精细化管理的方法

1、精细化管理的方法学习导航通过学习本课程，你将能够： 学会改善企业的内部管理； 熟悉悉结构化化绩效管管理的原原理； 掌握握分层管管理的方方法； 了解解数字化化推移管管理。精细化管管理的方方法一、面向向市场抓抓内部改改善1.使内内部管理理服务于于市场竞竞争力提提升企业的内内部管理理、精细细化管理理必须服服务于企企业市场场竞争力力的提升升。企业业通过产产品在市市场上进进行竞争争，所以以企业的的内部管管理，包包括质量量改进、效率提提升、降降低成本本、抓现现场抓安安全，都都要体现现在提高高产品竞竞争力上上。围绕两两个目标标通过提高高企业产产品的竞竞争力来来提高企企业的市市场竞争争，主要要围绕两两个目标标

2、展开，一是客客户的要要求，一一是投资资方的要要求。美美国企业业管理界界称之为为VOCC和VOBB，其中中VOCC是指客客户的声声音，即即客户的的需求在在哪里、客户满满意的要要求在哪哪里；VVOB是是指老板板的声音音，即老老板对投投资回报报的期望望、对企企业中长长期发展展的要求求。获得差差异化的的竞争力力内部精细细化管理理的运作作，目的的是培养养企业差差异化的的竞争力力。差异化竞竞争能力力的构成成主要包包括三个个因素：第一，采采取作业业优势战战略，实实现质量量、价格格、交货货期、功功能的要要求；第二，采采取客户户关系战战略，满满足个性性化需求求，同客客户建立立长期合合作关系系；第三，采采取产品品

3、优势战战略，使使独特产产品和独独特服务务脱颖而而出。2.将外外部压力力传递到到企业内内部目标管理理体系，是企业业的决策策层根据据市场环环境分析析制定的的企业中中长期发发展战略略和战略略目标。战略是是企业中中长期的的策略、想法和和方向，而战略略目标是是战略的的具体体体现，会会体现在在很多具具体指标标上。目标管理理体系的的建设非非常重要要。企业业建立了了目标管管理体系系以后，还要学学会建立立竞争意意识。如如果选择择没有竞竞争力的的指标，目标管管理体系系发挥的的作用就就会非常常有限。企业的目目标管理理体系是是自上而而下分解解，自下下而上支支撑的。自上而而下的分分解根据中期期战略目目标分解解得到年年度

4、经营营目标，年度经经营目标标再往下下分解就就会得到到部门的的关键业业绩指标标（简称称KPII）。为为了部门门关键业业绩指标标的实现现，再继继续往下下分解，就会得得到班组组、个人人的目标标。这是是目标管管理体系系通过自自上往下下的分解解将外部部压力传传递到企企业内部部。如果指标标选择、目标选选择具备备横向竞竞争力，就会把把外部的的竞争压压力传递递到企业业内部。自下而而上的支支撑企业的目目标管理理体系仅仅仅是由由上往下下分解是是不够的的，还需需要每个个下级单单位根据据上一级级关键业业绩指标标去找到到更细化化的指标标，体现现出由下下往上支支撑的过过程。通通过自下下而上的的支撑，使各级级目标一一致化，

5、变压力力为动力力。在实际工工作中，客户要要求企业业降低质质量缺陷陷率属于于外部压压力，解解决这个个外部压压力主要要包括四四个步骤骤：第一，根根据发展展规划，企业接接受了客客户的要要求，将将外部压压力传递递到内部部；第二，企企业将压压力向下下分解，看不良良产品是是哪类，是哪个个部门生生产的，要在哪哪些部门门找原因因；第三，追追查到生生产工序序；第四，生生产工序序再针对对要求进进行改善善，找到到更细化化的指标标要求，形成对对上的支支撑性的的目标指指标。3.关注注市场，建立竞竞争意识识关注市场场，是要要了解所所在行业业的全球球状况，不能只只看局部部的、国国内的。具体而言言，应主主要关注注市场的的如下

6、内内容：第一，所所在行业业的全球球市场状状况；第二，行行业的产产品结构构及其市市场状况况；第三，所所在行业业的发展展趋势；第四，本本企业在在行业中中的位置置；第五，本本企业的的目标客客户；第六，主主要竞争争对手的的情况。【案例】市场分析析与经营营方向某企业在在20006年的的环境分分析中认认为：第一，市市场逐步步扩大，预计220066年国内内销售将将达到223000万台，出口将将达到119000万台，其中，国内销销售：220033年市场场需求激激增，220088年奥运运会前持持续增长长；出口口销售：20003年快快速增长长，20004年年以后因因增值税税返税率率下降等等原因企企业平稳稳增长。第

7、二，通通过数据据和产品品特点的的分析，发现中中国产品品出口的的市场主主要以北北美、欧欧洲和日日本为主主，以高高效率环环保介质质和节能能产品为为需求重重点。通通过分析析也发现现，在出出口的过过程中技技术壁垒垒在提高高。第三，对对所在行行业的产产品发展展趋势进进行分析析。这个个企业的的产品从从20002年到到20006年的的发展趋趋势是，产品构构成中以以UV和和W三种种传统系系列产品品为主，在出口口产品中中，新技技术含量量比较高高的是YYZ两种种，环保保节能系系列产品品快速增增长。这些信息息和分析析，对企企业会有有指引作作用，包包括对竞竞争对手手的分析析和对若若干个主主要竞争争对手发发展趋势势以及

8、构构成的分分析。从这个分分析来看看，各个个同行在在中国加加速扩展展，特别别是BCCD三个个竞争对对手，他他们在中中国生产产环保消消费产品品向亚洲洲出口，各个公公司在加加速中等等规模生生产基地地的整合合，特别别是DEEH三个个公司。通过这这样的分分析以后后，就找找准了220066年的经经营管理理重点主主要是三三大方面面：第一，加加强技术术开发和和新产品品的推广广；第二，加加大降低低成本的的力度，特别是是价格竞竞争行为为已成为为显著特特点，需需要利用用规模优优势来加加大降低低成本的的力度；第三，运运用价值值工程降降低新产产品成本本，已经经涉及产产品的结结构分析析，包括括明星类类的产品品、现金金流类

9、的的产品、问题类类的产品品和瘦狗狗类的产产品，不不同的产产品重点点是不一一样的，就应采采取不同同的管理理策略。从案例可可见，制制造型企企业必须须善于利利用系统统，把行行业的动动态、发发展的趋趋势、国国际市场场的趋势势、产品品的结构构及竞争争对手的的状态让让员工了了解，只只有了解解得越多多，所发发布的管管理方针针、管理理重点就就越容易易理解，越容易易产生协协同的效效应。形形成管理理的信息息对称。4.了解解产品和和客户才才能做出出好产品品企业除了了了解市市场趋势势，还要要了解产产品、技技术和客客户，提提高质量量意识和和客户意意识，才才能做出出好产品品。了解产产品了解产品品将提高高员工的的知识含含量

10、，培培养员工工的钻研研精神和和敬业精精神。结结合具体体业务的的岗位培培训和专专题培训训，是提提高产品品基础技技术知识识的重要要途径。概括来说说，企业业需要了了解产品品三方面面的内容容：第一，了了解产品品在最终终产品中中的功能能；第二，了了解产品品的主要要结构及及其作用用；第三，了了解产品品的主要要质量问问题及其其对最终终产品（客户）的影响响。了解客客户企业要善善于了解解主要客客户的基基本情况况及客户户对产品品的主要要要求，使员工工在意识识深处将将自己的的工作与与客户的的需求结结合起来来。了解客户户要做到到五个方方面：第一，主主要客户户概况；第二，客客户对产产品质量量的考核核指标；第三，客客户对

11、本本企业供供应的数数字化评评价；第四，本本企业在在客户采采购中的的位置；第五，本本企业的的主要质质量问题题及其对对客户的的影响。把握顾顾客-产品盈盈利性想要做到到把握客客户、产产品的盈盈利性，就要发发掘优质质客户，即能给给公司带带来利润润的客户户。公司不仅仅希望得得到对公公司满意意的客户户，也希希望获得得优质客客户。使使用财务务手段对对客户是是否有利利可图进进行评估估，避免免企业过过于迷恋恋客户，长期获获利就成成为决定定保留或或排除客客户的关关键。图1 把握顾顾客-产产品盈利利性衡量企企业对客客户的贡贡献度企业对客客户经营营的贡献献，决定定了客户户的满意意度和忠忠诚度。用公式式表示为为：客户利

12、益益=产品与与服务特特性+形象（品牌）+关系从公式可可见，产产品与服服务特性性取决于于功能、质量、价格、交货期期，关系系取决于于服务、专业顾顾问、热热情周到到。5.了解解产品工工艺，建建立内部部客户观观念企业对客客户的贡贡献越高高，客户户对企业业的贡献献就越大大。通过过这个过过程，再再专注于于内部管管理，把把产品做做好，提提高企业业的产品品竞争力力，从而而提高企企业的市市场竞争争力。企业要建建立内部部客户观观念，只只有把本本工序做做好，才才能够把把产品做做好，质质量才有有保障；只有将将内部质质量控制制好，外外部质量量才会有有保障，才会建建立内部部客户的的基本意意识。对企业来来说，建建立内部部客

13、户观观念时要要做到以以下方面面：第一，了了解产品品的工艺艺流程；第二，了了解各工工段、工工序的主主要控制制要点；第三，了了解前后后工段、工序的的关系；第四，了了解工序序质量与与市场质质量的关关系；第五，了了解工序序质量对对后续工工序的影影响；第六，了了解本工工序质量量控制的的要点。6.理解解企业经经营方针针，实现现管理协协同企业各部部门的工工作应服服务于企企业目标标，将局局部与整整体紧密密联系起起来，要要站在企企业的高高度关注注整体目目标。企业干部部要成为为有竞争争意识和和客户意意识的管管理型干干部，能能够站在在企业的的高度，将本部部门的工工作同企企业的目目标实现现结合、连接起起来，将将局部与

14、与整体联联系起来来，同时时明确部部门的工工作要求求，从而而将着力力点放到到最有效效的位置置上。【案例】市场分析析与经营营方向图2所示示的是该该企业满满负荷生生产能力力。图2 满负荷荷生产能能力（月月产）经过市场场分析以以后，企企业提出出20006年度度的三大大策略，其中，对于制制造管理理来说，重点是是提高生生产效率率，强化化成本能能力。通过对三三大策略略的分析析，对于于生产部部门来说说，要提提高满负负荷生产产能力，要以市市场需求求为导向向，以大大型机和和环保机机型作为为重点来来提高生生产能力力，这是是该企业业若干年年来生产产效率改改善的有有效途径径。因此此在新的的一年里里，企业业的重点点应是提

15、提高大型型机和环环保机型型的生产产能力，与市场场的需求求相吻合合。另一一方面，就是要要降低成成本。因因为传统统机型随随着生产产的发展展和技术术含量的的提高，产品的的生命周周期在延延长，其其价格一一定是快快速降低低的，在在这种情情况下，企业必必须降低低成本。为此企企业决定定，要全全面开展展降低成成本的活活动。基于20004年年的结果果和20005年年的预计计结果，企业确确定20006年年的成本本目标是是使成本本呈现一一步步降降低趋势势。图3所示示的是220066度降成成本活动动总览。图3 20006年度度降成本本活动总总览随后，企企业在每每一个方方面确定定了具体体降低的的比例，再将目目标分解解下

16、来，作为各各个部门门的工作作重点，即把市市场的需需求转化化成对各各个事业业部门的的关键业业绩指标标的要求求。图4 20006年度度降低材材料成本本的主要要对策企业结合合母公司司和全球球公司所所处的位位置来考考虑降成成本的途途径，利利用国际际化企业业的优势势来降低低国内的的生产成成本。于于是，企企业找到到了一个个方向。7.高处处着眼，细处着着手通过分析析市场、客户分分析来关关注内部部管理，需从高高处着眼眼、细处处着手。具体来说说，应该该做到以以下四个个方面：第一，了了解本企企业应对对市场竞竞争、满满足客户户需求的的经营方方向；第二，掌掌握本企企业数字字化的年年度经营营目标；第三，把把握本企企业年

17、度度工作的的方针和和重点；第四，理理解经营营目标对对本部门门、本岗岗位的工工作要求求。图5 外部环环境分析析从图5可可见，从从外部环环境来看看，客户户需求持持续增长长，但行行业产能能扩张，原材料料成本上上涨，同同行当中中综合实实力竞争争在加剧剧。图6 内部环环境分析析从图6可可见，企企业产品品的价格格在一年年半的时时间里下下降了440%，同时增增加了产产品的系系列。因因为市场场需求在在增长，价格在在降低，新品种种批量生生产的要要求在提提高。为为此，企企业明确确了各个个部门的的努力方方向。8.系统统选择有有竞争力力的生产产绩效指指标选择有有竞争力力的生产产绩效指指标企业要选选择有竞竞争力的的指标

18、来来对内部部进行考考核。要将外部部竞争压压力传递递到内部部，就必必须选择择指标，如果这这个目标标有竞争争力，就就要把竞竞争性的的要求传传递给内内部。生产绩效效指标的的类型。生产绩绩效指标标包括：质量QQ、成本本C、交货货期D、安全全S、柔性性F。通常常会做到到企业衡衡量什么么，就得得到什么么。生产绩效效指标的的作用。指标的的选择要要服从于于构建企企业竞争争优势，选择要要系统、全面。企业年年度目标标的选择择决定企企业的资资源配置置，也决决定部门门和班组组、个人人的关注注重点，对目标标分解和和目标支支撑起着着至关重重要的指指引作用用。生产绩效效指标的的要求。目标应应横向比比较有优优势，纵纵向比较较

19、有进步步。所谓谓横向有有优势，就是跟跟竞争对对手和兄兄弟公司司比；纵纵向比较较，就是是跟企业业的历史史业绩去去对比，纵向比比较还应应该注重重稳定性性。简而言之之，企业业要以横横向有优优势、纵纵向有进进步，选选择有竞竞争力的的指标和和目标来来作为内内部管理理的要求求。运用权权重进行行资源分分配在制定工工作计划划的过程程中，要要善于运运用权重重，来进进行资源源分配的的引导。区分权重重指标的的作用。权重是是指标的的相对重重要度。重要度度高的指指标，权权重高；重要度度低的指指标，权权重相应应低。在在相同达达成度的的情况下下，权重重高的指指标给被被考核人人带来的的收益高高；权重重越低的的指标，虽然相相同

20、的达达成度，但是给给被考核核人带来来的得分分低。就就引导企企业的各各级干部部将管理理的重点点、资源源的重点点分配在在对公司司最重要要的项目目上面。在权重重运用的的过程中中，又不不能够出出现偏废废的情形形。所以以要突出出重点，分配平平衡。权重的设设计。通通过权重重的设计计，既要要引导全全员关注注企业阶阶段性的的重点目目标实现现，又要要避免在在某些目目标上成成果过多多。【案例】汉威实业业年度活活动计划划某企业220088年的目目标是一一个中期期战略目目标。把把这个中中期战略略目标分分解下来来，得到到了20005年年度的目目标。它它的指标标的选择择有五大大类、几几十项，每一项项根据220088年中期

21、期目标分分解到220077、20006和和20005年，来保证证战略目目标的实实现。图7所示示的是汉汉威实业业制造竞竞争力强强化。图7 汉威实实业制造造竞争力力强化战略目标标的选择择如果具具备竞争争力，就就能够使使企业往往好的方方向走，同时也也引导各各个部门门，按照照公司的的大方向向、大方方针开展展活动。企业220055年度的的活动计计划是基基于对220044年业绩绩的反省省和总结结。图8所示示的是220044年活动动业绩。图8 20004年活活动业绩绩一览经过20004年年一年的的努力，企业发发现，业业绩能力力得到巩巩固，生生产效率率、内部部的检查查、不良良率的控控制等业业绩较好好，但是是这

22、一年年也有不不足的地地方：用用户不良良，安全全目标没没有达成成，没有有取得突突破性的的进展。图9所示示的是220055年各项项活动目目标。图9 20005年各各项活动动目标为此，公公司制定定了20005年年的计划划，在这这一年的的计划中中，有考考核目标标，也有有挑战目目标。这这些考核核目标充充分考虑虑了客户户的要求求和竞争争对手的的水平，企业如如果能够够超越客客户的期期望，超超过竞争争对手的的水平，就能够够提升企企业的竞竞争力。某企业的的周考核核表某企业在在班组业业绩管理理中选择择了4大大类、113项指指标来对对班长进进行考核核。每一一个指标标都有数数字化的的定义，都有权权重分配配，都有有数字

23、化化的目标标。企业业每一周周对大家家进行一一次考核核和评价价。图10所所示的是是零牌集集团南方方公司总总装班周周考核表表。二、结构构化绩效效管理1.产品品构成结结构化分分析企业通过过卖产品品获得营营业收入入，每个个系列产产品的销销售数量量乘以销销售价格格，再汇汇总加和和就是销销售额。企业要实实现目标标销售额额，就要要先将目目标销售售额转化化成销售售数量，并分解解到每个个系列产产品的销销售量。有了销销售数量量，首先先会转化化成对生生产数量量的要求求，其次次会将其其转化成成生产多多少各系系列的产产品，每每个系列列产品下下又会有有若干型型号，将将总体的的生产任任务分解解到每个个型号产产品的生生产量，

24、就形成成了结构构化的方方法。从从而发现现管理的的重点在在哪里。对企业的的年度利利润进行行管理，也需要要具体到到每个系系列、每每个型号号，因为为每个型型号的利利润率都都是不一一样的。2.能力力要求结结构化分分析在企业中中，一系系列产品品能否按按时生产产完成，被称为为GITT目标，即准时时制生产产、准时时制交货货，能否否达到利利润率指指标，最最终是否否能够满满足年度度盈利的的目标，这时就就变成了了对能力力的要求求。所以以企业通通过这种种结构化化的分析析，能够够找到管管理的重重点。对系统统产品能能力的要要求有了对销销售额、销售数数量、生生产数量量的要求求以后，如果产产品的生生产能力力、工艺艺特点有有

25、差别，对系列列产品的的能力的的要求也也会有区区别：现现在生产产能力最最低的产产品，销销售量在在增加；生产能能力最高高的产品品，销售售量都在在降低。企业的管管理重点点就要放放在生产产能力低低、销售售量大的的产品上上。通过过结构化化的分析析观察UUVW三三个系列列，其中中，U系系列目前前只有一一线可以以生产，V系列列一线和和二线都都可以生生产，WW系列是是一线二二线三线线都可以以生产。生产运运作管理理的方法法在生产运运作管理理中，常常用到三三种方法法：第一，生生产线通通用化和和专用化化；第二，专专用生产产线通用用化；第三，通通用生产产线专用用化。在进行生生产运作作管理时时，能用用一条生生产线做做完

26、的产产品，就就不要用用两条生生产线；能用两两条生产产线做完完的产品品，就不不要用三三条生产产线去做做，以免免增加切切换成本本、降低低切换效效率。比比较好用用的方法法，可以以通过这这种结构构化的分分析，反反过来对对各条生生产线、生产能能力提出出要求。【案例】零牌电器器20005年生生产能力力在20006年销销售目标标的制定定过程中中，该企企业对四四大系列列产品进进行了产产量的计计划，它它们各有有不同的的占比。再看企企业20005年年的生产产能力能能否满足足生产计计划的需需要。通过20005年年对PVVK三个个型号的的生产，企业可可以发现现现有的的生产能能力，PP是多少少，K多多少，VV是多少少，

27、总的的是多少少以及它它们各占占的比例例怎么样样。结合合20006年的的销售要要求，反反过来要要求生产产能力。根据生生产线的的分布，确定一一线、二二线、三三线各要要做多少少，它们们的月产产能力及及生产能能力怎么么样。在在这种情情况下，就转化化成了对对一线二二线三线线生产能能力的要要求，即即生产能能力怎么么去保障障销售目目标。这时销售售目标就就转化成成内部的的改善了了，要对对各生产产线的有有效运转转率、不不良率等等进行比比对，看看哪条生生产线不不能达到到要求，影响了了整体目目标的实实现，要要对这条条生产线线进行改改造和加加强管理理。3.生产产流程化化能力分分析针对某系系列产品品的生产产流程化化进行

28、能能力分析析时，要要将每个个系列产产品的最最终要求求分解到到各个生生产流程程上，看看各个流流程能否否满足最最终结果果的需要要。通过过生产能能力流程程的分析析，找到到改善的的重点。生产流流程化的的类型生产流程程化主要要分为两两种类型型：第一，水水平式生生产，又又叫孤岛岛式生产产，需要要关注其其每个环环节的生生产能力力；第二，垂垂直式生生产，又又叫流线线化生产产，需要要关注其其各环节节的循环环时间。生产流流程化的的分析方方法运用线平平衡分析析（Liine Ballanccingg）方法法来进行行分析，能够提提高生产产线能力力的对策策方向：改善线线平衡，缩短整整体循环环时间。线平衡分分析的步步骤。线

29、线平衡分分析主要要分为两两个步骤骤：第一步，进行作作业速度度分析，找到使使用时间间最长的的工序，即瓶颈颈工序，第二步，平均损损失率分分析。线平衡分分析的要要求。在在线平衡衡分析中中，需要要注意以以下几方方面的要要求：第一，循循环时间间CT=工序最最长纯工工时=229s。第二，线线平衡率率=各工工序纯工工时总和和/（人人数循环时时间）1000%。第三，平平衡损失失率=11-线平平衡率。一般来说说，平衡衡损失率率在5%155%是可可以接受受的，否否则就要要进行改改善。【案例】某企业生生产瓶颈颈改善某生产马马达的企企业，生生产工艺艺流程包包括冲压压、退火火和转子子。将220066年的目目标分解解在各

30、流流程以后后，发现现冲压是是20006年度度的生产产瓶颈，如图111所示示。图11 马达达生产能能力分析析通过分析析和调查查，利用用数字化化的方法法进行统统计，得得到了生生产能力力和设备备运转率率。图12 冲压压制约因因素调查查企业分析析发现，冲压线线的两台台冲床中中，二号号机问题题多。所所以，要要提高生生产能力力，就必必须提高高二号机机的生产产能力。4.产品品成本结结构化分分析单位成成本的管管细通过结构构化的分分析，既既能找到到改进的的方向，也能对对产品的的成本结结构进行行分析。产品的的总成本本，是由由其生产产数量来来决定的的。不同同系列、不同型型号的产产品生产产数量不不一样，对总成成本的影

31、影响也不不一样。为此，对单位位成本进进行的管管理，通通常叫做做管细。对单位成成本的管管细，需需要细分分到以下下层次：第一，通通过单位位成本的的管理，细化到到每一个个系列、每一个个型号，包括变变动成本本中的直直接材料料费用、销售费费用、变变动人工工费、其其他费用用以及固固定成本本中的基基本人工工费、折折旧费、辅助材材料费、动力费费、修缮缮费和其其他费用用。第二，将将成本全全部分解解到这个个层面，还不够够精细，还要继继续分解解。在材材料费中中，第一一大部件件、二大大部件、三大部部件等，占的比比例是多多少；对对于辅助助材料固固定成本本中的每每种辅助助材料的的成本是是多少；动力费费中的水水电气煤煤费各

32、自自所占的的比例；修缮费费中的备备品、备备件、修修理费、大修费费等。成本结结构的改改善【案例】零牌降低低冲压材材料成本本改善某企业关关于降低低冲压材材料成本本的分析析，降成成本叫VV1项目目，也就就是利用用价值工工程来推推动降成成本改善善的一个个项目，它对现现有的冲冲压单件件材料消消耗以克克为单位位。图13所所示的是是该企业业冲压材材料消耗耗现状。图13 冲压压材料消消耗现状状在成本构构成中，材料费费占了884，包括构构成一套套的上盖盖下盖，毛胚重重量，废废料重量量，之后后再将它它跟同行行业对比比。同行行业东莞莞某公司司是13389克克每套，该企业业是13322克克每套，另外一一家竞争争对手是

33、是12110克每每套。图14所所示的是是该企业业冲压材材料消耗耗目标和和达成。图14 冲压压材料消消耗目标标和达成成通过对比比可以发发现，该该企业比比其中一一个竞争争对手的的成本要要高，因因此就需需要进行行结构化化的分析析，可以以采取三三个方法法：第一，通通过结构构化分析析，找到到改善方方向，即即提高材材料的利利用率；第二，利利用价值值工程，看能不不能使材材料短小小轻薄化化；第三，将将材料的的宽度改改善。通通过单位位成本的的分析，找到改改进的方方向。企业筒体体降成本本改善某企业通通过分析析发现，做一个个半成品品，它的的成本构构成中直直接材料料占了成成本的885，如图115所示示。图15 企业业

34、筒体现现状从图155可见，需要对对直接材材料成本本降低的的工作有有三个途途径：第一，实实现多家家采购。在管理理学上叫叫做促进进工艺上上竞争，也可叫叫“鹬蚌蚌相争，渔翁得得利”。采取多多家采购购，既保保障工艺艺能力，又能够够取得最最低的价价格。第二，让让现有厂厂家降价价，同其其进行价价格交涉涉。第三，进进行工艺艺改善，由生产产部门来来做。图16 直材材制造成成本低减减途径通过分析析发现，现有的的生产工工艺有22.422的废废料率，其原因因是，由由于氩等等离子焊焊接会造造成两边边的质量量缺陷，所以焊焊接以后后要切掉掉这些缺缺陷。如如果焊接接水平提提高了，现有66个毫米米的切缺缺余量，能不能能够降低

35、低到3个个毫米呢呢？图17所所示的是是钢铁废废料产生生分析。图17 钢铁铁废料产产生分析析通过内部部的工艺艺改善，如果能能够将66毫米降降低到33毫米，就可以以减少550的的边角量量。这种种作法就就是通过过成本分分析，将将降低成成本引导导到工序序质量改改善上来来。而要要进行工工序质量量改善，企业又又必须具具备这样样的条件件：做这这个工序序改善以以后，质质量不能能有大的的波动，不能低低于现有有水平；生产效效率不能能降低；辅助材材料费用用不能增增加。要要在这三三者都可可行的情情况下，来实现现工序质质量改善善的批量量生产，这就对对内部改改善提出出更高的的要求。图18所所示的是是切削余余量低减减。图1

36、8 切削削余量低低减利用3个个月或66个月的的周期来来推动这这个改善善，之后后要对它它进行效效果检查查，检查查结果如如图199所示。图19 总体体效果检检查检查发现现，通过过这种改改善，质质量问题题解决了了，效率率也提升升了。因因为切余余量少了了，效率率肯定是是提高的的，切余余量少了了，刀片片消耗也也少了，生产效效率也提提高了，氩氢气气的消耗耗也降低低了，原原动低压压空气等等费用也也降低了了。改善实施施以后，企业整整体的费费用一年年可以节节约1555.33万元。通过这这种单位位成本分分析和细细化分析析，可以以找到改改进空间间。同时时通过这这种分析析，结合合前面讲讲的目标标管理，可以明明白一个个

37、道理，就是要要提高企企业的竞竞争力，一定要要做到横横向有优优势，纵纵向有进进步。5.细化化管理结结构化分分析要通过细细化管理理结构化化的分析析，找到到相关的的指标，以企业业现状跟跟目标对对比，跟跟兄弟工工厂对比比，跟竞竞争对手手对比，同时还还要与企企业的巅巅峰业绩绩做对比比。所谓谓巅峰业业绩，就就是过去去企业最最好的一一个月，质量水水平最高高的时候候不良率率是多少少，以它它作为一一个目标标。要让巅峰峰业绩成成为一个个常态，就要通通过竞争争性的比比较找到到改善方方向。【案例】企业的半半年总结结企业将220066年1至至7月的的业绩与与03年年、044年、005年以以及竞争争对手AA厂B厂厂对比，

38、生产效效率不高高，工序序存在不不良，没没有达到到挑战目目标。生生产效率率比同行行、A厂厂要低；工序不不良率比比A厂BB厂都高高。之后后下半年年，企业业就要对对这三项项进行改改善。图20所所示的企企业部门门课题分分析。图20 部门门课题分分析6.结构构化生产产绩效管管理各层面面的业绩绩管理都都必须结结构化地地进行企业内部部的绩效效管理一一定要结结构化地地来进行行，通过过结构化化的分析析，找到到改进的的方向，找到改改进的重重点。同同时平时时的目标标管理体体系，也也要学会会用结构构化的方方法。图21所所示的是是各层面面业绩管管理的结结构化。图21 各层层面业绩绩管理的的结构化化结构化化绩效管管理推动

39、动管理改改善企业想要要通过结结构化绩绩效管理理推动管管理改善善，需要要做好三三方面的的工作：首先，制制定工作作目标，根据目目前的绩绩效现状状和绩效效构成，进行差差距分析析，明确确课题，再进行行课题改改善。其次，根根据作业业记录进进行统计计，得到到班组的的目标指指标。利利用管理理报表来来统计工工段车间间的目标标指标，将这些些管理报报表汇总总起来，得到业业绩统计计，看其其是否发发生了变变化。最后，将将数据放放在一张张表上，看其由由哪些方方面构成成，按系系列分，按班组组分，按按工序分分，按人人员分，把各类类放在一一起，以以便于找找到改进进的方向向，从而而促进课课题改善善。图22所所示的是是结构化化绩

40、效管管理。图22 结构构化绩效效管理如图222所示，通过结结构化绩绩效管理理推荐管管理改善善的思路路主要有有三个：第一，根根据指标标选择和和目标的的制定；第二，利利用统计计渠道，了解绩绩效的现现状，了了解其构构成，找找到造成成现状和和目标的的差距；第三，将将它作为为一个课课题，来来推动课课题改善善通过精精细化管管理达到到的效果果。对于一个个部门层层面来说说也是一一样的，把企业业的目标标分解到到部门目目标，部部门目标标中的某某一项指指标，按按产品进进行结构构化分析析，看影影响生产产效率的的是哪个个工序；找到工工序以后后，再看看其组成成要素，最后检检验实施施有没有有效果。可见，微观的的改善要要服务

41、于于宏观的的目标，宏观的的目标最最后要落落实到微微观改善善，从而而把每一一个员工工、每一一个工序序的作业业跟企业业的目标标实现、竞争力力提升连连接起来来。要点提示示结构化管管理的要要点：产品构构成结构构化； 能力力要求结结构化； 生产产流程化化； 产品品成本结结构化； 相关关指标竞竞争化； 生产产绩效结结构化。图10 零牌牌集团南南方公司司总装班班周考核核表两家企业业都将企企业成本本的目标标落实到到了班组组层面，选择指指标时都都服务于于由上往往下分解解、由下下往上支支撑的原原则。三、分层层管理1.细化化管理的的对象管细就是是细致化化管理，即管细细、做细细、关注注细节；管精就就是精益益化改善善，

42、是谋谋求的一一个结果果，是管管精、做做精、精精益求精精。精细化化管理的的目标细化管理理的目标标主要有有两大方方面：第一，管管理企业业的指标标目标。这些指指标目标标，在企企业目标标管理体体系中，概括为为Q、C、D、S、F五大方方面。第二，围围绕目标标有效地地控制现现场六大大管理要要素。利利用5MM1E，即人、机、料料、法、环和测测量六大大管理要要素，作作为精细细化管理理的对象象。精细化化管理的的方法精细化管管理的方方法，就就是常用用到的PPDCAA循环，运用PPDCAA循环推推动业绩绩改善。细化管管理的分分析要素素精细化管管理的对对象，利利用一个个原理图图对其概概括，即即围绕要要得到的的输出结结

43、果，也也就是绩绩效指标标Y，有效效地控制制输入要要素即XX，这些些输入要要素就是是5M11E。图23所所示的是是精细化化管理的的对象。图23 精细细化管理理的对象象从图233可见，精细化化管理的的前端要要素，就就是人、机、料料、法、环、测测量系统统，是细细化管理理的目标标。精细化管管理对YY的分析析要素。精细化化管理对对Y要分析析的内容容围绕QQ、C、D、S、F五大目目标，具具体包括括以下几几个方面面：第一，对对指标目目标随时时间变化化的情况况分析；第二，不不同系列列构成的的情况；第三，利利用5MM1E进进行分层层的分析析单位成成本；第四，管管理状况况以及寿寿命周期期管理的的状况。精细化管管理

44、对XX的分析析要素。精细化化管理对对X要分析析的内容容包括：第一，不不同的班班组、不不同的人人员情况况怎么样样；第二，不不同的设设备、不不同的生生产线情情况怎么么样；第三，不不同的供供应商、不同批批次的材材料情况况怎么样样；第四，不不同的工工艺条件件怎么样样；第五，不不同的作作业环境境如何；第六，单单位成本本管理状状况、寿寿命周期期的成本本如何。细化管管理对企企业的改改善根据机型型、工艺艺、材料料等特点点不断管管细，提提高管理理的针对对性和有有效性。通过精精细化的的管理可可以带给给企业两两方面的的改善：优化。不不断改进进，寻找找更适合合、更稳稳定、更更有效的的作业标标准，不不断提升升作业绩绩效

45、。充实。根根据实践践经验，不断丰丰富标准准化作业业管理的的内容和和形式。【案例】钎焊工序序作业的的细化管管理企业氢焊焊工序作作业的细细化管理理，是一一个氢焊焊工序作作业图，属于半半自动化化的作业业，人工工跟设备备辅助作作业。氢氢焊是用用六匹机机，用液液化气，或者是是乙炔，再加上上氧气，然后点点燃给工工件加温温，使两两种不同同材料，或者是是相同材材料，能能够通过过焊料的的连接，达到相相应的绩绩效，相相应的特特性指标标。图24所所示的是是送丝枪枪送丝位位置标准准化和火火口位置置标准化化。图24 送丝丝枪送丝丝位置标标准化和和火口位位置标准准化图25所所示的是是钎焊条条件参数数标准化化（一）。图25

46、 钎焊焊条件参参数标准准化（一一）通过两个个图可以以发现，原来企企业是不不对这进进行管理理的，只只是根据据经验决决定焊送送时的角角度、高高度以及及喷射出出来火焰焰的位置置。后来来发现这这种凭经经验的管管理很不不稳定，经验好好一点的的员工，掌握得得就比较较好；经经验较差差的员工工，就会会出现很很多缺陷陷，不利利于标准准化作业业。企业就对对其进行行固化，根据长长期工作作的经验验，把送送时的高高度、角角度也加加以规范范，火焰焰的位置置、高度度、角度度加以规规范。进进行规范范以后，员工都都按照这这个要求求来做，。如果果再出问问题，企企业就分分析，是是豁口位位置的问问题，还还是员工工没有遵遵守，使使新员

47、工工也按照照要求操操作，最最终形成成了细化化管理。图26所所示的是是钎焊条条件参数数标准化化（二）。图26 钎焊焊条件参参数标准准化（二二）通过精细细化的管管理，对对其进行行细化，根据不不同系列列的产品品特点，甚至是是同一个个系列中中产品物物料的不不同特性性，都会会有区别别地制定定不同标标准。通通过细化化管理，充实优优化工艺艺条件，使工艺艺条件对对不同的的系列、不同的的型号更更有针对对性。2.什么么是分层层法分层法是是企业经经常用到到的一种种方法，是质量量改善（QC）的的常用工工具。分层法法的主要要内容将一个复复杂的问问题分解解成多个个不同的的侧面，从多方方位多角角度通过过数据统统计把握握问题

48、所所在，通通过逻辑辑分析寻寻求改善善对策。 分层法法的分层层角度通常的分分层，是是从5MM1E的的角度进进行分层层，这一一个指标标是从人人员、设设备、材材料、工工艺方法法、作业业环境、测量系系统等角角度，分分层去看看待问题题的。通过分层层的方法法，将同同一个数数据从不不同的角角度不良良率分解解，找到到最高的的、不同同的分层层角度，可以找找出哪一一个班组组的不良良率比较较高，或或者哪一一个生产产线、哪哪一个材材料的不不良率比比较高，再对其其进行工工艺改善善。3.细化化管理的的Y型矩阵阵细化管理理的Y型矩阵阵，是指指某一个个特性指指标，分分解成不不同的系系列、不不同的型型号、不不同的时时间时就就会

49、发现现其一些些特点，从这些些不同的的系列、不同的的型号、不同的的时间中中再区分分不同的的班次、不同的的人员、不同的的生产线线设备、不同的的工装夹夹具、不不同的供供应商、不同的的批次材材料、不不同的工工业方法法，从而而看到其其一定的的关联性性。【案例】换个角度度减低裂裂纹率一个中型型企业原原来每月月从宝钢钢采购钢钢材1000多吨吨，于是是又从AA钢厂买买来500吨钢材材作为补补充。于于是就出出现，原原来用宝宝钢的材材料，产产品裂纹纹的比率率是5。后来来用A钢钢厂的，产品裂裂纹率是是12。对于A钢钢厂122的不不良率，可以认认为A钢钢厂的材材料不如如宝钢的的好，这这是其中中一个原原因。但但是换一一

50、个角度度去想：也有可可能是用用A钢厂厂的材料料时，却却用使用用宝钢材材料时的的生产条条件而导导致的不不良率高高。企业根据据A钢的的材料特特点，对对它进行行优化，用优化化以后的的条件再再拿A钢钢的钢板板来生产产产品，结果，裂纹率率下降到到8。从案例可可见，用用细化管管理的方方法，把把工艺条条件细化化以后，针对不不同的材材料及其其特性来来做相应应的优化化调整，从而会会降低企企业的成成本。4.利用用分层法法细化管管理企业要运运用分层层的方法法进行细细化管理理。具体体而言，分层法法细化管管理主要要包括以以下几个个方面：对人的的细化管管理通常企业业按班别别、个人人别、管管理者别别进行不不良数据据的统计计

51、与分析析，以更更容易发发现三个个差别：第一，态态度、风风气；第二，技技能水平平；第三，管管理状况况。对机器器的细化化管理通常按不不同设备备、工夹夹具进行行不良数数据的统统计与分分析，可可以很容容易发现现三个差差别： 第一，设设备性能能、精度度、维护护状况；第二，工工夹具精精度、磨磨损、寿寿命；第三，不不同机种种之工夹夹具差别别。对方法法的细化化管理按不同机机种、不不同班别别进行不不良数据据的统计计与分析析，便于于发现以以下差别别： 第一，不不同机种种间的工工艺条件件差别；第二，不不同作业业者的操操作方法法、调整整方法；第三，调调整范围围。 对材料料的细化化管理按不同厂厂家、同同一厂家家不同批批

52、次进行行不良数数据的统统计与分分析，可可以发现现下述差差别： 第一，材材质与质质量标准准的符合合性；第二，供供应厂家家之间的的差别；第三，材材质均匀匀性、质质量稳定定性；第四，不不同位置置的不良良差别。对测量量系统的的细化管管理对不同的的测量方方法、计计测计量量仪器、测量人人员及其其与测量量系统的的交互作作用进行行分析，通过测测量系统统分析（MSAA），使使测量误误差达到到可接受受的范围围。对环境境的细化化管理按线别、勤务别别、季节节别进行行不良数数据的统统计与分分析及现现场观察察，可以以发现下下述差别别： 第一，现现场5SS（清洁洁度、有有序度、明朗度度）状况况；第二，现现场物流流情况；第三

53、，亮亮度、温温度、湿湿度、空空气流动动情况。【案例】分层分析析不良率率设备：自自动钎焊焊机1#、2#、3#。工序质量量特性：外观、焊瘤、裂纹、气孔、气密性性（泄漏漏）等。关键质量量特性：气密性性（泄漏漏）。在生产过过程中，对其泄泄漏情况况利用气气密检测测方法进进行检测测，发现现其不良良率很高高，但找找不到原原因。然然而这个个很高的的不良率率有一定定的特性性，即每每间隔55个，或或者每间间隔5个个的倍数数就会出出现一个个。究其原因因，这个个切焊工工序有66套夹具具，安装装在这个个圆盘上上面的夹夹具如果果有一个个漏，就就会每隔隔5个有有一台泄泄漏。找找出这个个规律，最后发发现有一一个夹具具的磨损损

54、已经比比较严重重，而且且定位不不太好，定位一一偏差，容易出出现泄漏漏的情况况。从案例可可见，利利用分层层的方法法即从工工艺方法法的角度度细化管管理，发发现工具具不同就就会带来来质量特特性的不不同结果果，通过过细化管管理，明明确对夹夹具要定定期进行行管理，利用分分层的方方法帮助助企业实实现细化化管理。5.细化化管理的的单位成成本管理理单位成本本管理也也是帮助助企业细细化管理理的有效效方法。管理辅辅助材料料辅助材料料简称辅辅材，是是在产品品生产过过程中由由于工艺艺和作业业需要使使用到的的材料，辅助材材料不是是产品的的直接组组成部分分，而是是产品制制造成本本的构成成部分之之一。辅助材料料的类型型。工

55、艺艺化学用用品，工工装夹具具，低质质一号品品，容器器工具和和量具，劳动保保护用品品，辅助助用品，包装材材料等都都是常见见的辅助助材料。辅助材料料的计算算公式。辅助材材料的成成本等于于辅助材材料的消消耗量，乘以辅辅助材料料的采购购价格。要管理理辅助材材料的成成本，就就要管理理它的综综合单位位成本，即采购购的价格格乘以消消耗量。用公式式表示为为：辅助材料料的综合合单位成成本=（采购购价格消耗量量使用用成本维护成成本质质量成本本其他他成本）/使用寿寿命辅助材料料的使用用寿命，可以用用生产数数量来描描述。对对其进行行细化管管理、单单位成本本管理，从而帮帮助企业业找到改改进空间间。管理消消耗定额额根据质

56、量量要求、工艺水水平和作作业需要要确定合合理的定定额，在在大多数数情况下下辅助材材料与单单位产品品不是简简单的线线性关系系，需要要采用滚滚动管理理不断精精细化、优化。 管理综综合单位位成本辅助材料料的使用用还可能能涉及安安装时间间、调整整时间、故障时时间、维维护成本本和质量量成本等等相关成成本，只只有综合合直接消消耗成本本、使用用寿命和和其他相相关成本本进行辅辅助材料料的综合合单位成成本管理理，在选选择辅助助材料的的种类、型号和和供应渠渠道时才才能科学学决策。【案例】冲压润滑滑油变更更20066年1月月29日日，车间间主任在在参加公公司月度度5S评评比时，现场发发现马达达车间高高速冲床床并非使

57、使用MOORESSCO牌牌防火液液压油，使用EELCOO牌466#润滑滑油，润润滑效果果非常好好，虽然然使用量量比防火火液压油油略高，但价格格只是防防火液压压油的220%左左右！图27所所示的是是ELCCO牌446#润润滑油的的使用效效果。图27 ELLCO牌牌46#润滑油油的使用用效果分析以后后发现，这两种种油对于于满足冲冲压要求求都是可可以的。但是如如果使用用前一种种油，即即目前这这个车间间正在使使用的油油，其价价格比较较高，而而使用量量会相对对少一些些；如果果用后一一种油，价格比比较低，但使用用量比较较大。最后统计计得出：1万台台的油耗耗，用前前一种油油成本是是1955.344元，用用后

58、一种种油成本本是444.155元。虽虽然后一一种油的的耗用量量更高一一点，但但是其总总成本却却比前一一种由低低很多。这样车车间就决决定进行行变更，将原来来使用的的第一种种油换成成第二种种油。6.细化化管理的的寿命周周期管理理细化管理理需要用用到寿命命周期成成本管理理。所谓谓寿命周周期成本本，是指指细化管管理的使使用寿命命。使用用寿命，是指物物品正常常工作的的无故障障工作时时间，辅辅助材料料的使用用寿命，一般是是从开始始使用到到报废或或不能正正常使用用时所加加工的产产品数量量。将使用寿寿命结合合采购成成本，再再加上使使用成本本和维护护成本，就能折折算成单单位消耗耗成本。【案例】研磨刷材材质变更更

59、某企业采采购主管管20006年55月在与与同行交交流时，发现对对方氧化化皮去除除工艺使使用碳钢钢研磨刷刷，据说说效果不不错且价价格很低低，而本本公司一一直使用用不锈钢钢研磨刷刷。试验比较较以后发发现，用用不锈钢钢研磨刷刷，每11万台的的费用是是4555.366元，而而利用碳碳钢的费费用是2202.07元元。于是是企业决决定对研研磨刷进进行变更更，变更更以后，预计11年可以以节约220.997万元元。图28所所示的是是该企业业研磨刷刷材质的的变更情情况。图28 研磨磨刷材质质的变更更从案例可可见，精精细化管管理可以以给企业业带来效效益的提提升。【案例】电极国产产化的供供应商决决策某生产线线的主要

60、要工艺是是电阻焊焊，铜电电极是必必要的也也是主要要的辅助助材料，投产两两年来一一直从日日本进口口，由于于采购价价格高、使用量量大，辅辅助材料料成本一一直居高高不下，虽然多多次要求求国外供供应商降降价，但但都没有有实质的的效果。20066年，公公司大力力推进降降成本活活动，铜铜电极国国产化被被列为该该生产线线的重点点降成本本项目，为此，由采购购、工艺艺、生产产和质量量等相关关人员组组成了跨跨部门小小组，在在精心策策划、周周密计划划的基础础上推进进具体工工作。 图29所所示的是是铜电极极成本比比较。图29 铜电电极成本本比较从图299可见，铜电极极原来用用进口电电极，价价格很高高；现在在是国产产化