组织结构与设计

1、第十章 组织结构与设计学习内容组织结构的定义工作专专门化部门化化指挥链链管理跨跨度集权与与分权正规化化组织设设计决策策机械式式与有机机式组织织权变因因素常见组组织设计计传统的的组织设设计现代的的组织设设计本章小小结思考题题学习目标标阅读和学学完本章章后，你你应该能能够：01.定定义组织织结构、组织设设计。02.解解释结构构与设计计为什么么对个组织织如此重重要。03.描描述组织织结构的的六个关关键要素素。04.区区分机械械式的和和有机式式的组织织设计。05.识识别影响响组织设设计的四四个权变变因素。06.描描述简单单型结构构、职能能型结构构和事业业部型结结构。07.解解释基于于团队的的结构是是什

2、么，并说明明组织为为什么要要采用这这种结构构。08.描描述矩阵阵型结构构、项目目结构、内部自自治单位位以及无无边界组组织。09.解解释学习习型组织织的概念念以及它它对组织织设计的的影响。尽管乔玛玛奥利拉拉欲将他他的公司司建成学学习型组组织的想想法并不不见得对对其他的的企业也也合适，但这确确实表明明，管理理者要合合理地设设计出一一种组织织结构，促进组组织实现现其既定定的目标标。这是是非常重重要的。本章中中我们将将阐述有有关组织织结构合合理设计计的内容容。我们们将考察察组织结结构的构构成要素素，分析析哪些权权变因素素影响组组织的设设计。我我们要介介绍各种种传统的的和现代代的组织织设计。最后，我们要

3、要阐释什什么是学学习型组组织，以以及像乔乔玛奥利拉拉这样的的经理人人员怎么么做才能能将其公公司转变变为学习习型组织织。组织结结构的定定义管理学中中没有哪哪个论题题像组织织设计和和组织结结构这样样在过去去的几年年时间里里经历了了如此巨巨大的变变化。传传统组织织设计的的方法受受到了质质疑和重重新审核核。管理理者需要要找出那那种能支支持和促促进员工工有效地地完成组组织任务务的结构构设计方方案既要取取得高效效率，又又能保持持灵活性性，这些些都是在在当今动动态环境境中经营营的企业业成功所所必需的的。回顾顾第1章，组织织工作(orgganiizinng)被被定义为为一个组组织结构构的创设设过程。该过程程非

4、常重重要，而而且服务务于多重重目的(见表1101)。对对管理者者的挑战战是，如如何设计计出一个个组织结结构，使使员工能能卓有成成效地开开展工作作。表101组织工工作的主主要目的的将任务划分为可由各个职位和部门完成的工作将工作职责分派给各个职位协调组织的多项任务将若干职位组合为部门设定个人、群体及部门之间的关系建立起正式的职权线分配及调度组织的资源那么，什什么是组组织结构构？所谓组织织结构(orgganiizattionnal strructturee)就是是组织中中正式确确定的使使工作任任务得以以分解、组合和和协调的的框架体体系。管管理者在在发展或或变革一一个组织织的结构构时，他他们就在在开展

5、组组织设计计(orgganiizattionnal dessignn)工作作。组织织设计是是一个涉涉及六方方面关键键要素的的过程。这些要要素是：工作专专门化、部门化化、指挥挥链、管管理跨度度、集权权与分权权、正规规化。工作专专门化回忆一下下我们在在第2章有关关亚当斯密的的介绍。斯密在在19世纪纪后期第第一个提提出劳动动分工的的思想，并认定定分工有有助于提提高员工工的生产产率。220世纪纪初，亨亨利福特将将这一思思想用于于汽车装装配作业业，使福福特厂的的每一个个工人都都只负责责一项专专门的、重复性性的工作作。通过过将任务务细分为为若干狭狭小的、标准化化的工作作，日复复一日地地开展下下去，福福特厂

6、能能在雇用用熟练程程度相对对较低的的工人的的情况下下，以每每隔100秒钟生生产1辆车的的速度进进行着汽汽车的装装配生产产。现在，我我们用“工作专专门化”(worrk sspecciallizaatioon)一一词来描描述组织织中的任任务被划划分为各各项专门门工作的的程度。工作专专门化的的实质是是，不是是将整项项任务交交由某个个人承担担，而是是将之细细分为若若干步骤骤，每一一步骤由由一个单单独的个个人来完完成。各各个员工工都仅专专门从事事某一部部分的活活动而不不是全部部活动。20世纪纪上半叶叶，管理理者将工工作专门门化视为为提高生生产率的的个不尽尽的源泉泉。在过过去一段段时间内内，情况况也确实实

7、如此！当时专专门化没没得到普普遍推广广，所以以推行这这一做法法会促使使员工生生产率显显著提高高。但是是到了660年代代，事实实表明，这种做做法已进进入“物极必必反”的状态态。在一一些工作作中出现现了这样样一个转转折点，由工作作专门化化带来的的人员非非经济性性，如厌厌倦、疲疲劳、压压力、劣劣质品、常旷工工、高离离职流动动率等等等缺陷，远远超超过了专专门化的的经济优优势。在在这种情情形下，可以通通过工作作的扩大大化，而而不是缩缩小工作作活动的的范围，来改进进员工的的生产率率。此外外，管理理者发现现，给予予员工多多种工作作去做，允许他他们完成成一项完完整而全全面的任任务，以以及将他他们组合合到一个个

8、需要互互换技能能的工作作团队中中，这些些措施通通常能在在增强员员工满意意感的同同时使产产量获得得明显的的提高。当今绝大大多数管管理人员员认识到到，工作作专门化化虽然是是一个重重要的组组织方式式，但不不是一个个能无止止境地提提高生产产率的办办法。他他们在看看到工作作专门化化能为某某些类型型的工作作带来经经济性的的同时也也认识到到，过度度专门化化会导致致问题的的产生。举例来来说，麦麦当劳公公司就是是通过工工作的高高度专门门化来高高效率地地制作和和销售快快餐食品品，医疗疗保健组组织中的的绝大多多数员工工的工作作也是专专门化的的。然而而，像土土星公司司(Saaturrn CCorpporaatioon

9、)、豪马克克公司(Halllmaark)、澳大大利亚福福特公司司(Foord Ausstriialiia)等等一些组组织却成成功地扩扩大了工工作范围围，降低低了工作作专门化化程度。部门化化你就读的的学院是是否设有有学生服服务办公公室或者者助学金金部门？一旦通通过工作作专门化化分设了了各个职职位后，这些职职位必须须被组合合起来，以使共共同的任任务得以以协调。部门化化(depparttmenntattionn)就是是指将若若干职位位组合在在一起的的依据和和方式。每一个个组织都都可以有有其划分分和组合合工作活活动的独独特方式式。图1101显示了了五种通通用的部部门化方方式。工厂经理工程经理会计经理制

10、造经理人力资源经理采购经理+将同类专家和拥有相同技能、知识和观念的人员组合在一起从而提高效率+职能领域内部的协调+深度的专门化-职能部门间的沟通不良-缺乏对组织整体目标的认识职能部门化销售副总裁西部区销售主管+更有效地处理特定区域所产生的问题+更好地满足区域市场的独特需要-职能的重复配置-可能感觉到与组织其他领域的隔离地区部门化西部区销售主管西部区销售主管西部区销售主管邦巴迪尔公司大宗运输事业群部娱乐和设施事业群部钢轨产品事业群部+促进特定产品或服务的专门化经营+经理人员成为所在产业的专家+贴近顾客-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识大宗运输事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（维也纳）钢轨和柴油

11、机产品事业部娱乐产品事业部物流设备事业部工业设备事业部邦巴迪尔罗塔克斯公司（甘斯克切）产品部门化工厂主管切割部门经理+工作活动的更有效流动-只适用于某些类别产品的生产过程部门化漆涂和打磨部门经理装配部门经理压边部门经理抛光部门经理检验和发运部门经理销售经理零售会计经理+能由专家来满足和处理顾客的需要和问题-职能的重复配置-缺乏对组织整体目标的认识顾客部门化政府会计经理批发会计经理图101 五五种主要要的部门门化方式式职能部门门化(funnctiionaal ddepaartmmenttaliizattionn)是依依据所履履行的职职能来组组合工作作。这种种部门化化方式可可以在各各种类型型组织中

12、中得到应应用，尽尽管具体体的职能能会有不不同，因因为各组组织的目目标和要要开展的的工作活活动是有有差异的的。产品品部门化化(prooducct ddepaartmmenttaliizattionn)是依依据产品品线来组组合工作作。在这这种方式式下，每每一主要要产品领领域都划划归到一一位主管管人员的的管辖之之下，该该主管人人员不仅仅是所分分管产品品线的专专家，而而且对所所开展的的一切活活动负责责。地区区部门化化(geoograaphiic ddepaartmmenttaliizattionn)是按按照地理理区域进进行工作作的组合合，如将将仅在本本国内运运营的组组织划分分为南部部、中西西部、西西北

13、部等等，全球球化的企企业可能能分设美美国、加加拿大、欧洲、亚太区区等。过过程部门门化(proocesss ddepaartmmenttaliizattionn)是依依据产品品或顾客客流来组组合工作作，使各各项工作作活动沿沿着处理理产品或或为顾客客提供服服务的工工艺过程程的顺序序来组织织。最后后，顾客客部门化化(cusstommer derrparrtmeentaalizzatiion)是依据据共同的的顾客来来组合工工作，这这组顾客客具有某某类相同同的需要要或问题题，要由由相应的的专家才才能更好好地予以以满足。大型组织织通常需需要将上上述大部部分的或或全部的的部门化化方式结结合起来来使用。例如，

14、日本有有家大型型电子企企业组建建了事业业部结构构，其各各事业部部内部是是按照职职能进行行组织的的，制造造单位则则按过程程来组织织，销售售系统分分设为七七个地区区部，而而地区部部下又进进一步分分设四个个顾客组组。在部门化化方面，最近出出现了两两种趋势势：一是是顾客部部门化愈愈来愈得得到普遍遍使用，被认为为是能更更好地监监测顾客客的需要要并能对对其需要要变化作作出更好好的反应应的一种种部门化化方式。例如，比恩公公司(LL.L.Beaan)就就是根据据顾客通通常购买买什么组组建了六六个顾客客群部。这种安安排使该该公司能能更好地地理解顾顾客并对对其需要要作出快快速的反反应。另另一趋势势是，跨跨职能团团

15、队(crooss-funnctiion teaams)愈来愈愈受到管管理者的的青睐。这是将将各专业业领域的的专家们们组合在在一起协协同工作作。例如如，塞马马斯公司司(Thhermmos Corrporratiion)是闻名名世界的的生产饮饮料容器器和快餐餐盒的企企业，它以跨跨专业领领域的弹弹性化的的团队取取代了传传统的受受制于职职能边界界的部门门化结构构。其中中有一个个团队名名为“生活方方式团队队”，开发发出了一一种新型型的电烧烧烤架，广受消消费者欢欢迎。这这一团队队由工程程、营销销、制造造各领域域的人员员组成，他们从从事着将将这一产产品成功功地推入入市场的的各方面面工作，包括确确定目标标市场

16、、设计产产品、定定出可行行的制造造方案等等等。我我们还将将在第115章中中详细讨讨论跨职职能团队队的应用用。小测验验01.组组织工作作为什么么很重要要？02.工工作专门门化有什什么优缺缺点？03.描描述管理理者可用用来对工工作活动动进行部部门化的的主要方方式。指挥链链长期以来来，指挥挥链概念念一直是是组织设设计的基基石。你你马上会会看到，这一概概念在当当今时代代已不显显得那么么重要了了。不过过，现代代的管理理者在决决定他们们如何能能更好地地架构他他们的组组织时，仍然需需要考虑虑这一概概念隐含含的意义义。指挥链(chaain of commmannd)是是指从组组织高层层延伸到到基层的的这样一一

17、条持续续的职权权线，它它界定了了谁向谁谁报告工工作。它它帮助员员工回答答“我遇到到问题时时向谁请请示”，或者者“我对谁谁负责”这类问问题。人们在讨讨论指挥挥链时离离不开三三个相关关的概念念：职权权、职责责，以及及统一指指挥。所所谓职权权(autthorrityy)是指指管理职职务所固固有的发发布命令令和希望望命令得得到执行行的这样样一种权权力。为为了促进进决策和和协调，各级管管理者作作为组织织中指挥挥链的一一环，需需要被授授予一定定程度的的自主权权以便履履行其职职责。而而在管理理者协调调和整合合雇员的的工作时时，这些些下属员员工也被被认为负负有执行行任务的的义务。这种对对完成任任务的期期待或义

18、义务就是是职责(ressponnsibbiliity)。最后，统一指指挥（uniity of commmannd）原则法约尔尔提出的的14条管管理原则则之一使组组织能保保持一条条持续的的职权线线。它是是指每个个下属应应当而且且只能向向一个上上级主管管直接报报告工作作。不遵遵循统一一指挥原原则，让让多个上上级发出出冲突的的命令或或优先处处理要求求，会造造成许多多问题。早期管理理理论家家（法约尔尔、韦伯伯、泰罗罗等）特别推推祟指挥挥链、职职权、职职责、统统一指挥挥思想。但时过过境迁，组织设设计的许许多基本本原则都都发生了了变化。由于信信息技术术的发展展及加大大对员工工的授权权，指挥挥链、职职权、职

19、职责、统统一指挥挥这些概概念在当当今被认认为相对对不那么么重要了了。因为为遍布整整个组织织的员工工可以在在几秒钟钟内取得得原来只只有高层层管理者者才能获获得的信信息。另另外，利利用计算算机，员员工可以以不通过过正式的的渠道，也就是是指挥链链，而与与组织中中其他任任何地方方的人员员进行沟沟通。而而且，随随着员工工被授权权制定原原本只有有管理者者才有权权作出的的决策，以及随随着越来来越多的的组织使使用自我我管理的的跨职能能团队及及在新型型的组织织设计中中更多地地引入“多头领领导”体制，职权、职责、统一指指挥这些些传统的的思想正正变得越越来越不不被关注注。管理跨跨度一位管理理者能够够有效地地管理多多

20、少个下下属？这一管理理跨度(spaan oof cconttroll)问题题非常重重要，因因为它在在很大程程度上决决定了组组织中管管理层次次的数目目及管理理人员的的数量。假定其其他条件件不变，管理跨跨度越宽宽或者说说越大，则组织织就越有有效率。下面的的例子可可以说明明这个道道理。假设有两两个组织织，它们们的作业业人员约约为41100人人。如图图102所示示，如果果一个组组织的管管理跨度度各层次次均为44，而另另一个组组织的跨跨度为88，那么么，跨度度大的组组织就可可减少22个管理理层次，大约精精简8000名管管理人员员。假如如管理人人员的平平均年薪薪为4.2万美美元，则则加宽管管理跨度度后将使

21、使组织在在管理人人员工资资上每年年节省3330万万美元！从成本本角度看看，宽跨跨度明显显地是更更有效率率的。但但超过了了某一点点，宽跨跨度会导导致管理理效果降降低。也也就是，当跨度度变得过过大时，下属员员工的绩绩效会因因为管理理者没有有足够的的时间提提供必要要的指导导和支持持而受到到影响。各层次人员数（最高） 假定跨度数为4 假定跨度数为81 1 1组 2 4 8织 3 16 64层 4 64 512次 5 256 40966 10247 4096（最低）在跨度为4时 在跨度为8时作业人员 4096 作业人员 4096管理人员(层次l6)1365 管理人员(层次14)585图102 管管理跨度

22、度对比管理跨度度的现代代观认为为，有许许多因素素影响着着一个管管理者能能既有效效率又有有效果地地管理的的下属人人员的合合适数量量。这些些因素包包括管理理者和下下属人员员的技能能和能力力，以及及所要完完成的工工作的特特性。比比如，员员工的训训练程度度越高，经验越越丰富，他们所所需要的的直接监监督就越越少。所所以，领领导这些些训练有有素、经经验丰富富的员工工的管理理者就可可以保持持较宽的的管理跨跨度。其其他的决决定合适适跨度范范围的权权变因素素还有：下属工工作任务务的相似似性、任任务的复复杂性、下属工工作地点点的相近近性、使使用标准准程序的的程度、组织管管理信息息系统的的先进程程度、组组织文化化的

23、凝聚聚力，以以及管理理者偏好好的管理理风格等等。近几年的的趋势是是朝着加加宽管理理跨度的的方向演演进。加加宽管理理跨度，这与管管理者力力图降低低成本、加快决决策、增增强组织织灵活性性、更接接近顾客客以及向向员工授授权等的的努力是是一致的的。但为为了确保保绩效不不因跨度度加大而而受到影影响，这这些组织织都正在在员工培培训方面面投入巨巨资。管管理者认认识到，要是员员工能掌掌握好自自己的工工作，知知道与其其他工作作的关联联，或在在遇到难难题时能能求助于于同事，那么，宽管理理跨度就就不会有有问题。集权与与分权有些组织织是由高高层管理理者作出出所有的的决策，低层管管理人员员一般只只是负责责执行上上级的指

24、指令。另另一种极极端是，组织中中的决策策尽可能能地下授授给采取取行动的的那一层层次的管管理人员员。前一一类型的的组织是是高度集集权的，后一类类型的组组织则为为高度分分权的。集权化(cenntraalizzatiion)反映决决策集中中于组织织中某一一点的程程度。要要是高层层管理者者在作出出组织的的关键决决策时，从不或或很少从从低层取取得决策策投入，这样的的组织就就是集权权的。与与此相比比，要是是低层人人员提供供了更多多的决策策投入，或者实实际上可可以作出出决策，那么，组织的的分权化化(deccenttrallizaatioon)程程度就越越高。请请注意，集权或或分权只只是一个个相对的的概念，而

25、不是是绝对的的两极。也就是是说，组组织不可可能是彻彻底集权权的，也也不会是是彻底分分权的。很少有有组织能能够在所所有决策策都集中中于一特特定的高高层管理理者团体体时仍能能有效地地运行；同理，将所有有决策都都授予最最低层员员工的组组织，也也不会是是有效的的。当前已出出现的一一个明显显趋势是是下授决决策权。这是与与力图使使组织具具有灵活活性和反反应能力力的努力力相一致致的。尤尤其是在在大型企企业中，低层管管理者最最接近采采取行动动的地方方，通常常比高层层管理者者对问题题及其解解决的办办法有更更细致的的认识。例如，当州际际面包公公司(IInteersttatee Baakerriess)从罗罗尔斯顿

26、顿普林纳纳公司(Rallstoon PPuriina)手中买买下了霍霍斯泰斯斯(Hoosteess)和旺德德(Woondeer)面面包品牌牌后，它它很快就就使类似似的品牌牌包括特特温柯斯斯(Twwinkkiess)、丁丁多斯(Dinng DDonggs)和和霍霍斯斯(HooHoss)的销销售形势势大大扭扭转了过过来。这这种效果果是罗尔尔斯顿公公司一直直以来都都无力做做到的。州际面面包公司司是如何何做到这这点的？罗尔斯斯顿公司司是一家家高度集集权化的的企业，几乎所所有的决决策都由由高层管管理者制制定。与与之相反反，州际际面包公公司把决决策权下下放到各各个工厂厂和品牌牌经理，让他们们根据各各地的情

27、情况制定定自己的的决策。这一分分权的趋趋势可从从澳大利利亚和新新西兰的的霍尼韦韦尔公司司(Hooneyywelll)的的例子中中反映出出来。该该公司一一度推行行的是层层级化的的管理组组织结构构，现在在转变成成了一个个基于团团队的扁扁平化的的结构。在转变变之前，几乎所所有的决决策都是是在总部部作出的的，但现现在把权权力下放放给了下下属的工工厂和品品牌经理理们，结结果使营营业收入入增加了了，同时时也对公公司的主主要客户户形成了了一个更更细致、周到的的了解和和认识。还有一一个类似似的例子子是蒙特特利尔银银行(BBankk off Moontrreall)，它它将所有有11664个分分行组建建成233

28、6个“社区”，也就就是由特特定区域域内的若若干分行行组成的的机构。每一“社区”都由一一个区域域经理领领导，区区域经理理的工作作场所与与属下分分行的距距离一般般不超过过20分钟的的车程。相对于于在蒙特特利尔的的高级管管理者而而言，区区域经理理能对其其管辖社社区内的的问题作作出更迅迅速、更更明智的的反应。哪些因素素决定了了一个组组织是更更为集权权的抑或或更为分分权的？表102列示了了被确认认为对组组织的集集权与分分权程度度有重要要影响的的一些因因素。表102影响集集权与分分权度的的因素环境稳定低层管理者不具有高层管理者那样作出决策的能力或经验低层管理者不愿意介入决策决策的影响大组织正面临危机或失败

29、的危险企业规模大企业战略的有效执行依赖于高层管理者对所发生的事拥有发言权更分权化更集权化环境复杂且不确定低层管理者拥有作出决策的能力和经验低层管理者要参加决策决策的影响相对小公司文化容许低层管理者对所发生有发言权公司各部在地域上相当分散企业战略的有效行依赖于的参与以及制定决策的灵活性正规化化正规化(forrmallizaatioon)指指组织中中各项工工作标准准化以及及员工行行为受规规则和程程序约束束的程度度。要是是一项工工作是高高度正规规化的，则承担担这项工工作的人人员就对对做什么么、何时时做以及及如何做做等没有有什么自自主权。由于员员工被要要求以完完全相同同的方式式处理同同样的投投入，因因

30、而能产产生一致致的、统统一的产产出。高高度正规规化的组组织有明明确的职职位说明明，许多多的规则则条例，对工作作过程定定立明确确的程序序。要是是组织正正规化程程度比较较低，工工作行为为就相对对非结构构化，员员工对如如何做他他们的工工作拥有有较大的的自主权权。鉴于于一个人人对工作作的自主主程度与与其工作作行为受受组织预预先规定定的程度度呈负相相关关系系，因而而标准化化程度越越高，员员工对如如何做工工作的自自主空间间越小。标准化化不仅取取消了员员工采取取其他行行为方式式的可能能性，而而且甚至至连员工工思考是是否还有有其他的的方式也也显得多多余。在不同的的组织中中，正规规化程度度有很大大的差别别。即便

31、便在同一一个组织织内，正正规化程程度也可可能不同同。例如如，在一一家报社社，新闻闻记者通通常拥有有较大的的工作自自主权，他们可可以选定定报道的的主题，发现自自己的线线索，以以他们喜喜欢的方方式调研研，撰写写新闻稿稿。他们们做这些些时一般般只受最最少限度度的指令令限定。而编辑辑、排版版人员就就没有记记者这样样的自由由。他们们在时、空两方方面所受受到的约约束使他他们该如如何工作作达到标标准化了了。小测验验04.指指挥链和和管理跨跨度如何何在组织织工作中中得到应应用？05.描描述影响响组织更更多地集集权或分分权的因因素。06.在在组织结结构中，正规化化起着什什么样的的作用？组织设设计决策策并不是所所

32、有的组组织都以以完全相相同的方方式来架架构。只只有300名员工工的企业业其组织织结构不不会与拥拥有3万名员员工的企企业相同同。而且且，即便便规模相相同的组组织，也也未必采采取类似似的结构构。在一一个组织织中有效效的，不不见得对对另一组组织也有有效。那那么，管管理者如如何决定定要采用用什么样样的组织织设计方方案。这这一决策策取决于于一些权权变因素素。这一一部分中中我们要要考察组组织设计计的两种种一般模模型，然然后分析析其选用用的主要要权变因因素。机械式式与有机机式组织织表103机械式式与有机机式组织织高度的专门化僵化的部门划分指挥链明确窄管理跨度集权化高度正规化机械式组织有机式组织跨职能团队跨层

33、级团队信息自由流动宽管理跨度分权化低度正规化表103描述了了两类组组织形式式。机械械式组织织(mecchannisttic orgganiizattionn)是一一种刻板板的严密密控制的的结构。其特征征是：高高度的专专门化、广泛的的部门化化、窄管管理跨度度、高度度正规化化、有限限的信息息沟通(大多是是下行沟沟通)、基层员员工很少少参与决决策。机械式的的组织结结构犹如如高效率率的机器器，以规规则条例例、工作作的标准准化和同同一模式式的控制制作为润润滑剂。这种组组织设计计试图将将个性差差异、人人的判断断及由此此产生的的模糊和和不确定定减少到到最低限限度。人人性特征征被认为为是非效效率的，只会带带来

34、不一一致。虽虽然现实实中并不不存在某某种纯粹粹的机械械式组织织，但绝绝大多数数大型公公司和政政府机构构都至少少在一定定程度上上有这些些机械式式结构特特点。与机械式式组织构构成鲜明明对比的的是有机机式组织织(orgganiic oorgaanizzatiion)。这是是一种灵灵活的具具有高度度适应性性的结构构，而机机械式组组织则是是僵硬、稳定的的。因为为不具有有标准化化的工作作和规则则条例，所以有有机式组组织具有有灵活性性，能根根据需要要迅速地地作出调调整。有有机式组组织也进进行劳动动分工，但人们们所做的的工作并并不是标标准化的的。员工工经过良良好的训训练，并并被授权权开展多多种多样样的工作作活

35、动和和处理问问题，因因此，这这些组织织经常地地使用员员工团队队。有机机式组织织中的员员工不需需要多少少正式的的规则和和直接监监督。他他们高水水平的技技能和训训练、以以及来自自其他团团队成员员的支持持，使正正规化和和严密的的管理控控制成为为不必要要。何时选用用机械式式组织更更好？何时有有机式组组织更为为合适？让我们们考察一一下影响响这一选选择的权权变因素素。权变因因素一般地说说，绝大大多数组组织的高高层管理理者对如如何设计计一个合合适的组组织结构构都有许许多个人人的想法法。合适适的组织织结构是是什么，这取决决于四个个方面的的权变因因素：组组织的战战略、规规模、技技术，以以及环境境的不确确定性。战

36、略与结结构(strrateegy andd sttruccturre)组组织结构构应该促促进组织织目标的的实现。因为目目标是由由组织的的战略决决定的，所以，使战略略与结构构紧密配配合，这这是顺理理成章的的。特别别是结构构应当服服从战略略。如果果管理者者对组织织的战略略作了重重大调整整，那么么就需要要修改结结构，以以适应和和支持这这一调整整变革。艾尔弗雷雷德钱德勒勒(Allfreed CChanndleer)最最早对战战略结构关关系作了了研究。他研究究了美国国若干大大公司长长达500多年的的发展史史，得出出结论说说：公司司战略的的变化导导致了组组织结构构的变化化。他发发现，这这些组织织通常起起始

37、于单单一产品品或产品品线，只只要求一一种简单单、松散散的结构构形式。然而，当组织织成长以以后，它它们的战战略变得得更有雄雄心，也也更加复复杂了。为支持持所选定定的战略略，结构构就需要要变革。绝大多数数现有的的战略分分析框架架倾向于于集中考考察三个个维度：(1)创新新，反映映组织对对有意义义的、独独到的创创新的追追求；(2)成本本最低，反映组组织对严严格控制制成本的的追求；(3)模仿仿，反映映组织通通过仿效效市场上上的领先先者，力力求使风风险最小小化而盈盈利机会会最大化化。那么么，什么么样的结结构设计计能与各各种战略略最佳匹匹配？创新者者需要有有机式结结构提供供灵活性性和自由由流动的的信息；成本

38、最最低者则则努力通通过机械械式结构构取得高高效率、稳定性性和严密密的控制制；模仿仿者同时时使用这这两种结结构，一一方面通通过机械械式结构构保持紧紧密的控控制和低低成本，另一方方面又借借助有机机式结构构寻求新新的创新新方向。规模与结结构(sizze aand strructturee)有足足够的证证据表明明，组织织的规模模明显地地影响着着结构。例如，大型组组织(那那些通常常雇用了了20000多名名员工的的组织)倾向于于比小型型组织具具有更高高程度的的专门化化、部门门化和集集权化，规则条条例也更更多。但但是，这这种关系系并不是是线性的的，而是是规模对对结构的的影响强强度在逐逐渐减弱弱。也即即随着组

39、组织的扩扩大，规规模的影影响愈益益不重要要。为什什么是这这样？从本质质上说，一个拥拥有20000名名左右员员工的组组织，已已经是相相当机械械式的了了，再增增加5000名员员工不会会对它产产生多大大的影响响。相比比之下，只有3300个个成员的的组织，如果增增加5000名员员工，就就很可能能使它转转变为一一种更机机械式的的结构。小测验验07.描描述机械械式与有有机式组组织的差差异。08.概概括说明明战略结构关关系。09.组组织的规规模如何何影响结结构？技术与结结构(tecchnoologgy aand strructturee)任何何组织都都需要采采取某种种技术，将投入入转换为为产出。例如，梅塔格

40、格公司(Mayytagg Coorpoorattionn)的工工人是在在一条标标准化的的装配线线上生产产洗碗机机、烘干干机和其其他家用用电器。金科斯斯复制公公司(KKinkkos Coppiess)的员员工为个个人消费费者生产产定制产产品。拜拜尔AGG公司(Bayyer AG)的员工工则是在在一条连连续流动动的生产产线上制制造药品品。每一一个组织织都代表表一种不不同类型型的技术术。对技术作作为结构构的一影影响因素素的最初初兴趣，可追溯溯到一位位名叫琼琼伍德沃沃德(JJoann Wooodwwardd)的英英国学者者。为确确定结构构设计因因素对组组织成功功影响的的相关系系数，她她对英国国南部的的

41、一些小小型制造造业企业业进行了了调研。伍德沃沃德一直直没能发发现某种种一致的的变化规规律，直直到她按按照生产产批量的的规模将将这些企企业区分分为三种种类型。这三种种类型反反映三种种不同的的技术，它们在在技术复复杂程度度上渐次次提高。第一类类，单件件生产(uniit PProdducttionn)，代代表的是是单件或或小批量量的生产产。第二二类，大大批量生生产(masss pprodducttionn)，也也就是大大批、大大量的生生产。第第三类，也是技技术最复复杂的一一类，是是连续生生产(proocesss pprodducttionn)，反反映连续续流程的的生产。伍德沃沃德的发发现如表表104

42、所示。表104伍德沃沃德有关关技术、结构和和绩效的的发现高度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化单件生产大批量生产连续生产结构特征低度的纵向分化低度的横向分化低度的正规化中度的纵向分化高度的横向分化高度的正规化最有效的结构有机式机械式有机式继伍德沃沃德的早早期研究究之后，在技术术结构关关系上一一直不断断有新的的研究。这些研研究总体体上反映映出组织织根据它它们的技技术调整整其结构构。一个个组织将将投入转转换为产产出的过过程或方方法，会会在常规规化程度度上表现现出差异异。一般般地说，技术愈愈是常规规化的，结构就就愈显示示出标准准化的机机械式特特征。组组织越是是采用非非常规化化的技术术，就越越可能实

43、实行有机机式结构构。环境不确确定性与与结构(envviroonmeentaal uunceertaaintty aand strructturee)我们们在第33章中介介绍了组组织的环环境，指指出环境境不确定定性是管管理决策策的一个个限定因因素。那那么，一一个组织织的结构构为什么么会受到到环境的的影响？原因就就在于环环境的不不确定性性！一些组组织面临临相对稳稳定和简简单的环环境，另另一些组组织面临临动态和和复杂的的环境。因为不不确定性性威胁着着组织的的绩效，管理者者都试图图减少这这种不确确定性。而组织织结构的的调适就就是减少少环境不不确定性性的一种种措施。环境不不确定性性程度越越大，越越需要有

44、有机式设设计所提提供的灵灵活性。反之，在稳定定、简单单的环境境中，机机械式设设计倾向向于最有有效。环境结结构关系系可以作作为进一一步的证证据，帮帮助说明明为什么么现在许许多管理理人员将将他们的的组织改改组为精精干、快快速和灵灵活的。全球的的竞争，由竞争争者推动动的日益益加速的的产品创创新，以以及顾客客对高品品质和快快速交货货的越来来越高的的要求，这些都都是环境境因素动动态性的的表现。机械式式组织并并不适于于对环境境的快速速变化和和不确定定性作出出反应。因此，我们看看到了组组织的设设计更加加有机化化。常见的的组织设设计福特、东东芝、宝宝洁等公公司采用用什么样样的组织织设计？在作出出组织设设计决策

45、策时，有有一些通通用的结结构设计计方案，供管理理者从中中进行选选择。我我们先介介绍几种种传统的的组织设设计，然然后再考考察一些些更现代代的组织织设计。传统的的组织设设计为了设计计出一个个结构来来支持组组织有效效地实现现目标，管理者者可能选选择采用用某种更更为传统统的组织织设计。这些设设计包括括简单结结构、职职能型结结构和事事业部型型结构。它们都都倾向于于是更机机械式的的。表1105概括了了各种设设计的优优缺点。表105常见的的几种传传统组织织设计的的优缺点点简单结构优点：快速、灵活、维持成本低、责任明确缺点：对成长后的组织不适用，且过于依赖个人是有风险的职能型结构优点：专门化带来成本节约的好处

46、(如规模经济、减少人员和资源的重复配置)员工会喜欢与其他完成相似任务的人在一起缺点：追求职能目标会导致管理者看不到组织整体的最佳利益；职能专家相互隔离，不了解其他单位的工作事业部型结构优点：强调结果事业部经理对特定产品或服务的经营负责缺点：活动和资源重复配置导致成本上升、效率降低简单结构构 绝绝大多数数企业始始于新创创的事业业，因而而采取由由所有者者和员工工组成的的简单结结构。所所谓简单单结构(simmplee sttruccturre)就就是一种种低度部部门化、宽管理理跨度、职权集集中于一一个人手手中，且且正规化化程度低低的组织织设计。这种结结构在所所有者与与经营者者合一的的小企业业中得到到

47、最广泛泛的应用用。出于选择择或设计计，许多多组织并并没有长长时期保保持简单单结构。因为当当组织成成长以后后，一般般会达到到一个转转折点，这时它它不得不不增加人人员以应应对这一一规模经经营所增增加的工工作任务务和要求求。而随随着员工工的增多多，结构构通常会会变成更更具专门门化和正正规化的的特征。不仅定定立了规规则条例例，也增增设了部部门和管管理层次次，这样样组织就就逐渐变变为官僚僚行政机机构(请请回顾第第2章韦伯伯的官僚僚行政机机构思想想)。到到这时，管理者者可能选选择将组组织改组组为职能能型结构构或事业业部型结结构。职能型结结构职能能型结构构(funnctiionaal sstruuctuur

48、e)是一种种将相似似或相关关职业的的专家们们组合在在一起的的组织设设计。它它是将按按职能划划分部门门的方法法应用到到整个组组织范围围而设计计出来的的。例如如，露华华浓(RRevllon，Incc.)就就是按照照运营、财务、人力资资源和产产品研究究开发这这些职能能来组织织的。事业部型型结构事事业部型型结构(divvisiionaal sstruuctuure)是是一种由由相对独独立的单单位或事事业部组组成的组组织结构构。在这这种设计计下，每每个单位位或事业业部拥有有较大的的自主权权，事业业部经理理对本单单位的绩绩效负责责，同时时拥有战战略和运运营决策策的权力力。不过过，在事事业部型型结构中中，公

49、司司总部通通常扮演演业务外外部监管管者的角角色，协协调和控控制各事事业部的的活动，同时也也提供诸诸如财务务和法律律方面的的支援服服务。以以沃尔玛玛公司为为例，其其属下的的事业部部有沃尔尔玛不动动产部、国际部部、专卖卖店、山山姆俱乐乐部(SSams CClubbs)以以及购物物广场。另一个个采用事事业部型型结构的的例子是是利米特特公司，其设立立的事业业部包括括服装业业务类的的利米特特店、快快运部(Exppresss)、纽约勒勒纳部(Lerrnerr Neew YYorkk)、兰兰布莱恩恩特部(Lanne BBryaant)、斯特特拉克部部(Sttruccturre)、利米特特店(LLimiite

50、dd Tooo)和和大众工工业品部部(Maast Inddus)，以及及自有品品牌店如如维多利利亚私密密用品店店、维多多利亚私私密品目目录部(Vicctorrias SSecrret Cattalooguee)、洗洗浴与美美体间(Batth & Boody Worrks)、怀特特巴恩蜡蜡烛公司司(Whhitee Baarn Canndlee Coompaany)和格里里菲恩(Gryyphoon DDcveeloppmennt LLP)，此外，还有其其他一些些零售店店，包括括亨利本本德尔店店(Heenrii Beendeel)和和加林恩恩贸易公公司(GGalyyans TTranndinng C

51、Comppanyy)，以以及总部部的职能能机构，如利米米特配送送服务部部、利米米特商店店规划部部、利米米特不动动产部、利米特特设计服服务部、利米特特品牌和和创业服服务部、利米特特技术服服务部。小测验验10.简简单结构构何时可可以成为为一种理理想的组组织设计计？11.对对比职能能型和事事业部型型组织。12.传传统的组组织设计计有什么么优缺点点？现代的的组织设设计正如本章章开头“管理者者困境”所阐明明的，现现代组织织中的管管理者们们已发现现，传统统的层级级制结构构设计常常常不能能适应他他们所面面临的愈愈益动态态和复杂杂化的环环境。作作为对市市场对简简约、灵灵活和创创新要求求的应对对之策，管理者者们

52、正在在寻找各各种创造造性的办办法来构构建和安安排组织织中的工工作，力力图使他他们的组组织能对对顾客、员工及及其他利利益相关关者的要要求作出出更好的的反应。现在，我们要要给你介介绍组织织设计中中一些更更现代的的概念。基于团队队的结构构 在在基于团团队的结结构(teaam-bassed strructturee)中，整个组组织是由由执行组组织的各各项任务务的工作作小组或或团队组组成。很很显然，在这样样的结构构中，对对员工的的授权非非常关键键。换句句话说，这种组组织已不不存在从从高层至至基层间间的管理理职权链链。相反反，员工工团队可可以自由由地以他他们认为为最好的的方式来来安排工工作。团团队也对对其

53、所负负责领域域的所有有工作活活动及结结果负责责任。让让我们来来看几个个以团队队为基础础运行的的组织之之实例。沃尔食品品销售公公司(WWholle FFoodds MMarkket，Incc.)是是美国最最大的天天然食品品零售企企业，其其组织结结构完全全是以团团队为基基础建立立的。每每一个沃沃尔食品品店都是是一个自自治的利利润中心心，由平平均100个自我我管理的的团队组组成，每每个团队队都有一一名指定定的团队队领导人人。在每每个商店店内，这这些团队队领导人人也组成成一个团团队。每每个区域域内的商商店经理理们也进进一步构构成一个个团队，而公司司的6个区域域总裁还还组成一一个团队队。再如如，在加加拿

54、大的的太阳寿寿险公司司(Suun LLifee Asssurrancce)设设于美国国麻省韦韦尔斯利利镇的办办公大楼楼内，顾顾客代表表们已被被改组为为由8人组成成的工作作团队，这些团团队被训训练为能能对顾客客的所有有要求作作出快速速的处理理。现在在，顾客客们打进进电话后后不再会会出现从从一个专专业人员员转接到到另一专专业人员员的踢皮皮球现象象。相反反，顾客客需要处处理的每每一方面面工作，现在可可由一个个小组全全面负责责。在一些大大型组织织中，团团队结构构是与通通常的职职能型结结构或事事业部型型结构的的结合，这促使使组织在在获得行行政式机机构的效效率性的的同时，还拥有有团队结结构的灵灵活性。例如

55、，为提高高企业运运营活动动的生产产率水平平，土星星公司、摩托罗罗拉公司司和施乐乐公司等等都广泛泛采用了了自我管管理的团团队。跨跨职能团团队也被被波音公公司、巴巴克斯特特国际公公司和惠惠普公司司用来组组织新产产品设计计或协调调某些主主要的项项目。矩阵型和和项目型型结构 矩阵阵型结构构和项目目型结构构是现代代流行的的其他两两种组织织设计。矩阵型型结构(mattrixx sttruccturre)是是指从各各职能部部门中抽抽调有关关专家，分派他他们在一一个或多多个由项项目经理理领导的的项目小小组中工工作的这这样一种种组织设设计。图图103例示了了一家航航空公司司的矩阵阵型结构构。图中中上部列列示的是

56、是该组织织的几大大职能，这是大大家熟悉悉的。这这家公司司当前正正在开展展的项目目，列示示在图中中左侧。每一项项目由一一位经理理人员领领导，他他将为其其负责的的项目从从各职能能部门中中抽调有有关人员员组成项项目小组组。这样样，在横横轴的传传统职能能部门基基础上增增加纵轴轴坐标的的结果，就将职职能部门门化和产产品部门门化的因因素交织织在了一一起，因因此称之之为矩阵阵。关于于矩阵设设计，大大家必须须掌握的的另一特特点是，它创设设了双重重指挥链链，这明明显地是是对古典典的“统一指指挥”组织原原则的违违背。矩矩阵型结结构在现现实中是是如何运运作的？设计工程制造合同管理采购会计人力资源项目A项目B项目C项

57、目D涉及工程组涉及工程组涉及工程组涉及工程组制造组制造组制造组制造组合同管理组合同管理组合同管理组合同管理组采购组采购组采购组采购组会计组会计组会计组会计组人力资源组人力资源组人力资源组人力资源组图103 某某航空公公司的矩矩阵型组组织矩阵型组组织中的的员工有有两个上上司：他他们所属属职能部部门的经经理和他他们所工工作的产产品或项项目小组组的经理理。两位位经理共共同享有有职权。一般地地，项目目经理对对于作为为其项目目小组成成员的职职能人员员拥有与与实现该该项目目目标相关关的职权权。然而而，诸如如晋升、工薪建建议和年年度评价价等决策策，则仍仍由职能能经理来来行使。为使矩矩阵型结结构有效效地运作作

58、，项目目经理和和职能经经理必须须经常保保持沟通通，并协协调他们们对所属属共同员员工提出出的工作作要求，共同解解决冲突突。尽管矩阵阵型结构构可能运运行良好好，并对对许多组组织来说说仍将作作为一种种有效的的结构设设计方案案，但当当前有些些组织正正在推行行一种它它们认为为更“先进”的组织织形式项目目型结构构(proojecct sstruuctuure)。在这这种结构构下，员员工持续续地变换换工作的的项目小小组。与与矩阵型型结构不不同。项项目型结结构不设设正式的的职能部部门。矩矩阵型结结构中完完成了某某一项目目的员工工可以回回到所属属的职能能部门，而项目目型结构构中的员员工则直直接带着着他们的的技巧

59、、能力和和经验到到另一项项目工作作。此外外，项目目型结构构中的所所有工作作活动都都是由员员工团队队承担的的，员工工是因为为他们拥拥有需要要的工作作技巧和和能力才才成为项项目团队队的一员员。例如如、奥蒂蒂肯控股股公司(Otiiconn Hooldiing AS)是丹麦麦的一家家助听器器制造商商。公司司不设职职能部门门，员工工也没有有职衔。所有的的工作活活动都是是以项目目团队方方式来开开展。这这些项目目团队的的组建、解散和和再组建建，都依依工作需需要而定定。一员员工“加入”某项目目团队，是因为为他能带带来项目目所需的的技巧和和能力。然而，项目一一旦完成成，他就就得设法法参加到到其他项项目团队队中。

60、项目型结结构通常常是极富富流动性性和灵活活性的一一种组织织设计。它没有有了职能能部门的的划分和和刻板的的组织层层级，因因而避免免了决策策和采取取行动迟迟缓的问问题。在在这种结结构下，管理者者成为促促进者、导师和和教练这这样的人人物。他他们“服务”于项目目团队，帮助取取消或减减弱组织织壁垒，确保团团队取得得有效完完成工作作所需的的各种资资源。内部自治治单位 一些些大型组组织拥有有众多的的业务经经营单位位或事业业部门，因此常常采用内内部自治治单位集集合的结结构设计计。这里里，内部部自治单单位(auttonoomouus iinteernaal uunitts)是是指独立立的分权权化经营营的单位位，