-1OEC管管理要点点和实质质1.OEEC管理理要点OEC管管理的要要点可以以总结为为五句话话：总账账不漏项项，事事事有人管管，人人人都管事事，管事事凭效果果，管人人凭考核核。“总账账不漏项项，事事事有人管管，人人人都管事事”这三个个要点可可以概括括为“系统思思考”，体现现了系统统意识。企业的的高层管管理人员员一定要要善于进进行系统统思考，具有全全局意识识和整体体意识。海尔领导导人张瑞瑞敏把系系统思考考概括为为“拆墙论论”。张瑞瑞敏主张张，现代代企业的的经营发发展必须须具备开开放的观观念和思思维，而而这必须须要拆除除企业内内外的两两堵“墙”。拆除企企业内部部员工之之间、部部门之

28、间间、上下下级之间间的墙把原来相相互之间间存在的的智能关关系和行行政关系系转变成成一种市市场关系系，即抛抛弃狭隘隘的部门门观念，认为企企业是一一个整体体，各层层级、各各部门、每个员员工的目目标是一一致的，那就是是努力赢赢得市场场、订单单和客户户。拆除外外部与竞竞争对手手之间存存在的墙墙原来“你你死我活活”的竞争争关系要要变成一一种竞合合关系。最佳的的竞合关关系境界界如同肯肯德基和和麦当劳劳、可口口可乐和和百事可可乐，不不是相互互拆台，而是共共同培育育市场，并且一一同促进进市场的的发展，使双方方都能够够从中受受益，实实现共赢赢。“管事事凭效果果，管人人凭考核核”是按照照既定的的标准和和流程进进行

29、绩效效评估和和考核。这有助助于企业业内部营营造透明明的人际际关系，让员工工把全部部精力放放在本职职工作上上，依靠靠自己的的能力获获得报酬酬和提升升的机会会。2.OEEC管理理实质探究OEEC管理理的实质质，可以以发现，OECC管理既既注重基基础、过过程和结结果，也也重视细细节和问问题。 OEEC管理理是一种种基础管管理模式式企业管理理中存在在的许多多问题的的根源都都可以追追溯到企企业的基基础管理理，包括括目标管管理体系系、计划划体系、过程控控制体系系、纪律律考核体体系、企企业文化化体系等等等。中中国企业业更应该该进行的的是基础础管理建建设，而而OECC管理模模式正是是一套非非常有效效的基础础管

30、理模模式。海海尔公司司的业务务流程再再造、国国际化战战略的实实施、SSBU经经营以及及市场链链管理的的基础都都是OEEC管理理模式。不管如如何创新新和超越越，OEEC管理理始终是是海尔公公司的基基础管理理。 OEEC管理理是一种种细节管管理模式式“细节决决定成败败”的道理理很好理理解，但但如何真真正地做做好细节节却并不不容易。OECC管理作作为一种种精细化化管理的的工具，能够细细化到每每人、每每天、每每件事。 OEEC管理理是一种种过程管管理模式式几乎所有有的企业业都主张张“要效果果不要借借口”，但这这是对最最终的考考核而言言。对于于管理来来说，必必须关注注过程，因为没没有很好好的过程程就没有

31、有很好的的结果。 OEEC管理理是一种种绩效管管理模式式OEC管管理把目目标体系系、计划划体系、过程控控制体系系、激励励考核体体系有机机地融合合在一起起，对绩绩效进行行考核，与薪酬酬直接挂挂钩。 OEEC管理理是一种种问题管管理模式式问题管理理是指企企业首先先要善于于发现问问题，然然后用创创新的方方法进行行解决，阻止危危机产生生。而危危机管理理是指出出了问题题再去进进行弥补补，即亡亡羊补牢牢的做法法。问题题管理无无疑要优优于危机机管理，而OEEC管理理正是一一种问题题管理模模式。OEC管管理与问问题意识识作为一种种问题管管理模式式，问题题意识对对于OEEC管理来来说至关关重要。1.三大大问题意

32、意识海尔公司司主张全全体员工工都要具具有三大大问题意意识：发现不不了问题题就是最最大的问问题终端的的问题是是领导的的问题重复发发生的问问题是作作风上的的问题其中第一一个问题题意识尤尤为重要要。对于于企业来来说，存存在问题题不可怕怕，可怕怕的是意意识不到到企业存存在问题题；发现现企业存存在问题题不可怕怕，可怕怕的是不不能用创创新的方方法进行行解决。因为创创新是企企业发展展的动力力和源泉泉，失去去了创新新的精神神和能力力才是企企业真正正的危险险所在。2.发现现不了问问题的原原因发现不了了问题，要么是是标准低低，要么么是责任任心差。标准低低标准低，自然导导致对问问题视而而不见。有些员员工在自自己的工

33、工作和流流程中看看不到问问题，但但是上级级领导来来检查工工作时一一眼就能能看出很很多问题题，原因因就在于于标准不不一样。领导的的标准要要高于普普通员工工。责任心心差有些员工工和管理理人员能能够看到到存在的的问题，但是却却不敢暴暴露出来来，表面面上是面面子问题题，害怕怕损害自自己的利利益，其其实是责责任心问问题。尤尤其对于于管理人人员来说说，责任任心是第第一位的的，一定定要敢于于暴露问问题。3.问题题管理三三种境界界问题管理理有以下下三种境境界：只会提提出问题题，不会会解决问问题能提出问问题但解解决不了了，反映映出能力力有限，尤其是是创新能能力不足足。能够了了解问题题，能够够解决问问题能够主主动

34、发现现问题和和主动解解决问题题三种问题题管理的的境界也也代表了了三类员员工的做做法。其其中企业业最需要要的是第第三类员员工，即即能够主主动发现现问题并并主动解解决问题题的员工工。第四讲 OEEC管理理概念阐阐述（下下）OEC管管理的思思想基础础OEC管管理的思思想基础础是海尔尔领导人人张瑞敏敏提出的的“斜坡球球体论”。“斜坡球球体论”形容中中国企业业如同一一个斜坡坡上的小小球，要要制止小小球下滑滑，必须须有一个个止动力力；而要要使小球球往斜坡坡上走，必须有有一个拉拉动力。止动力力是企业业的基础础管理，即OEEC管理理模式；而拉动动力是企企业的创创新能力力。因此此，企业业要想良良性的发发展，既既

35、要抓好好基础管管理，同同时一定定要进行行创新。图2-22 斜坡球球体论OEC管管理内涵涵“13339”1.一个个核心根据永远远在变的的市场，不断提提高我们们的工作作目标。OECC管理的的核心就就是提高高工作目目标从而而不断提提升、发发展和壮壮大。在在“日事日日毕，日日清日高高”中，“日清日日高”是OECC管理的的核心，“日事日日毕”以及“日清”的目的的都是“日高”。市场的变变化无处处不在：从原来来的卖方方市场到到现在的的买方市市场；从从原来的的供不应应求到今今天的消消化库存存；从原原来的国国内市场场到今天天的国际际市场；从原来来的客户户自己找找产品到到今天的的为产品品找客户户，甚至至到为客客户

36、找产产品。面面对变化化如此迅迅捷的市市场，企企业应该该如何应应对呢？对策11：舍得得有所失，才能有有所得。对于没没有生命命力的，即不适适合市场场竞争的的理念、经验、方法甚甚至人，企业都都要毫不不留情地地放弃。对策22：变易易变易指以以变应变变，根据据外部市市场环境境的变化化，不断断调整企企业发展展的战略略战术。【案例】下雨打伞伞曾经有人人问日本本松下公公司的创创始人松松下幸之之助是如如何把一一家小作作坊发展展成一家家跨国公公司的。松下幸幸之助说说，很简简单，四四个字下雨雨打伞。这句话话很有哲哲理性，充分反反映了松松下幸之之助既是是一位了了不起的的企业家家、企业业文化大大师，也也是一位位了不起起

37、的哲学学大师。企业管管理达到到一定的的层次和和境界，就是一一种哲学学。松下下幸之助助的意思思很简单单，就是是企业管管理要善善于进行行“变易”下雨雨我就打打伞，不不下雨我我就把伞伞收起来来。孙子兵兵法中中主张“夫兵行行象水，水之行行必高而而趋下；兵之行行，避实实而击虚虚；水因因地而滞滞留，兵兵因敌而而制胜；故兵如如常势，水如常常形”。海尔尔领导人人张瑞敏敏也认为为，能因因敌变化化而取胜胜者，为为之神。即能够够根据外外部市场场因素，譬如客客户需求求、竞争争对手等等不断调调整战略略、战术术的企业业经营者者才是今今天的经经营之神神。对策33：学习习美国著名名的管理理学大师师、被称称为现代代管理学学之父

38、的的德鲁克克说过，今天企企业真正正持久的的优势是是知道怎怎样学习习，而企企业的领领导力就就是具有有比对手手学得更更快的学学习能力力。海尔尔公司是是中国第第一家进进行学习习型组织织建设的的企业，海尔公公司领导导人张瑞瑞敏明确确提出，学习的的实质是是不断发发现问题题并解决决问题。早在119977年，海海尔公司司就提出出了学习习型组织织建设的的主题，目标是是建设一一支互动动的学习习型团队队。而现现在越来来越多的的企业也也开始重重视学习习能力的的建设，建设学学习型组组织。2.三个个基本原原则三个基本本原则包包括闭环环原则、比较分分析原则则和不断断优化原原则。闭环原原则闭环原则则指一切切工作都都要形成成

39、一个闭闭环，其其中有计计划、实实施、检检查和总总结；并并且这个个闭环不不是水平平的，而而是具有有倾斜度度的，从从而在闭闭环的过过程中不不断螺旋旋式上升升，不断断提高和和发展。比较分分析原则则在进行比比较时，既要和和自身历历史最高高水平比比，又要要跟同行行最高水水平比。通过比比较找出出问题和和差距，然后进进行创新新和发展展。没有有比较就就没有发发展，比比较的目目的是为为了发现现问题、找出差差距。要要想有更更大的发发展，一一定要跟跟同行的的高水平平比，把把最高水水平作为为参照的的母本。不断优优化原则则在管理的的过程中中，不断断去纠偏偏和整改改，目的的是为了了优化和和提升，实现“日事日日毕，日日清日

40、高高”。3.三个个体系三个体系系是指目目标体系系、日清清体系和和激励体体系。目目标体系系相当于于传统企企业管理理中的目目标管理理，日清清体系相相当于传传统企业业管理中中的过程程管理，激励考考核体系系相当于于传统企企业管理理中的绩绩效管理理。目标标体系是是企业的的提升力力，日清清体系是是企业的的止动力力，而激激励体系系是企业业的向心心力。OOEC管管理把这这三种管管理的体体系融合合在一起起，企业业导入OOEC管管理模式式后就能能够实现现简单而而有效的的系统管管理。图2-33 OECC管理的的三个体体系4.九个个要素OEC管管理有99个控制制要素，被简称称为“5W33H1SS”（如表表2-11）。

41、表2-11 OOEC管管理控制制9要素素5Wwhy目的whatt标准wherre地点who责任人whenn进度3Hhow方法How mucch数量How mucch ccostt成本1Ssafeety安全第五讲 OEEC管理理推行的的原则及及流程OEC管管理推行行原则1.小步步快跑原原则OEC管管理模式式是一个个系统工工程，既既简单又又复杂。如果企企业的技技术管理理还不是是很到位位、很规规范，那那么在导导入OEEC管理理模式的的过程中中就切忌忌急于求求成，要要坚持循循序渐进进、小步步快跑的的原则。譬如企企业可以以先用一一个月的的时间建建设目标标体系，然后逐逐渐建设设日清体体系、激激励体系系和企

42、业业文化支支撑体系系，以最最终形成成OECC管理模模式。2.继承承加创新新原则每个企业业的管理理中都有有精华。在导入入一种新新的管理理思想和和管理模模式时，切忌全全盘否定定原有的的管理模模式，要要继承原原有的管管理精髓髓并把它它融入新新的管理理模式。因此，在导入入OECC管理模模式时，企业要要坚持继继承加创创新的原原则。3.“从从简到繁繁再到简简”原则OEC管管理模式式是一个个庞大的的管理工工程，包包括诸多多流程、工具和和框架。在导入入OECC管理模模式的时时候，不不可能让让员工在在短时间间内全盘盘接受。因此，企业有有必要遵遵循“从简到到繁再到到简”的原则则，从一一个简单单的切入入点进入入，然

43、后后根据企企业的需需要把OOEC管管理模式式的体系系框架陆陆续建立立起来，形成系系统的OOEC管管理工程程，从而而达到简简化工作作流程、提升绩绩效的目目的。OEC管管理推行行流程1.机构构设立先设立一一个OEEC管理理推行的的组织机机构，譬譬如可以以命名为为“管理创创新小组组”或“OECC管理推推行小组组”。该机机构的领领导必须须是企业业的最高高领导人人，因为为任何一一项管理理的创新新或者企企业文化化的建设设，都需需要企业业最高领领导人亲亲自领导导、指挥挥和参与与。2.文化化先行任何一项项企业的的变革，都需要要文化先先行、理理念先行行，OEEC管理理的推行行过程同同样如此此。“观念不不变原地地

44、转，观观念一转转天地宽宽”，企业业文化有有利于员员工认同同并接受受新的管管理模式式。3.程序序制定根据企业业的现状状和需要要，制定定出OEC管理理推行的的各个体体系、框框架和流流程。需需要注意意的是，在制定定程序时时尤其要要针对企企业存在在的问题题。4.确定定试点单单位程序制定定以后，不要急急于在全全公司进进行推广广，而是是先要进进行试点点。在试试点的过过程中不不断地纠纠偏、整整改、创创新、提提升，最最后形成成一套非非常成熟熟的管理理模式。5.目视视系统导导入目视管理理系统能能够起到到非常好好的辅助助作用，有助于于形成好好的OEEC管理理模式推推行氛围围。因此此，在进进行试点点的过程程中，需需

45、要利用用目视管管理系统统，譬如如企业文文化的看看板、标标语、漫漫画等等等。6.模式式推广试点结束束后，把把比较成成熟的管管理模式式进一步步推广到到整个企企业管理理系统。OEC推推行中的的企业文文化1.什么么是企业业文化企业文化化有众多多的定义义，但是是从执行行力的角角度应该该把企业业文化理理解为“企业之之道”，即企企业的思思想和行行为。海海尔公司司的领导导人张瑞瑞敏认为为，企业业领导人人既是设设计者也也是“布道者者”，设计计企业流流程的同同时传播播企业文文化。2.企业业文化的的三个层层次企业文化化可以分分为三个个层次：表层的的物质文文化、中中间层的的制度行行为文化化和核心心层的价价值观文文化。

46、图3-11 企业文文化的三三个层次次【图解】制定制制度需要要理念制度不不可能完完美，只只能靠“案例提提炼、问问题发生生和解决决”不断完完善没有制制度时按按照基本本理念来来处理在文化化的三个个层次中中，起决决定作用用的是核核心文化化物质文文化与核核心文化化的价值值观理念念要统一一3.企业业文化建建设的目目标简而言之之，企业业文化建建设的目目标是“同心同同德”和“言行一一致”。前者者指企业业全体员员工要达达到思想想统一，后者指指企业全全体员工工要思想想与行动动一致，重点强强调行动动统一。对于拥拥有大量量员工的的企业来来说，实实现思想想和行动动的统一一非常困困难，需需要借助助大量企企业文化化建设的的

47、工具进进行大量量的工作作。但是是一旦达达到企业业文化建建设的目目标，就就能够在在企业内内部形成成很好的的氛围，给企业业创造无无穷的价价值。创新企业文文化的核核心（上上）企业学习习了一种种模式或或者方法法，只能能在一定定时期内内取得比比较明显显的效果果。但是是企业一一旦具有有了创新新精神，就会不不断生成成创新的的人才、创新的的技术和和创新的的管理模模式，从从而使企企业不断断发展壮壮大。因因此，企企业文化化的核心心是创新新精神。（一）什什么是创创新既然创新新如此重重要，那那么什么么是创新新呢？要要完整并并且准确确地理解解创新的的含义，需要把把握以下下三点：1.创新新要自以以为非自以为非非的反面面是

48、自以以为是。阻碍企企业创新新发展壮壮大的最最大障碍碍就是自自以为是是。一旦旦一个企企业从上上到下弥弥漫着自自以为是是的思想想，那么么这个企企业就要要面临衰衰落，因因此企业业要自以以为非、超越自自我、战战胜自我我。实现自自以为非非，企业业需要把把握的三三点：第一，不不用老办办法解决决新问题题，不用用老眼光光看待新新问题第二，善善于放弃弃过去那那些没有有生命力力的东西西，在观观念转变变之前，先把旧旧观念抛抛弃第三，作作为领导导，不仅仅要领导导具体的的工作，还要领领导转变变做到自自以为非非，需要要回答的的三个问问题对于今天天的中国国企业来来说，要要做到自自以为非非，首先先需要回回答三个个问题：第一，

49、企企业经营营的目标标是什么么。中国国企业必必须深化化认识企企业经营营的目标标。企业业经营的的目标是是为了盈盈利，但但是要做做到持久久盈利，企业必必须满足足用户的的个性化化需求。即从本本质上讲讲，企业业经营的的目标是是为了满满足用户户需求。第二，企企业最大大的竞争争对手是是谁。从从表面上上看，企企业最大大的竞争争对手是是同行；而从本本质上看看是企业业本身。只有企企业本身身的问题题才能够够真正形形成阻碍碍，才是是企业真真正的敌敌人。第三，企企业的经经营对象象是谁。表面上上看，企企业的经经营对象象是产品品、服务务、客户户；实质质上，企企业经营营的对象象是每一一位员工工。只要要把每一一位员工工都经营营

50、好了，企业的的产品、服务以以及客户户就都有有了保障障。因此此，经营营企业毋毋庸说是是在经营营人。第六讲 OEEC管理理的创新新创新企业文文化的核核心（下下）2.创新新要突破破常规创新还要要突破常常规，即即不要按按部就班班，不要要按常理理出牌；要大胆胆地创新新，大胆胆地假设设，大胆胆地思索索。发扬扬“不怕做做不到，就怕想想不到”的精神神。图3-22 创新要要突破常常规3.创新新要善于于借力借力即整整合力、整合资资源。企企业领导导的重要要工作之之一就是是整合企企业发展展所需要要的各种种资源，为企业业所用。借力本本身就是是一种创创新。图3-33 创创新要善善于借力力（二）海海尔公司司的三大大创新1.

51、观念念创新观念创新新是先导导。海尔尔的创新新，首先先是观念念的创新新。在对对资源、人才、生存等等等问题题的认识识上，海海尔公司司都有自自己独特特的观念念。资源观观有人认为为，企业业最大的的资源是是人才；有人认认为，企企业最大大的资源源是资金金。而海海尔公司司认为，企业最最大的资资源是客客户的心心。从这这个资源源观出发发，海尔尔公司认认为，企企业强弱弱大小的的判断不不在于规规模，而而在于客客户。拥拥有客户户资源多多的企业业才是大大企业，客户忠忠诚度高高的企业业才是强强企业。人才观观海尔的人人才观认认为，人人人都是是人才，都能够够实现自自己的价价值。如如果在企企业中没没有实现现目标，只能说说明努力

52、力程度还还不够，潜力还还没有充充分地发发挥出来来。海尔尔的人才才观还认认为，员员工的技技能素质质低，其其领导负负有不可可推卸的的责任。问题观观发现现不了问问题就是是最大的的问题生存观观永远远战战兢兢兢，永永远如履履薄冰品牌观观对于于企业来来说，品品牌不仅仅是形象象，也是是生命服务观观用户户永远是是对的营销观观先卖卖信誉，再卖产产品，营营销是买买不是卖卖质量观观有缺陷的的产品就就是废品品。在今今天看来来，这句句话毫不不稀奇，甚至老老套落伍伍。但是是这个质质量观是是海尔领领导人张张瑞敏在在20年前前提出来来的，联联系到当当时短缺缺经济的的时代背背景，就就不难理理解海尔尔公司现现在质量量观的渊渊源。

53、2.战略略创新战略创新新是方向向。海尔尔公司在在20年的的发展历历程中，经历了了三次大大的战略略创新（见表33-1）。表3-11 海尔公公司的三三大战略略创新创新阶段段战略概述述战略理念念名牌战略略阶段（19884119911）先把一个个产品在在国内做做成名牌牌检验合格格的产品品不等于于顾客满满意的产产品高质量的的产品是是高质量量的人干干出来的的多元化发发展战略略阶段（19991119988）把名牌扩扩展到国国内的相相关产品品领域（白电、黑电等等等）东方亮了了再亮西西方先有市场场，后建建工厂吃休克鱼鱼国际化发发展战略略阶段（19998）把名牌扩扩展到国国际市场场出口创牌牌而不是是创汇先难后易易

54、3个三分分之一国内市场场国际化化，国际际市场本本土化三融一创创三步曲图3-44 海尔公公司的三三大战略略创新示示意图3.营销销创新营销创新新是动力力。海尔尔公司有有以下营营销理念念：没有市市场的淡淡季，只只有思想想的淡季季没有疲疲软的市市场，只只有疲软软的思想想创造市市场，创创造需求求用户的的难题，开发的的课题宁争第第一活一一天，不不做第二二活千年年不给自自己留后后路，才才能想出出新思路路不换脑脑子就换换人，不不赚钱就就交钱，不拼命命就要命命成不了了战士就就成烈士士要么放放弃，要要么一鼓鼓作气此外，海海尔公司司的营销销创新，具体体体现在“四个一一”营销模模式上（见表33-2）。表3-22 “四

55、个一一”营销模模式模式名称称角度角色内容说明明1-5-25网络建设“海绵田田”1-1个个专卖店店5-5个个分店25-555=225个伞伞下店1-3-5卖点提炼“种子”1-1句句话卖点点3-3句句话用户户实惠5-5句句话技术术支撑1-3-9促销活动“水、肥肥、阳光光”1-1个个促销活活动样板板3-带动动3个周周边网点点活动9-33=99辐射99个网点点活动1-2-3-44售后服务“杀虫锄锄草”1-1个个结果：顾客满满意2-2个个原则：带走用用户的烦烦恼，烦烦恼到零零；留下下海尔的的真诚，真诚到到永远。3-3个个控制：遗漏率率、投诉诉率、不不满意率率小于110PPPM；4-4个个不漏：记录、处理、

56、复审、反馈追追究【自检33-1】中国企业业如何把把握“自以为为非”？_ HYPERLINK ckda3-1.htm 见参考答答案3-1第七讲 OEEC管理理推行的的十大指指导思想想OEC管管理推行行的指导导思想1.抓反反复、反反复抓“抓反复复、反复复抓”的思想想是指在在推行OOEC管管理时，管理者者必须要要求员工工把最简简单的流流程不断断地重复复，直至至高标准准地掌握握，并且且能够持持之以恒恒地坚持持下去。OEC管管理最忌忌讳的是是运动式式管理。著名的的管理学学大师德德鲁克认认为，一一个管理理好的企企业内部部，应该该没有太太多激动动人心的的事情发发生；它它的管理理应该非非常平稳稳，发展展应该非

57、非常稳健健；它不不会大起起大落，也不会会大喜大大悲。纵纵观海尔尔公司220年的的发展历历程，尽尽管外部部风云变变幻，但但是海尔尔公司的的运行非非常稳健健。之所所以能够够体现上上述特色色，原因因就是海海尔公司司坚持推推行OEEC管理理而不搞搞运动式式管理。2.干部部承担880%的的责任这一指导导思想又又被称为为“80/20原原则”或者“抓重点点”思想。在管理理学中有有一个“80/20原原则”，指关关键的220%制制约着次次要的880%。譬如在在一个企企业中，起决定定作用的的是占全全体员工工总数220%的的中层干干部；企企业800%的订订单来源源于200%的客客户；企企业800%的利利润是由由20

58、%的产品品型号创创造的。因此，在推行行OECC管理的的过程中中，要把把握“80/20原原则”，即要要抓重点点在人人员上要要抓200%的中中层干部部，在客客户上抓抓20%的关键键客户。在“800/200原则”的指导导下，海海尔公司司提出了了一个“三大”发展战战略，即即重点抓抓大客户户、大订订单、大大资源。在这种种战略思思想指导导下，海海尔公司司的产品品已经顺顺利进入入了美国国、欧洲洲和日本本的前十十大连锁锁超市。3.做正正确的事事比正确确地做事事更重要要企业中的的员工可可以分为为三类：基层员员工、中中层员工工和高层层员工。如何正正确地做做事呢？企业的的基层员员工应该该做例行行工作；中层员员工应该

59、该做问题题工作，即围绕绕问题展展开工作作，发现现问题并并解决问问题；而而企业的的高层员员工应该该做创新新工作。表4-11 创新工工作的比比例表职别基层中层高层例行工作作70%10%10%问题工作作20%70%20%创新工作作10%20%70%对于企业业高层员员工来说说，创新新工作主主要有以以下六项项：定方向向定方向即即高层员员工要制制定企业业发展的的战略，确定企企业经营营发展的的方向。整合资资源资源整合合能力强强的人才才能成为为优秀的的领导者者，才能能够成为为真正的的企业家家。其实实，资源源仅仅依依靠整合合还不够够，还必必须有拼拼抢的意意识。企企业高层层员工要要去“拼抢资资源”。创造氛氛围好的

60、工作作氛围非非常重要要，可以以促使员员工自觉觉工作。而好的的工作氛氛围要靠靠企业文文化建设设来创造造。建平台台企业高层层员工要要善于搭搭建招聘聘的平台台、学习习的平台台、考核核的平台台、培训训的平台台、销售售的平台台以及服服务的平平台。创模式式企业高层层员工要要创造企企业文化化模式、管理模模式、经经营各级级市场的的模式以以及供应应链模式式等等。带队伍伍带队伍即即领导团团队，其其中关键键在于为为下属树树立榜样样。作为为领导者者，如果果不能够够给部下下树立榜榜样，那那么任何何先进的的管理模模式和领领导艺术术都不会会发挥作作用。榜榜样就是是最好的的管理，就是企企业文化化最好的的传播工工具。因因此，那