RDE百强如何改变世界

1、新兴市场百强如何改变世界（上）2006-9-8 谁是新兴全球挑战者？ BCG6研究认为，在目前的RDE国家中，会诞生未来的国际市场领导者 一场全全球商业业革命正正在悄然然兴起。来自巴巴西、中中国、印印度和俄俄罗斯等等RDEE国家的的企业正正在努力力向海外外发展，并迅速速改变着着全球各各个行业业和市场场。他们们拥有富富于进取取心的管管理者、低廉的的成本、极具吸吸引力的的产品或或服务，同时装装备了现现代化的的设备和和系统。随着这这一进程程的不断断深入，传统的的大公司司将在许许多领域域遭遇到到这些来来自RDDE本土土的新兴兴公司的的挑战，这些领领域可能能包括：在供给给方面的的竞争、对人才才的争夺夺、

2、对创创新的需需求、在在并购市市场以及及在国内内和国外外的各个个市场。每一次次遭遇都都将带来来挑战，同时也也蕴涵合合作的机机遇。 正如很很多韩国国和日本本的企业业已经充充分实现现了全球球化，在在目前的的RDEE国家中中，也会会诞生未未来的国国际市场场的领导导企业。事实上上，RDDE国家家本身具具有的特特性使他他们能够够成为国国际性大大企业诞诞生和成成长的有有力平台台。 在我们们研究的的RDEE国家中中，中国国和印度度格外令令人印象象深刻，这两个个国家都都产生了了一批拥拥有强烈烈国际化化意愿的的企业。中国的的国际化化企业和和印度的的国际化化企业在在所有制制结构上上存在差差异。在在百强名名单中，超过

3、三三分之二二的中国国企业是是国有的的或者国国家控股股的，这这些企业业通常会会有一些些上市的的子公司司或者少少部分的的战略投投资者（国内或或者国外外的）股股份。其其余的中中国企业业，大部部分是混混合所有有制结构构，只有有4家是是私营的的（其中中一家的的总部位位于香港港）。 印度公公司的股股份通常常被私人人所有者者、战略略投资者者以及大大众投资资者共同同拥有，没有一一个投资资者能持持有绝对对比例的的股份。所有的的印度百百强企业业都是上上市公司司，并且且都有外外国战略略投资者者作为股股东。只只有一家家上榜的的印度企企业是政政府控股股的。来来自其他他国家的的企业则则呈现出出了各自自不同的的所有制制模式

4、。在墨西西哥等国国家，战战略投资资者扮演演着重要要的角色色，另外外一些国国家，如如：土耳耳其，创创始家族族依然对对企业保保持着控控制。 “RDDE百强强”全球球化战略略比较 六种全全球化战战略模式式 尽管这这六种模模式各不不相同，在实践践中却往往往相互互重合，并且也也有一定定的相同同之处。所有的的模式都都是以低低成本定定位为基基础这是RRDE的的关键优优势。在在学习和和适应能能力方面面所有这这些企业业都表现现突出。这些能能力的优优势是，他们能能够向其其他更成成熟的公公司学习习， 以及从从自身大大胆的创创业经验验和适应应不断变变化市场场环境的的意愿中中进行学学习。 模式一一：将RRDE品品牌推向

5、向全球 我们调调查的RRDE百百强企业业中有228家企企业通过过将成熟熟的国内内市场产产品线和和品牌推推向全球球市场而而实现国国际化发发展。利利用这一一战略的的代表性性公司是是中国的的海信集集团有限限公司，一家价价值333亿美元元的消费费电子集集团。除除了在中中国本土土的制造造能力，海信集集团还在在阿尔及及利亚、匈牙利利、伊朗朗、巴基基斯坦和和南非建建有生产产基地。 海信通通过其设设计时尚尚的消费费产品，以低廉廉的价格格提供超超值的产产品取得得了成功功。该公公司向国国际市场场源源不不断地输输送由其其世界一一流的研研发中心心开发的的新产品品，而这这一研发发中心就就位于世世界发展展最快、需求量量最

6、大的的消费电电子产品品市场中国国本土。国内市市场也为为海信提提供了一一个规模模巨大、成本低低廉的生生产基地地，使其其可以充充分利用用低成本本的零部部件供应应商以及及专业化化的装配配队伍网网络。同同时，海海信通过过和国际际化厂商商如惠普普、IBBM和松松下建立立合资企企业和战战略合作作关系获获得丰富富的经验验，从而而走上腾腾飞之路路。 采取这这一模式式的企业业，他们们的全球球化动力力来自于于本国市市场具有有全球吸吸引力或或者易于于针对新新市场定定制的产产品。在在发达国国家目标标市场，这些公公司常常常把自己己的产品品定位为为比成熟熟品牌“物美价价廉”的的另一种种选择。在沃尔尔玛这类类大型折折扣店的

7、的推动下下，如今今这一定定位策略略已经形形成了一一个规模模可观且且增长迅迅速的细细分市场场。 RDEE百强中中采用这这一战略略的288家企业业集中在在消费电电子和家家用电器器、汽车车设备、特种食食品和饮饮料等行行业中。这些公公司20004年年的收入入总计高高达1，3800亿美元元，其中中有199%，即即2600亿美元元来自海海外销售售。在220000年至220044年期间间，这些些企业的的年平均均增长率率是244%。这这些企业业大多（一八家家）来自自中国。 模式二二：由RRDE制制造转向向国际化化创新 RDEE百强中中的222家企业业利用自自身的工工程和研研究优势势开发以以技术为为驱动的的解决

8、方方案，并并通过向向全球销销售这些些方案实实现国际际化。这这一模式式的代表表企业是是印度的的IT服服务集团团WWiprro公司司。随着着IT外外包服务务和业务务流程外外包的蓬蓬勃发展展，该公公司增长长迅速，其收入入从20000年年的5.45亿亿美元发发展到220044年的一一八亿美美元。最最初Wiiproo的价值值定位集集中在成成本方面面，现在在该公司司的大部部分价值值来自对对客户业业务流程程进行彻彻底的重重新设计计，这要要求企业业必须具具备全面面的流程程创新能能力。 另外，Wippro通通过建立立广泛的的工程能能力将创创新推向向新的水水平，因因此研发发服务将将成为下下一个争争夺的战战场。据据

9、称，该该公司已已经是世世界最大大第三方方研发服服务供应应商。其其120000多多名人员员组成的的产品工工程服务务部（PPES）为消费费电子产产品客户户提供全全面的研研发服务务从从产品战战略、硬硬件设计计到质量量咨询。公司拥拥有1220多个个活跃在在半导体体、汽车车产品、平台和和外围产产品、消消费电子子以及医医疗设备备行业的的客户。PESS的收入入在20003年年至20005年年期间每每年以 36%的速度度增长。该部门门在Wiiproo的总收收入中已已经占到到36%的份额额。 RDEE企业在在某些领领域能够够创造出出比成熟熟市场竞竞争对手手更大的的并且可可持续的的优势，基于创创新的全全球化要要求

10、，RRDE企企业在这这些领域域充分调调动工程程和技术术人才的的积极性性。在许许多领域域，RDDE国家家都拥有有一个巨巨大的不不断发展展的人才才库。在在利用这这一人才才库的方方面，RRDE本本土企业业相对于于那些在在RDEE国家建建立研发发中心的的跨国公公司拥有有一定的的优势。举例来来说，一一项中国国大学生生的排名名调查显显示，作作为雇主主，中国国的华为为技术有有限公司司比其他他任何跨跨国公司司都更具具吸引力力。 RDEE百强中中利用创创新性全全球化战战略的222家企企业主要要活跃在在电信设设备、航航空技术术、汽车车设备、制药以以及技术术服务等等领域。他们220044年的总总收入为为5600亿美

11、元元，其中中39%，即2220亿亿美元来来自海外外市场。在20000年年至20004年年期间，他们的的年平均均增长率率为333%。这这一类型型的很多多企业（11家家）都来来自印度度。新兴市场场百强如如何改变变世界（中）20066-9-8 模式三三：寻求求特定领领域的全全球领导导地位 RDEE百强企企业中的的12家家企业通通过把自自身建设设成为专专业生产产商并在在一个具具体的、较边缘缘的产品品领域成成为全球球领先者者而实现现国际化化的增长长。例如如，香港港德昌电电机（JJohnnsonn Ellecttricc）在220044年拥有有11亿亿美元的的收入（67%来自亚亚洲之外外的市场场），这这家

12、企业业是汽车车、消费费、各种种商业应应用的小小型电机机的全球球市场领领导者。每天，该公司司在中国国的生产产基地可可以生产产3000万台电电机。除除此之外外，该公公司在拉拉美、美美国和西西欧还拥拥有生产产厂，并并在以色色列、意意大利、日本和和美国设设有研发发中心。 德昌电电机不仅仅强调积积极的有有机增长长，同时时还在美美国进行行了几次次并购活活动，吸吸收了一一级供应应商的生生产能力力。同时时，德昌昌利用收收购扩大大自身的的能力基基础，并并向更专专业化的的生产线线转移。 德昌电电机充分分利用中中国市场场优势，采用大大规模的的制造生生产和材材料采购购以实现现高度的的专业化化、巨大大的销量量以及低低廉

13、的全全球单位位成本。该公司司还采用用成熟的的全球化化供应链链管理以以达到汽汽车生产产商和全全球领先先商业品品牌的标标准。生生产商外外包发动动机生产产的趋势势，以及及国际化化企业把把中国作作为首选选生产基基地的热热情满足足了德昌昌电机对对规模的的追求。德昌电电机还充充分利用用了其在在中国及及世界各各地的高高度专业业化和以以客户为为中心的的研发能能力，使使自身发发展为一一个电动动系统的的创新者者以及领领先的电电机供应应商。 这一类类型企业业具有如如下的共共同点：为产品品定义明明确的目目标市场场；在所所选的特特定市场场取得相相当的深深度（在在某些情情况下形形成该领领域的全全球领先先地位）；具有有令人

14、叹叹为观止止的制造造能力；具有高高度集中中的研发发能力；拥有已已经形成成的科学学化的全全球物流流系统。这些企企业的专专业化使使得他们们成为各各自领域域的卓越越典范，在成本本竞争、创新和和理解下下一代客客户需求求等方面面都处于于领先。专业化化也为他他们提供供了一个个巨大的的平台，借此推推动全球球行业的的整合，并增加加新的相相关特定定市场。 RDEE百强中中有122家追求求特定市市场领导导地位的的企业，他们主主要活跃跃在不同同的工业业品制造造领域：电机 （如德德昌电机机）、压压缩机（例如巴巴西的EEmbrracoo）、电电动工具具（例如如中国的的创科实实业）以以及航运运集装箱箱（例如如中国国国际海

15、运运集装箱箱（集团团）股份份有限公公司）。这些公公司20004年年总收入入达3660亿美美元，其其中611%，即即 2220亿美美元来自自海外市市场。在在20000年至至20004年期期间，这这些企业业的年平平均增长长率为223%。这一模模式中的的许多企企业来自自巴西和和中国。 模式四四：从RRDB的的自然资资源中获获利 RDEE百强中中的一三三家企业业通过销销售利用用本土自自然资源源优势生生产的产产品而实实现国际际化的增增长。主主要的例例子有巴巴西的食食品加工工公司 Saddia和和Perrdiggao，它们的的年收入入分别是是22亿亿和一八八亿美元元，其中中近一半半收入来来自对1100多多

16、个国家家的出口口。两家家公司主主要的产产品线分分别占有有巴西本本土市场场30%到500%的份份额。两两家公司司的业务务都贯穿穿从种植植到产品品销售的的整条价价值链，其产品品包括了了冷藏和和冷冻食食品以及及高附加加值的产产品，如如即食产产品。 两家公公司扩张张模式的的重点都都是在海海外建立立供应链链管理能能力而在在本国发发展生产产能力。Perrdiggao公公司的RRio Verrde Agrro工业业基地目目前是拉拉美最大大的屠宰宰场，该该基地每每月的总总出口量量达到66万吨。Saddia公公司20005年年的总出出口量达达到1000万吨吨，比220044年增长长了166%。220055年两家

17、家公司都都扩大了了以出口口为导向向的生产产能力。Perrdiggao在在巴西利利亚建立立了月产产能达4400吨吨的生产产车间，而Saadiaa在Poontaa Grrosssa建立立了一个个大型分分销中心心并收购购了Soofraangoo公司巴西西利亚的的一家大大型禽肉肉生产商商。 这两家家公司的的关键竞竞争优势势在于丰丰富的猪猪肉、禽禽肉、粮粮食等生生产资源源，还有有理想的的动物饲饲料生长长条件和和廉价的的劳动力力成本。两家公公司都拥拥有世界界产量最最高的孵孵化场，成本低低廉且优优质高产产。同时时它们都都拥有值值得骄傲傲的世界界一流的的全球分分销和供供应链管管理体系系。 这一类类型的企企业将

18、自自己的全全球扩张张建立在在低于国国际标准准成本的的自然资资源上，同时在在质量上上也毫不不逊色。这一优优势来自自丰富的的能源、矿藏、农产品品以及上上述资源源的组合合。采取取这一模模式的企企业主要要从事石石油、矿矿业、金金属以及及农产品品等行业业。举例例来说，巴西的的Commpannhiaa Vaale do Rioo Dooce（CVRRD）就就是将自自己的全全球化优优势和增增长建立立在丰富富而廉价价的铁矿矿石储备备的基础础之上。除了利利用丰富富的自然然资源，这一类类型的公公司通常常还建立立了一流流的行业业经营模模式。 采用这这一模式式的1ss家企业业20004年的的总收入入达到11，1110

19、亿美美元，其其中的666%，即7550亿美美元来自自海外。在20000年年至20004年年期间，这些企企业的年年均增长长率为226%。在这一一类型中中，几乎乎所有企企业都来来自巴西西或俄罗罗斯。 模式五五：把新新业务模模式推广广到多个个市场 RDEE百强中中的门家家企业在在本土市市场拥有有领先的的业务模模式，他他们通过过把这些些模式推推广到国国际市场场从而在在各自领领域建立立了地区区或全球球的业务务组合。这些企企业20004年年的总收收入达9950亿亿美元，包括229%，即2770亿美美元的海海外收入入。在220000年至 20004年期期间，这这些企业业的年均均增长率率为288%。 这一战战

20、略的代代表企业业是Ceemexx，墨西西哥一家家价值一一五3亿亿美元的的水泥集集团。CCemeex是世世界最大大的预制制水泥公公司之一一。它采采取纵向向整合模模式，在在50多多个国家家拥有55万多名名员工。Cemmex在在海外市市场创造造 1221亿美美元收入入，占总总收入的的79%。通过过在美洲洲（哥伦伦比亚、多米尼尼加、巴巴拿马、波多黎黎各和美美国其他他地区以以及委内内瑞拉）、亚太太地区（孟加拉拉、印度度尼西亚亚、菲律律宾以及及泰国）、中东东（埃及及）以及及欧洲的的各种收收购活动动，Ceemexx实际上上已经建建立了全全球化的的经营方方式。其其最大的的一笔收收购交易易是20005年年对英国

21、国水泥巨巨头RMMC集团团的收购购。 Cemmex成成功的关关键在于于严谨的的收购和和整合方方式，这这也是所所谓的“Cemmex方方式”的的一部分分。这一一方法基基于一个个全球性性的能力力平台，涵盖业业务的每每一个方方面，包包括工厂厂管理、供应链链管理、分销商商管理以以及终端端客户服服务。由由一个经经验丰富富的并购购和并购购后整合合（PMMI）的的团队来来执行这这一系列列并购活活动是这这一战略略成功的的必要条条件。 这一类类型企业业大多仍仍处于全全球化的的早期阶阶段。除除了水泥泥行业，这些企企业还在在其它行行业领域域进行角角逐，如如化工产产品、食食品产品品以及电电信服务务。这些些公司一一般通过

22、过以下三三个方式式之一进进行扩张张。和CCemeex一样样，它们们可能有有一套详详尽的方方法用来来进行收收购、市市场运作作和良好好运营。或者它它们可能能在某一一个关键键的领域域建立出出类拔萃萃的能力力以实现现成功经经营。这这一方式式的范例例是泰国国的Chharooen Pokkphaand食食品公司司，该公公司通过过技术和和规模实实现了高高效率的的农产品品生产。还有一一些企业业可能会会综合利利用各种种优势，如：相相通的文文化、共共用的语语言、或或者是能能够提供供市场进进入特权权的各种种政治纽纽带。OOrasscomm电信公公司就是是利用埃埃及本土土的基地地向邻近近地区进进行渗透透。 模式六六：

23、获取取自然资资源 与大多多数RDDE挑战战者企业业不同，RDEE百强中中有122家企业业，他们们向海外外扩张的的目的并并不是为为了开发发新的利利润来源源，而是是为了给给本土市市场获取取重要的的原材料料。中国国的上海海宝钢集集团是一一个极好好的例子子。 宝钢国国际扩张张的目的的是为了了保证长长期而稳稳定的铁铁矿石供供应。为为此，该该公司220011年收购购了CVVRD在在巴西的的Aguua LLimppa铁矿矿开采基基地，一一年后与与Rioo Tiintoo集团的的澳大利利亚子公公司Haamerrsleey铁矿矿公司投投资兴建建一个合合资企业业。这家家合资公公司每年年将为宝宝钢提供供超过22千万

24、吨吨铁矿石石。 这一类类型的企企业活跃跃在化石石燃料领领域或者者金属和和矿产品品领域。这122家公司司中有99家公司司来自中中国。该该国消耗耗的石油油、天然然气、铁铁矿石远远远超过过自己的的生产量量。无论论来自哪哪个国家家，这些些企业一一般都享享有政府府对其海海外收购购活动的的大力支支持。随随着某些些领域的的产能过过剩（如如中国的的钢铁业业）以及及企业自自身运营营能力的的进一步步提高，这一类类型中的的某些企企业将有有可能在在全球的的产品市市场展开开竞争。采用这这一模式式的企业业20004年总总收入达达2，8820亿亿美元，但仅有有10%，即3300亿亿美元是是海外收收入。在在20000年至至2

25、0004年期期间，这这些企业业的年平平均增长长率为225%。 成长方方式：收收购和创创建 虽然公公众对少少数几家家RDEE企业的的金额达达几十亿亿美元的的大宗收收购案件件格外关关注，但但这些交交易还不不到RDDE百强强企业国国际增长长的 220%。这些公公司800%的增增长是通通过有机机增长实实现的，要么通通过从本本土出口口，要么么通过建建立国际际经营机机构，有有时则通通过建立立合资企企业。我我们列出出的公司司中，仅仅有244%在119888年到220055年之间间进行了了超过三三次以上上的并购购，而227%的的公司没没有进行行过一项项并购。鉴于此此，我们们需要限限定两个个重要的的条件。 首先

26、，在某些些全球化化模式中中，收购购是国际际扩张一一个不可可分割的的部分。例如，对于把把业务模模式推广广到其他他地区的的企业，收购对对它们来来说至关关重要。墨西哥哥的一家家电信服服务供应应商Ammeriica Movvil公公司从220011年到220055年投资资五十多多亿美元元进行了了一五宗宗收购，目的是是在整个个拉美地地区建立立根基。原材料料公司也也运用了了类似的的战略，特别是是为了保保证获取取重要的的原材料料供应。而在另另一个极极端，把把自己在在本土市市场的品品牌推广广到全球球的企业业则很少少运用收收购战略略（见图图2）。 其次，RDEE百强企企业的收收购活动动日益增增加。 20000年

27、他他们仅仅仅进行了了一五宗宗交易，20004年这这一数字字已经增增长到440宗，而20005年年为599宗。 绝大多多数交易易规模较较小，而而且目标标明确。这些交交易一般般有利于于RDEE企业在在现有品品牌、分分销渠道道和本土土化管理理的基础础上建立立商业据据点。同同时，很很多 RRDE企企业，如如印度的的巴拉特特铸造公公司（汽汽车设备备）利用用并购直直接获得得关键技技术。一一些RDDE企业业购买了了绩效欠欠佳的公公司或者者一些休休眠品牌牌，试图图扭转局局势。以以中国创创科实业业公司为为例，该该公司建建立了一一个强大大的电动动工具产产品组合合，旗下下品牌包包括AEEC， Atllas Copp

28、co，Dirrt DDeviil以及及Ryoobi等等品牌，同时该该公司在在中国拥拥有规模模庞大、成本低低廉的制制造能力力和一流流的研发发能力。目前该该公司是是世界第第一大DDIY连连锁店家家得宝（Homme DDepoot）公公司的一一个品类类领先者者，其产产品赢得得了好几几个产品品质量和和创新奖奖。 我们预预计未来来收购将将发挥更更加重要要的作用用。 RRDE企企业对增增长的渴渴求可能能太高，超过他他们发展展自有实实力的能能力，这这就激励励他们去去收购其其他公司司。在发发现收购购目标和和整合方方面，这这些企业业将做得得更好。同时，成熟市市场的老老牌企业业也会越越来越多多的与RRDE同同行进

29、行行并购交交易。银银行和私私募股权权公司也也将更多多地担当当“中间间人”的的角色。 在哪里里增长：邻近地地区还是是全球？ 当审视视RDEE百强企企业正在在准备扩扩张的目目标市场场时，我我们发现现企业在在决定是是在其他他新兴市市场试水水还是直直接向大大型成熟熟市场进进军时，主要取取决于他他们所处处的行业业以及采采用的业业务模式式（见图图3）。 正如上上文提到到的，电电信服务务供应商商，例如如埃及的的Oraascoom电信信和俄罗罗斯的MMobiile TelleSyysteems（MTSS）侧重重于向与与他们本本土有密密切联系系的邻近近地区扩扩张。这这一战略略也是中中国品牌牌消费电电子制造造商如

30、创创维集团团运用的的典型战战略。创创维在向向国际大大举进军军之前先先是在亚亚洲和中中东地区区的较小小的新兴兴市场进进行渗透透。 从事食食品、饮饮料行业业以及家家电行业业的公司司采用的的是两种种基本战战略。推推广自身身品牌的的公司，如墨西西哥的GGruppoMoodello（啤啤酒）和和中国的的海尔（家电），首先先从其他他RDEE国家或或准空白白市场起起步，而而OEMM供应商商如土耳耳其的KKoc（家电）则直接接向成熟熟的大众众市场挺挺进（西西欧）。与之形形成反差差的是，从事工工程产品品的RDDE企业业，如德德昌电机机，则追追求全球球规模并并寻求各各国的大大型工业业客户。 RDEE百强企企业的并

31、并购活动动一方面面面对成成熟市场场的企业业（交易易的577%），另一方方面，也也面对其其他发展展中国家家的企业业（交易易的 443%）。 出现在在我们名名单上的的中国和和印度企企业已经经与发达达国家的的竞争对对手展开开竞争，而其他他来自RRDE市市场的挑挑战者则则将资产产主要集集中在新新兴市场场（见图图4）。在后者者中，绝绝大多数数都把目目标锁定定在与本本土接壤壤的国家家和地区区，而不不是距离离较远的的国家。新兴市场场百强如如何改变变世界（下）20066-9-8 新兴挑挑战者如如何克服服劣势？ RDEE企业的的全球性性成功取取决于他他们能够够发展并并保持在在国际市市场的竞竞争优势势。显然然，一

32、个个核心优优势就是是能够获获取成本本低廉的的资源。很多企企业共有有的其他他优势还还包括具具有能够够吸引价价格敏感感客户的的产品、较为现现代且高高效的工工厂和设设备以及及拥有巨巨大的人人才库。部分企企业取得得全球性性成功的的潜在阻阻碍包括括：缺乏乏与海外外客户的的深层关关系、创创新速度度缓慢、缺乏强强大的品品牌和客客户连锁锁网络、缺少自自主知识识产权、缺乏高高效的分分销渠道道以及管管理国际际业务组组合的经经验不足足等等。 缺乏创创新 只有少少数几家家RDEE企业凭凭借一流流的创新新技术进进行经营营。所持持专利权权数量少少反映出出他们在在知识产产权方面面的普遍遍弱势。从19999年年到20003年

33、年，位于于五个最最大的 RDEE市场的的企业总总共仅仅仅掌握了了3，9900个个美国专专利，而而日本和和德国的的企业分分别掌握握16.6万和和5.44万个专专利。 然而，其他一一些因素素开始抵抵消这一一明显弱弱势的影影响。首首先，RRDE是是研发人人才发展展最快的的市场。例如，在20010年年中国将将有800万名毕毕业生，他们将将可能成成为工程程师、数数学家、技术人人员、科科学家，而印度度将有660万名名毕业生生。这两两个国家家的毕业业学生总总数是美美国同类类学科毕毕业生的的12倍倍。 同时，RDEE国家的的研发资资源也比比高度发发达的国国家便宜宜。像印印度Raanbaaxy制制药公司司这样的

34、的企业，仅用88，7000万美美元的研研发经费费就可以以实现相相当多的的成果，而开发发成本仅仅仅是西西方国家家的五分分之一。所以，毫不奇奇怪，跨跨国公司司争先恐恐后地到到RDEE国家建建立研发发中心。然而，RDEE企业可可能在有有效利用用本土人人才方面面拥有优优势。例例如，中中国的海海尔公司司声称每每天开发发出两种种新的家家电产品品。尽管管目前RRDE市市场的创创新很少少能够具具有国际际领先水水平，然然而，最最成功的的 RDDE公司司将逐渐渐发展为为真正的的创新者者。 供应链链管理的的挑战 有效地地把RDDE国家家的资源源与遥远远的市场场连接起起来依然然是巨大大的挑战战。以亚亚洲和美美国之间间

35、的供应应链为例例，从下下订单到到运抵销销售地点点平均花花费600天到990天的的时间，增加了了10%到300%的制制造成本本，RDDE节约约的制造造成本被被消除了了一半之之多。根根据我们们的经验验，这些些供应链链成本中中20%到600%都是是由缺货货、紧急急运输、以及系系统中固固有的阻阻塞缺陷陷造成的的。优化化长距离离供应链链的总体体绩效要要求具备备娴熟的的技巧、一流的的流程以以及严格格的组织织纪律。一些RRDE企企业，例例如中国国香港的的利丰集集团（纺纺织）已已经掌握握了这门门艺术，并将其其转化为为主要业业务。对对于其他他RDEE企业来来说，与与拥有完完善供应应链系统统的跨国国公司相相比，供

36、供应链管管理依然然是一个个很大的的挑战。 解决供供应链问问题的一一种方式式是在目目标市场场内部建建立产品品据点。在RDDE百强强企业中中，有339家企企业采取取了这样样的方式式。在运运输成本本相对于于产品本本身价值值较高的的情况下下，当产产品面临临极大的的需求波波动或很很短的供供货期要要求的时时候，或或者当贸贸易壁垒垒较高，或者“本土”依然可可以定位位为一个个强有力力的销售售市场时时，这一一战略会会格外奏奏效。 走向全全球市场场的阻碍碍 对大多多数RDDE企业业来说，要在一一个新市市场，尤尤其在一一个高度度发展的的市场采采取行动动，仍然然是一项项艰巨的的工作。他们需需要面对对各种各各样的阻阻碍

37、：熟熟悉客户户和渠道道，了解解他们的的需求，设计合合适的产产品，以以及建立立有竞争争性的分分销能力力等等。虽然很很多RDDE企业业在本土土市场可可以很好好地针对对新需求求进行调调整，但但在国际际市场参参与竞争争则意味味着要面面对很多多完全不不同的对对手。 成功的的RDEE公司意意识到这这一问题题，他们们运用以以下一种种或多种种方法来来提高他他们走向向全球市市场的能能力： 进行收收购，以以获得市市场以及及必要的的商业能能力（例例如：220066年印度度的制药药企业DDr.RRedddy LLAboorAttoriies收收购德国国的Beetappharrm AArznneimmitttel公公司

38、） 与有限限的几家家大型零零售商建建立深入入的关系系 （例例如：中中国美的的制冷家家电集团团通过家家得宝和和沃尔玛玛销售空空调） 将大批批量的销销售目标标集中在在少数几几个大型型工业和和OEMM买家（例如：中国的的比亚迪迪股份有有限公司司将手机机电池销销售给摩摩托罗拉拉、诺基基亚以及及索尼爱爱立信） 集中在在对老牌牌公司来来说重要要性较低低的发达达市场（例如，中国康康佳集团团公司在在澳大利利亚的销销售，康康佳在该该国占据据了电视视市场的的第二把把交椅） 在向高高度发达达的市场场进军之之前，为为具有与与本上市市场相似似特征的的其他RRDE市市场服务务（例如如，中国国创维在在进入西西欧市场场之前先

39、先在马来来西亚、墨西哥哥和俄罗罗斯的消消费电子子市场发发展壮大大） 国际管管理人才才短缺 在我们们对RDDE百强强的全球球化模式式的研究究中，管管理层的的素质作作为一个个重要的的成功因因素浮现现出来。拥有国国际经验验的经理理人才的的短缺成成为RDDE企业业全球化化的一个个重要的的限制。RDEE企业不不仅需要要大批可可以在公公司层面面制定全全球业务务战略的的人才，也需要要大量可可以在目目标市场场冲锋陷陷阵的一一线管理理人员。RDEE百强企企业中仅仅有屈指指可数的的几家公公司拥有有外国董董事，高高管层中中有外籍籍管理人人员的就就更少了了。 大多数数RDEE企业都都认识到到这一缺缺陷，正正在组织织内

40、部积积极培养养管理人人才。很很多公司司已经为为本土经经理建立立了国际际工作轮轮换计划划，并开开始雇佣佣拥有国国际经验验的经理理人才，他们往往往从本本国出生生的在国国外工作作的管理理人才中中进行挑挑选。 缺少严严密的战战略和路路线图 正如前前面提到到的，RRDE百百强企业业有很多多仍然处处于全球球化的早早期阶段段。对这这些公司司来说，尤其重重要的是是要在全全球化的的道路上上避免机机会主义义的盲动动，并制制定更连连贯的全全球化战战略。 成功的的关键要要素包括括制定周周密的长长期全球球化战略略，完善善的财务务管理制制度和有有具体里里程碑的的路线图图。例如如巴西的的Natturaa（化妆妆品公司司）制

41、定定了一个个指导公公司国际际化行动动的全球球化长期期路线图图。通过过规划好好的进入入新市场场的方案案与公司司运营能能力的融融合，这这家企业业力图扩扩大自己己的价值值定位，并在海海外市场场提高自自己的品品牌知名名度。 我们预预计，到到20110年我我们列出出的RDDE百强强企业的的国际收收入将翻翻番。同同时，他他们从国国际业务务中获取取的收入入占总收收入的比比例将从从目前的的28%增长到到40%以上。估计220%或或更大比比例的公公司将在在所在行行业中位位居全球球前五名名，而今今天只有有屈指可可数的几几家公司司位居前前列。我我们同时时预计，在未来来几年，杰出的的全球化化RDEE企业将将发展到到几

42、百家家。带来来的影响响不可估估量对新兴兴的挑战战者，对对老牌企企业都是是如此。 到20050年年，中国国和印度度将成为为世界三三大经济济体中的的两个。到那时时，严格格来说，任何一一家真正正意义上上的全球球化公司司都必须须是中国国、印度度或这两两国，以以及北美美、欧洲洲或日本本等重要要市场的的参与者者。而到到那时，很多全全球企业业将真正正地扎根根在中国国、印度度和今天天属于RRDE经经济体的的其他一一些国家家。 中印百百强谁更更强？ 在波士士顿公司司挑选出出的RDDE百强强企业中中，中印印两国的的企业存存在较大大的差异异中中国百强强更多的的是国有有企业，而印度度上榜企企业中只只有一家家是政府府控

43、股，并且所所有印度度百强企企业都是是上市公公司，都都有外国国战略投投资者作作为股东东。这些些差异意意味着什什么？哪哪个国家家的企业业更具全全球化竞竞争力？在这一一轮全球球化浪潮潮中居后后的中国国民营企企业该如如何赶上上？本刊刊记者近近日采访访了波士士顿公司司全球高高级副总总裁、北北京办公公室领导导人麦维维德（DDAVIID CC.MIICHAAEL）。 中国国企业家家：从从中印两两国百强强企业的的差异中中能得到到什么结结论？ 麦维德德：第一一个结论论，中印印两国企企业在全全球化战战略上的的不同，反映了了两国经经济发展展模式的的差异。印度国国有企业业在其最最大企业业的排名名中占有有的数量量比起中中国国有有企业要要少得多多，因而而印度国国有企业业的国际际化行为为较少。第二个个结论是是，现在在中国的的全球化化只是第第一波浪浪潮，还还会出现现第二波波、第三三波浪潮潮，我们们预计在在以后的的浪潮中中民营企企业将会会更多地地参与进进来。第第三个结结论