给新晋经理的10个忠告

1、 Contents如何更快成为优秀经理目录自己太过忙碌，员工过于清闲自己太过过忙碌，员工过过于清闲闲（2）自己太过过忙碌，员工过过于清闲闲（3）不善于授授权，凡凡事喜欢欢亲力亲亲为（11）不善于授授权，凡凡事喜欢欢亲力亲亲为（22）不善于授授权，凡凡事喜欢欢亲力亲亲为（33）不能量才才适用，人才岗岗位错乱乱（1）不能量才才适用，人才岗岗位错乱乱（2）不能让下下属参与与部门规规划与决决策（11）不能让下下属参与与部门规规划与决决策（22）要求自己己各方面面都要比比下属强强（1）要求自己己各方面面都要比比下属强强（2）一味地认认为每个个下属都都会很自自觉（11）一味地认认为每个个下属都都会很自自觉

2、（22）没有明确确目标，让下属属盲目前前进（11）没有明确确目标，让下属属盲目前前进（22）对下属期期望太高高，没有有指导下下属如何何去做（1）对下属期期望太高高，没有有指导下下属如何何去做（2）对下属期期望太高高，没有有指导下下属如何何去做（3）对下属期期望太高高，没有有指导下下属如何何去做（4）不懂得培培养下属属的自我我管理能能力（11）不懂得培培养下属属的自我我管理能能力（22）不会夸奖奖员工，未能打打动人心心（1）不会夸奖奖员工，未能打打动人心心（2）不会夸奖奖员工，未能打打动人心心（3）不会夸奖奖员工，未能打打动人心心（2）只知道表表扬优秀秀骨干（1）只知道表表扬优秀秀骨干（2）不懂

3、得把把成就感感送给下下属（11）不懂得把把成就感感送给下下属（22）该红脸时时不红脸脸，优柔柔寡断（1）该红脸时时不红脸脸，优柔柔寡断（2）不会批评评，方法法、形式式不对头头（1）不会批评评，方法法、形式式不对头头（2）不会制造造危机感感，得过过且过（1）不会制造造危机感感，得过过且过（2）目录Conttentt 如何何更快成成为优秀秀经理 目录录 自己己太过忙忙碌，员员工过于于清闲 自己己太过忙忙碌，员员工过于于清闲（2） 自己己太过忙忙碌，员员工过于于清闲（3） 不善善于授权权，凡事事喜欢亲亲力亲为为（1） 不善善于授权权，凡事事喜欢亲亲力亲为为（2） 不善善于授权权，凡事事喜欢亲亲力亲为

4、为（3） 不能能量才适适用，人人才岗位位错乱（1） 不能能量才适适用，人人才岗位位错乱（2） 不能能让下属属参与部部门规划划与决策策（1） 不能能让下属属参与部部门规划划与决策策（2） 要求求自己各各方面都都要比下下属强（1） 要求求自己各各方面都都要比下下属强（2） 一味味地认为为每个下下属都会会很自觉觉（1） 一味味地认为为每个下下属都会会很自觉觉（2） 没有有明确目目标，让让下属盲盲目前进进（1） 没有有明确目目标，让让下属盲盲目前进进（2） 对下下属期望望太高，没有指指导下属属如何去去做（11） 对下下属期望望太高，没有指指导下属属如何去去做（22） 对下下属期望望太高，没有指指导下属

5、属如何去去做（33） 对下下属期望望太高，没有指指导下属属如何去去做（44） 不懂懂得培养养下属的的自我管管理能力力（1） 不懂懂得培养养下属的的自我管管理能力力（2） 不会会夸奖员员工，未未能打动动人心（1） 不会会夸奖员员工，未未能打动动人心（2） 不会会夸奖员员工，未未能打动动人心（3） 不会会夸奖员员工，未未能打动动人心（2） 只知知道表扬扬优秀骨骨干（11） 只知知道表扬扬优秀骨骨干（22） 不懂懂得把成成就感送送给下属属（1） 不懂懂得把成成就感送送给下属属（2） 该红红脸时不不红脸，优柔寡寡断（11） 该红红脸时不不红脸，优柔寡寡断（22） 不会会批评，方法、形式不不对头（1）

6、不会会批评，方法、形式不不对头（2） 不会会制造危危机感，得过且且过（11） 不会会制造危危机感，得过且且过（22）如何更快快成为优优秀经理理 如何更更快成为为优秀经经理 我做教教育训练练工作近近三十年年，担当当管理工工作的历历练也超超过二十十年，但但这几十十年中让让我钦佩佩的人屈屈指可数数。一天天，一个个咨询公公司的业业务经理理打电话话给我，说有一一堂公开开课要不不要听。我习惯惯地问：“谁讲啊啊？”他十分分骄傲地地说：“中国的的卡耐基基，你知知道吗？”我这些些年在企企业因工工作较忙忙，对培培训界的的信息关关注得不不多，便便回答道道：“实在惭惭愧，谁谁呀？”“就是是狄振鹏鹏老师啊啊！”我有些些

7、汗颜，但也十十分自豪豪：“原来是是我的博博士班同同班同学学呀！真真是太棒棒了！”从这儿儿可看到到，狄振振鹏在同同学面前前的谦逊逊，还有有十多年年驰骋企企业管理理和培训训咨询在在学员、培训机机构乃至至社会上上树立的的良好形形象，真真是令人人钦佩！ 近年来来，狄振振鹏在繁繁忙的企企业管理理实战和和培训咨咨询之余余，挤出出时间来来帮助富富士康训训练中层层经理。我本以以低调不不宣传来来避免闲闲言。谁谁知，要要求参训训的主管管、同仁仁实在太太踊跃，仅中中阶主管管管理技技能培训训就举举办了二二十余场场，还有有六帽帽思考法法等课课程也大大受欢迎迎，已经经逾千人人参训，许多人人还在报报名等待待中，因因为报名名

8、的学员员人数太太多和老老师的时时间档期期紧张，有些课课程需要要预定到到三个月月之后 在培训训过程中中，新晋晋升的年年轻经理理提出来来交流的的困惑和和问题最最多，涉涉及到心心态和角角色转变变、领导导能力提提升、知知识经验验累积以以及工作作中的常常见问题题处理，以避免免在自己己身上应应验“彼得原原理”。振鹏鹏老师不不但热情情启发教教导、专专注实战战演练、耐心指指点迷津津，还汇汇集学员员工作中中的实际际问题，指导并并鼓励学学员大胆胆尝试后后交流分分享。这这些课堂堂上的原原则、要要点逐步步成为受受训学员员实践工工作中的的SOPP(标准准化作业业手册)。我常常常高兴兴地看到到很多同同仁将狄狄振鹏老老师教

9、的的管理口口诀、短短句、忠忠告放在在衣袋里里、电脑脑边，以以随时拿拿来检视视自己，使自己己能尽快快调适心心态、当当好角色色、履行行职责，运用管管理法则则来重新新思考并并正确解解决工作作中的实实际问题题，尽快快成为企企业需要要的合格格经理，乃至成成为优秀秀经理，能够百百尺竿头头，更上上一层楼楼。 今见狄狄振鹏出出版的新新书正是是我们所所求之作作，故欣欣然作序序。以此此提示新新晋经理理不仅自自己要努努力做事事，还要要为部属属定立工工作目标标、负责责训练部部属；不不仅要信信任并授授权部属属尽情展展现、创创新工作作，还要要适时指指导，保保障不偏偏航向；激励为为主，批批评为辅辅，走动动式管理理；公平平待

10、人，公正处处事，奖奖罚分明明；善用用权力解解决问题题，勇担担责任；循规矩矩作决定定，以制制度来运运作；不不把哥们们义气带带进管理理，与部部属保持持令人尊尊敬的距距离；胸胸怀千万万里，心心思细如如丝；以以沟通建建共识，留下优优秀的“草”，放开开手中的的“鹰”，带领领团队达达成工作作目标；虚心学学习，精精益求精精。我想想，把这这些原则则记在心心里，一一日三省省，便可可迅速成成长，从从合格到到优秀，从优秀秀到卓越越。 （作者者为富士士康科技技集团IIE学院院资深经经理， 曾任西西藏农牧牧学院副副院长） 对新手手驾驶员员来说，初次上上路无异异于一次次巨大的的挑战与与难忘的的回忆。而当马马路换成成了职场

11、场，驾驶驶员变成成了经理理，新上上路的经经理所要要面临的的形势，可能要要比新手手驾驶员员所要面面对的路路况更加加错综复复杂，也也更加难难以预测测。 身为职职场中人人，最盼盼望的事事莫过于于升职和和加薪，其中升升职可以以说是职职场人士士的一项项最核心心的期盼盼，因为为伴随着着升职、加薪等等其他的的优厚待待遇也会会随之而而来。然然而升职职的途径径不外乎乎以下两两条：你你在日常常工作中中表现出出色，终终于获得得上级的的赏识与与提拔，而荣登登经理之之职；或或者，你你跳槽成成功，成成为其他他公司的的新经理理，这两两种经理理我们都都称为“新晋经经理”。 升职是是一件值值得庆贺贺的好事事，但面面对这个个“好

12、事”后面所所要走的的路，很很多新晋晋经理会会一不小小心将之之演绎成成一场“噩梦”。因为为，在升升职后，新晋经经理要面面临的是是一种全全新的工工作事务务与复杂杂的人际际关系，以往，他们只只要用心心做好自自己的分分内工作作就万事事大吉了了，而今今却要负负责一个个部门，一个团团队。这这对他们们可以说说是一种种前所未未有的全全新的工工作局面面，而且且昔日的的同事很很可能成成为今日日自己的的下属，究竟该该如何去去处理方方方面面面的关系系？这一一问题让让很多新新晋经理理感到困困惑不解解，他们们在日常常管理中中也因此此而时常常碰壁，错误不不断。此此外，更更有不少少新晋经经理，无无法适应应管理岗岗位的要要求，

13、而而败下阵阵来，甚甚至在激激烈的竞竞争中被被淘汰掉掉。 新晋经经理在上上任后之之所以会会出现一一些尴尬尬局面，一个最最根本的的因素在在于他们们不能迅迅速做好好角色转转变，未未能从原原有的工工作形象象中脱离离出来，并准确确地做好好自我定定位，以以一种全全新的形形象示人人。 对于新新晋经理理所应扮扮演的角角色这一一问题，哈佛商商学院著著名教授授琳达希尔曾曾花了大大量时间间进行实实地调查查研究，最终希希尔得出出的结论论是：“新晋经经理成功功的关键键在于做做好两项项重要的的角色转转换：首首先，要要从做事者者转变为为管理者者；其次次，要从从专业工工作者转变为为企业经经营者”。 因此，新晋经经理要想想在新

14、的的岗位中中走出误误区，?让自己己的工作作尽快走走上正轨轨，首先先应该做做好角色色上的转转变，给给人一种种管理者者应有的的样子。这样，才能做做到尽量量不犯错错误，少少走弯路路。 本书正正是以如如何帮助助新晋经经理进行行角色转转换为前前提，并并结全生生动翔实实的案例例，列举举了新晋晋经理在在管理工工作中常常常出现现的错误误和教训训，与此此同时也也结合了了那些成成功经理理的管理理经验，为新晋晋经理总总结出了了切实的的改进方方法。本本书可谓谓是新晋晋经理的的一面“明镜”，有了了这面“明镜”，新晋晋经理可可以在管管理工作作中避免免犯一些些别人犯犯过的错错误，减减少漏洞洞，从而而使自己己的工作作更加得得

15、心应手手，游刃刃有余。目录 目录 序 前言 第一章章 只顾顾自己努努力做事事，忘了了让部属属做事/1 经理的的职责重重点在于于管理员员工，并并借员工工的智慧慧和能力力来完成成组织目目标。他他们并不不需要事事必躬亲亲，单打打独斗，该让下下属去做做的就一一定要让让他们去去做。一一个称职职的经理理应该是是知人善善用的，他会把把每一项项工作托托付给每每一个合合适的人人去做，而不是是试图让让自己去去完成所所有的工工作，单单挑大梁梁。自己己太过忙忙碌，员员工过于于清闲/2 不善于于授权，凡事喜喜欢亲力力亲为/5 不能量量才适用用，人才才岗位错错乱/99 不能让让下属参参与部门门规划与与决策/12 要求自自

16、己各方方面都要要比下属属强/116 第二章章 过于于相信下下属：假假设别人人会自动动自发，做好所所有的事事/211 在部门门中，既既有自动动自发、主动工工作、善善于思考考的员工工，更不不乏喜欢欢偷懒、不思进进取、需需要时刻刻去督促促的下属属，因此此，对于于新上任任的经理理而言，切不可可自以为为是地认认为所有有下属都都会自觉觉地去完完成各自自的工作作，对他他们不管管不问，做一个个“撒手经经理”。 一味地地认为每每个下属属都会很很自觉/22 没有明明确目标标，让下下属盲目目前进/25 对下属属期望太太高，没没有指导导下属如如何去做做/299 放手，但却不不去定期期检查和和督导/33 不懂得得培养下

17、下属的自自我管理理能力/37 第三三章 不不会口头头激励，批评、表扬不不到位/41 激励是是一种管管理的艺艺术，是是一种并并非人人人都会的的技巧，是一门门需要穷穷极一生生的智慧慧去领悟悟的哲学学。用自自己的心心去激励励下属，他们才才能更好好地去完完成工作作。一个个善于激激励他人人的经理理总是会会及时地地捕捉到到这一点点。他总总是能够够满足下下属的这这一需要要从而去去激励和和鼓舞他他们，激激发他们们埋藏在在内心的的进取心心，以共共同实现现部门目目标。 不会夸夸奖员工工，未能能打动人人心/442 只知道道表扬优优秀骨干干/466 不懂得得把成就就感送给给下属/49 该红脸脸时不红红脸，优优柔寡断断

18、/533 不会批批评，方方法、形形式不对对头/557 不会制制造危机机感，得得过且过过/611 第四章章工作当当中有失失偏颇，公平不不在/665 美国NNBA篮篮球教练练在训练练运动员员时会说说：“我不能能要求大大家千人人一面，但我们们要遵循循同样的的准则。”这一策策略绝对对适用于于新晋经经理，即即对所有有的下属属要做到到一视同同仁。作作为一名名经理应应该有自自己的原原则，做做经理就就要像经经理，工工作关系系与朋友友关系必必须分清清，不能能将私人人感情混混入工作作之中。不会当当裁判，面对下下属冲突突不知所所措/666 公私不不分，混混淆工作作原则性性/700 偏袒老老朋友，只顾人人情脸面面/7

19、33 纵容下下属，恃恃宠而骄骄/788 过度关关怀下属属，让人人疑心/81 把手下下当手足足，江湖湖习气/84 第五章章 权力力欲过强强，过于于苛求完完美/889 有些经经理新上上任，渴渴望多点点表现，雄心表表露无遗遗。对于于他们来来说，升升职就意意味着高高一级的的职位带带来的好好处，例例如多几几天假期期，有某某些特权权，下级级对你的的态度更更恭敬 此外，新晋经经理提升升之前大大多都是是工作上上的能手手，任务务完成上上的尖子子，上任任后他们们往往也也会以自自己的标标准来要要求下属属，凡事事过于苛苛求完美美，这些些观念与与想法都都是不可可取的。 新官上上任三把把火，试试图立即即使用自自己的权权威

20、/990 试图迅迅速改变变部门中中的每件件事/994 过度自自我膨胀胀，飞扬扬跋扈/97 不切实实际设定定部门目目标/1101 凡事太太过于苛苛求完美美/1004 片面认认为速度度就是一一切/1108 第六章章 不会会作决定定，将制制度当儿儿戏/1113 作为一一名经理理只知道道把自己己管好是是远远不不够的，除了应应做到以以身作则则、率先先垂范外外，还要要学会把把握好方方向、框框架，适适时、适适当地作作出决策策，并制制定相应应的制度度与游戏戏规则，不能朝朝令夕改改。 做事不不懂得讲讲求轻重重缓急/1144 拿不准准主意，遇事瞻瞻前顾后后/1118 不知道道转变思思路，开开拓创新新/1221 经

21、常把把问题复复杂化，自寻烦烦恼/1126 固执地地按规矩矩办事，教条化化/1229 轻易承承诺，不不懂得注注重诚信信/1332 朝令夕夕改，令令部下无无所适从从/1335 第七章章 亲疏疏不定，把握不不好管理理的尺度度/1441 在对下下属的管管理上何何时应该该“紧”，何时时应该“松”？与员员工的距距离走得得何时应应该“近”，何时时应该“远”？这种种管理上上的难题题相信让让很多新新晋经理理头疼不不已，要要掌握好好管理的的尺度，是一门门艺术。 承受“高处不不胜寒”的孤独独/1442 身为经经理，仍仍以平级级对待下下属/1146 老板和和下属，只知道道偏向其其中一方方/1550 企图让让每一个个人

22、都满满意/1153 第八章章 忘了了自己是是经理，领导能能力不足足/1559 经理应应该与下下属打成成一片，不搞特特殊化，严于律律己。严严格遵守守公司的的各项规规章制度度，违反反时，经经理应该该主动接接受处罚罚，以营营造一种种制度面面前人人人平等的的氛围。在困难难和问题题面前，作为经经理要勇勇往直前前，敢于于承担责责任；当当出现棘棘手问题题时，应应与下属属并肩作作战，共共同解决决问题。 ?控控制不住住自己的的情绪/1600 没有一一点儿领领导风范范/1665 不注重重自己的的形象/1688 气量狭狭小，容容不得异异议/1173 不懂得得用魅力力呵护权权力/1178 在下属属面前流流露悲观观情绪

23、/1822 第九章章 不善善于借力力，忽视视团队合合作/1187 对新晋晋经理来来说，如如果能够够充分借借助部门门全体成成员的力力量，注注重团队队合作，将能在在很大程程度上提提升部门门的工作作效率，形成良良好的工工作氛围围。部门门内部的的团结也也就是我我们常说说的凝聚聚力与团团队精神神，这是是一种能能够推动动部门共共同成长长与发展展的巨大大力量。 不善于于整合团团队，同同舟共济济/1888 认为团团队精神神就是吃吃大锅饭饭/1992 不懂得得团队成成功和个个人成功功的区别别/1996 孤立地地判断和和对待每每一个团团队成员员/1999 不善于于协调和和解决团团队的内内部冲突突/2003 喜欢聪

24、聪明人，团队同同构性太太高/2207 第十章章 经理理也是门门学问，别忘了了虚心学学习/2213 新上任任的经理理，应该该迅速做做好角色色转变，从原有有的工作作角色中中脱离出出来，即即应从“专业工工作者”的角色色成功转转变为管管理者的的角色，并准确确地做好好自我定定位，以以一种全全新的形形象与面面貌示人人。 当经理理后不能能适应管管理岗位位的要求求/2114 唯有保保持自己己的专业业优势，才能指指导下属属/2118 不断学学习管理理知识，才能更更好地管管理/2222自己太过过忙碌，员工过过于清闲闲 一章 只顾自自己努力力做事，忘了让让部属做做事 经理的的职责重重点在于于管理员员工，并并借员工工

25、的智慧慧和能力力来完成成组织目目标。他他们并不不需要事事必躬亲亲，单打打独斗，该让下下属去做做的就一一定要让让他们去去做。一一个称职职的经理理应该是是知人善善用的，他会把把每一项项工作托托付给每每一个合合适的人人去做，而不是是试图让让自己去去完成所所有的工工作，单单挑大梁梁。 自己太太过忙碌碌，员工工过于清清闲 身为职职场中人人，最盼盼望的事事莫过于于升职和和加薪了了，其中中升职可可以说是是职场人人士的一一项最核核心期盼盼，因为为伴随着着升职，加薪等等其他的的优厚待待遇也会会随之而而来。但但升职后后，最让让新晋经经理头疼疼的是如如何处理理全新的的工作事事务与复复杂的人人际关系系，以往往，自己己

26、只要用用心做好好自己的的分内工工作就万万事大吉吉了，而而今却要要负责一一个小团团队，而而且昔日日的同事事很可能能成为今今日自己己的下属属，该如如何处理理这种关关系，让让很多新新晋经理理困惑不不解。 普通员员工之所所以能被被提升为为经理，大多在在于其较较强的工工作能力力。正是是由于这这种出身身背景，新上任任的经理理总是喜喜欢挑大大梁，无无论大事事小事都都要亲自自过问。他们事事必躬亲亲、兢兢兢业业，每天都都早来晚晚走，而而他们的的员工却却在悠闲闲地享受受大好时时光。经经理在时时大家忙忙忙碌碌碌，不在在时大家家无所事事事、精精神懒散散，什么么工作都都停滞不不前。唐唐军是公公司销售售部的骨骨干销售售人

27、员，其销售售业绩在在部门内内一直遥遥遥领先先，让所所有的同同事都望望尘莫及及。几个个月前他他被提升升为销售售部经理理，在这这段时间间，唐军军比以前前更辛苦苦，更忙忙碌了，整日加加班加点点地指导导下属的的工作，去见大大量的客客户，一一天下来来经常腰腰酸背疼疼。可让让他不解解的是，尽管自自己如此此拼命地地工作，但是整整个部门门的销售售业绩却却并未见见起色，而且让让他感到到更加苦苦恼的是是，销售售部的其其他同事事非但不不领情，还在背背后说三三道四：“有本事事啊，那那就把销销售部的的任务都都拿去自自己做啊啊！升职职了自然然就看不不上我们们的工作作能力啦啦！”唐军听听到这些些传言后后十分沮沮丧：自自己拼

28、命命努力，可怎么么还会面面临这样样尴尬的的局面呢呢？就如如同唐军军一样，很多新新晋经理理几乎都都是他们们所管部部门里最最不可或或缺的一一个人，他们甚甚至还企企图通过过这种不不可或缺缺来保全全自己的的地位。殊不知知，他们们的所作作所为将将成为自自己顺利利开展管管理工作作的最大大障碍，也大大大地影响响了部门门的工作作效率。这种错错误的根根源在于于：事必必躬亲，不会适适度授权权。 对于经经理来说说，拒绝绝给下属属委派任任务也许许是约束束自己、展示个个人英雄雄作风的的一个可可靠的方方法。采采取这个个方法，只为做做辛勤的的表率是是可行的的，但如如果只顾顾一个人人闷头干干活，多多大的任任务都自自己一个个人

29、扛，不知道道分配任任务给下下属，那那他的最最终下场场就是：一个人人累死在在“战场”上，下下属还会会指着他他叫他“傻子”。 其实，新晋经经理的职职责就是是管理员员工，并并借员工工的智慧慧和能力力来完成成组织目目标。他他们并不不需要事事必躬亲亲，单打打独斗，该让下下属去做做的就一一定要让让他们去去做。一一个称职职的经理理是知人人善用的的，他会会把每一一项工作作托付给给每一个个合适的的人去做做。自己太过过忙碌，员工过过于清闲闲（2） 1身为经经理最不不可取的的是“事必躬躬亲” 一定要要记住，升职成成为经理理后，你你要在最最短的时时间内从从原职位位中完全全退出，了解你你新职位位的岗位位职责和和工作要要

30、求。如如果是新新成立的的部门，你的责责任就更更大，你你需要建建立新的的规章制制度，做做好承上上启下的的沟通任任务，制制订新的的工作目目标这些都都是你要要认真考考虑的问问题。只只有明确确了上述述工作任任务，你你才算进进入了经经理角色色。这样样站在经经理的位位置上，你与同同事的关关系就很很明确了了。 聪明的的经理都都会将一一些简单单的工作作交由员员工处理理，自己己在思考考新的方方案、改改善现状状方面下下工夫。经理的的主要工工作是做做计划和和决策，如果一一个经理理整天忙忙于琐碎碎的事务务而无法法把握大大局的话话，那么么这个部部门肯定定什么事事情也做做不好。 一个部部门好比比是一台台计算机机，经理理是

31、这台台计算机机的中央央处理器器，员工工好比是是各种零零部件。要想让让这台计计算机能能够准确确、高效效地运转转，只靠靠经理这这个中央央处理器器是远远远不够的的，它需需要各个个零部件件都能按按照自己己的程序序良好地地工作，发挥各各自应有有的作用用。 据统计计，一个个管理者者要花880%的的时间做做沟通工工作，包包括与部部属、客客户及其其他部门门的沟通通。经理理还有一一个相当当大的使使命与责责任，即即他必须须清楚地地了解高高层经理理的意图图，然后后协助员员工一起起把这个个工作任任务完成成。对普普通员工工而言，专业技技能是自自己最关关注的，但是对对于经理理来说，就要带带领并协协助过去去与自己己平起平平

32、坐的同同事，与与上层确确定工作作目标后后，再恰恰当地给给各下属属分配工工作，保保障担当当部门工工作的所所有责任任。身为为经理，在工作作面前应应该以身身作则，但最不不可取的的就是“事必躬躬亲”，否则则，部属属永远不不可能成成长，自自己永远远也适应应不了新新角色。 2管理新新手要学学会适当当授权自己太过过忙碌，员工过过于清闲闲（3） 2管理新新手要学学会适当当授权 时间管管理咨询询专家哈哈喻洛得得L.泰泰勒清楚楚地表示示：“授权是是管理者者最重要要的组成成部分。”管理及及领导权权威史蒂蒂芬R.卡卡维在他他的全美美畅销书书高效效人士的的7种习习惯中中指出：“有效授授权也许许是唯一一且最有有力的行行为

33、。”以上都都表明了了授权的的价值，但授权权有什么么益处，以至于于有如此此大的威威力?为为什么授授权对于于有效率率的管理理者来说说如此至至关重要要呢? 显而易易见，授授权的益益处之一一是能节节省时间间，不必必所有的的事都亲亲自去做做。作为为新晋经经理，有有很多事事需要你你去把握握和处理理，你总总会觉得得时间不不够用，很多事事不能及及时去做做，但如如果你能能把一部部分工作作分配给给别人，那么时时间上的的压力会会减轻不不少。 但如果果你只是是把工作作丢给其其他人，却无周周全的计计划和准准备工作作，那你你的授权权尝试就就会失败败，并且且你还必必须得收收拾残局局。在这这种情况况下，你你反而使使自己的的时

34、间压压力剧增增，而不不是减轻轻。因此此，在授授权一项项活动或或任务时时，最重重要的是是制订计计划和充充分准备备。 一般来来说，担担任的管管理职位位越高，你花在在具体事事务上的的时间越越少。取取而代之之，你要要花更多多的时间间去“计划”，成功功的授权权可以节节省你亲亲自做具具体事务务的那部部分时间间，使你你更好地地为组织织贡献你你的力量量。 通常来来说，在在一个组组织中，作出决决定和执执行任务务应当由由尽可能能低级别别的职员员去完成成。这对对组织顺顺利有效效地运作作是切实实可行和和必不可可少的。例如，一位文文具供应应公司的的员工如如果能够够决定订订哪种裁裁纸刀并并知道如如何下订订单，那那这个员员

35、工不必必上司介介入就完完全可以以独立完完成工作作任务。他的上上司就可可解放出出来，把把精力投投入到重重要的决决策和任任务中去去。如果果你的员员工完全全能处理理一项任任务，你你就不应应再在这这上面花花费时间间。如若若不然，则会既既浪费时时间，又又无法给给他人提提供发展展的机会会，而且且会削弱弱整个组组织的力力量。作作为管理理者，你你的职责责是培养养你的员员工，帮帮助他们们建立信信心，而而不是让让他们受受挫。所所以你应应该学会会授权。 培养员员工应该该是每个个经理的的基本职职责。如如果培养养员工不不是一个个组织最最基本的的信念和和行为，那么这这个组织织就无法法长久地地生存下下去。新新晋经理理应该有

36、有一位一一授权就就能马上上接受任任务的员员工；如如果没有有，就要要培训出出这样的的员工。 授权恰恰恰也是是培养员员工能力力最有力力、最有有效的方方法之一一。 相信很很多经理理都听说说过诸葛葛亮的故故事，“三顾频频繁天下下计，两两朝开济济老臣心心。出师师未捷身身先死，长使英英雄泪满满襟。”古往今今来，多多少仁人人志士、文人骚骚客无不不为诸葛葛亮的雄雄才大略略和高度度负责的的敬业精精神所折折服。但但诸葛亮亮的“事必躬躬亲”从现代代管理学学的角度度上看，却并不不值得借借鉴。 其实，我们说说诸葛亮亮大可不不必“事必躬躬亲”，蜀国国前中期期，刘备备的属下下可谓是是人才济济济，只只不过他他未能去去合理授授

37、权，才才导致了了自己积积劳成疾疾，过早早谢世，确实令令人扼腕腕叹息。诸葛亮亮不善授授权，“事必躬躬亲”，最终终累及自自我。而而对于新新晋经理理也是同同样的道道理，你你应该学学会相信信你的下下属，并并充分适适当地授授权。 不善于于授权，凡事喜喜欢亲力力亲为不善于授授权，凡凡事喜欢欢亲力亲亲为（11） 不善于于授权，凡事喜喜欢亲力力亲为 古人说说：“自为则则不能任任贤，不不能任贤贤则群贤贤皆散。”其意思思是说：凡事喜喜欢事必必躬亲者者，往往往不能够够任用贤贤能的人人，而导导致众多多贤能的的人不能能往一个个方向努努力，进进而也就就失去了了组织存存在的意意义。这这一说法法对现代代管理学学的意义义在于，

38、如果上上级经理理事必躬躬亲，那那就是对对下属工工作的不不信任。王守业业和李仁仁是某公公司的两两个新晋晋生产经经理。王王守业一一直在生生产一线线工作，熟悉生生产流程程，工作作起来雷雷厉风行行，处事事冷静果果断。他他的工作作很忙，每天早早上都会会提前一一个小时时到公司司，首先先去了解解夜班的的生产情情况，然然后去思思考一下下当天要要做的事事，紧接接着是班班前会议议，会中中他会详详细地为为下属安安排工作作。一天天的生产产工作正正式开始始后，他他很少离离开生产产车间，总是在在现场对对工人进进行技术术上的监监督与指指导。即即使是有有事外出出，他也也无时无无刻不关关注着生生产车间间的人和和事，经经常是电电

39、话不断断，因为为车间出出现的任任何事情情和突发发情况，下属都都要去请请示他，而不敢敢轻易作作出决定定。王守守业可谓谓是日理理万机，但是他他自己在在获得成成就感的的同时也也对下属属很不满满，下属属的无能能让他很很着急也也很无奈奈，心中中老是感感慨没有有一个人人做事能能让他放放心！ 与王守守业相比比，李仁仁可以说说是个聪聪明而高高效的经经理。每每天工作作开始前前他会把把车间里里的各项项工作授授权分配配下去，同时为为了防止止个别人人谋取私私利，所所有工作作根据其其特点在在横纵方方向上各各有相应应的监督督与制约约措施。比如，对成本本费用的的管理，生产成成本由副副经理掌掌握，并并下发细细化到各各个生产产

40、小组，每个小小组长会会掌控本本组的总总成本，而全车车间的单单项材料料费用又又设立专专门的材材料员控控制，在在这样的的网络中中，每个个点都处处于其他他点的约约束下，也对其其他点产产生约束束力，形形成了“人人有有权力，人人说说了不算算”的有效效制衡的的局势。因为每每个人都都处于其其他人的的监控之之下，有有困难不不是找经经理解决决，而是是要获得得相关人人员的认认可。这这样一来来，该生生产车间间的员工工都能够够把精力力放在做做好本职职工作上上，兢兢兢业业，不敢偷偷懒。 而且，在工作作之余，李仁还还经常外外出学习习，并不不断地改改进车间间的管理理，同时时还推行行车间文文化，让让员工对对车间产产生认同同感

41、；实实行知识识管理，明确员员工的岗岗位职责责；激发发员工的的创造性性，鼓励励员工搞搞节约成成本、提提高效率率的发明明和创新新；完善善各项制制度，检检查、考考核、激激励，堵堵塞管理理上的漏漏洞。之之所以这这样做，是因为为李仁认认为员工工才是直直接创造造利润的的生产力力要素，因此，学习以以外，他他还会花花费较多多的时间间来与员员工沟通通，了解解员工，关心员员工，使使员工感感到被重重视，工工作起来来尽心尽尽力。可可以说，在现实实中类似似王守业业的经理理并不少少见。应应该说他他是个敬敬业而能能干的经经理，但但是，他他并不是是一个会会干的经经理，严严格来讲讲也不是是一个称称职的经经理。经经理是什什么？他

42、他是一个个团队的的核心，他的职职责是充充分地发发挥好下下属的能能力，协协调整个个团队进进行有序序、高效效地工作作。一个个人的能能力总是是有限的的，王守守业在工工作中总总是喜欢欢“眉毛胡胡子一把把抓”，而下下属却要要处处请请示，处处处汇报报，没有有工作自自主权，也不敢敢轻易作作出决定定，进而而导致了了部门工工作效率率的低下下。 而李仁仁的做法法无疑是是恰当而而成功的的，也是是值得新新晋经理理去学习习和借鉴鉴的。因因为他首首先知道道对下属属进行授授权，并并且通过过相应的的监督制制约措施施保证了了授权制制度的成成功，其其次他还还做到了了用“制度”代替“人治”，从而而极大地地提高了了管理效效率，也也充

43、分调调动了下下属的积积极性与与工作激激情，进进而提高高了整个个团队的的工作效效率与战战斗力。 领导亲亲力亲为为，不仅仅造成工工作效率率低下，还会打打击下属属的工作作热情，甚至造造成人才才流失。因此，领导事事必躬亲亲，其实实是对下下属工作作的不信信任。由由于领导导不肯放放权，下下属在工工作中感感觉自己己的价值值不被承承认，最最终导致致人才流流失。这这是一个个悲剧有过过于能干干的领导导，结果果导致有有才能的的下属流流失，剩剩下的是是一群不不愿使用用大脑的的庸才，整个团团队的战战斗力可可想而知知。 现代企企业中的的管理者者，特别别是一些些没有经经验的新新晋经理理，喜欢欢把一切切事揽在在身上，事必躬躬

44、亲，所所有事情情都要去去管，从从来不放放心把事事情交给给下属去去做，这这样下去去，势必必会忙得得焦头烂烂额，但但是也很很难收到到良好的的成效。 其实，一个胜胜任的经经理，应应该懂得得和学会会充分地地利用部部属的力力量，充充分地进进行授权权，以便便更好地地发挥团团队协作作的精神神，这样样不仅能能使团队队很快地地成熟起起来，同同时，也也能减轻轻团队经经理的负负担与压压力。不善于授授权，凡凡事喜欢欢亲力亲亲为（22）有效授授权的步步骤 领导者者要恰如如其分地地进行授授权，首首先要明明确授权权的步骤骤，通常常授权包包括以下下几个步步骤： （1）分析并并确定需需要授权权的工作作。在工工作中有有些适宜宜授

45、权，有些不不适宜授授权，新新晋经理理要注意意加以区区分。 （2）筛选授授权对象象。领导导者在考考虑授权权人选时时应该注注意：准备授授权的工工作需要要被授权权者具备备什么样样的知识识、技能能？哪些下下属具备备这些条条件？谁有兴兴趣做这这项工作作？ （3）明确授授权的内内容。在在对下属属进行授授权时，应该明明确工作作的任务务、权力力和职责责。 （4）为被授授权者排排除工作作障碍。授权前前，应提提醒被授授权者在在工作过过程中可可能遇到到的困难难，使其其做好充充分的心心理准备备。授权时时，要充充分考虑虑授权的的原则，按原则则进行授授权。授权后后，要进进行必要要的控制制与监督督。 （5）授权后后的跟踪踪

46、与监督督。即要要建立执执行授权权工作情情况的反反馈系统统，以监监控被授授权者的的工作进进度，当当发现其其偏离工工作目标标时，应应及时进进行纠正正。 （6）授权效效果评估估。按预预定的工工作标准准对授权权工作的的完成情情况进行行评估，被授权权人完成成任务后后要进行行验收，并将评评价结果果与奖罚罚、晋升升等联系系起来。 2授权的的方式不善于授授权，凡凡事喜欢欢亲力亲亲为（33） 2授权的的方式 一般说说来，授授权方式式主要有有一般授授权与特特定授权权，书面面授权和和口头授授权，正正式授权权和非正正式授权权几种形形式。 （1）一般授授权。是是指领导导者只授授给下属属一般的的权限，无特定定的指派派。

47、（2）特定授授权。是是指领导导者对某某一特定定的被授授权者，给予十十分明确确的工作作、职责责和权力力。特定定授权又又可称为为刚性授授权或制制约授权权。这是是指领导导者对下下属的工工作、责责任、权权力均有有明确的的指定和和交代，下属必必须严格格遵守，不得失失职。 （3）口头授授权。是是指领导导者对下下属用语语言宣布布其职责责，或者者依据会会议所产产生的决决议进行行口头传传达。这这种方式式不适于于责任重重大的事事项，因因为它存存在着职职责不清清、互相相扯皮、玩忽职职守等弊弊端。 （4）书面授授权。是是指领导导者颁布布正式文文件或文文字指令令进行授授权的方方式，对对下属工工作的职职责范围围、目标标任

48、务、组织情情况、职职级等均均有明确确的规定定。 （5）正式授授权。是是指依据据法律和和有关规规定授予予的权限限。即工工作人员员依据合合法权限限所得到到的职位位。大多多数授权权均属此此种类型型。 （6）非正式式授权。是法律律规定以以外或组组织机构构以外的的权力运运用，情情况较为为复杂。 其实，不管是是哪种方方式的授授权，领领导者都都要进行行交代。交代是是授权双双方权力力转让的的一种沟沟通方式式。能否否实现授授权目的的，领导导者交代代情况是是重要的的影响因因素。 孔子的的学生子子贱有一一次奉命命去担任任某地方方的官吏吏。子贱贱到任以以后，却却时常弹弹琴自乐乐，给人人一种不不管政事事的印象象，可是是

49、他所管管辖的地地方却治治理得井井井有条条，民兴兴业旺。这使他他的前任任官吏感感到百思思不得其其解，因因为他每每天即使使起早贪贪黑，从从早忙到到晚，也也没有把把当地治治理好。于是他他请教子子贱：“为什么么你能治治理得这这么好啊啊？”子贱回回答说：“你只依依靠自己己的力量量去进行行治理，所以十十分辛苦苦却成效效甚微。而我却却是借助助别人的的力量来来完成的的。” 所以说说，衡量量一个管管理人员员是否优优秀的标标准，并并不在于于他能做做多少具具体的事事务，而而在于他他是否能能够充分分授权并并借助下下属的力力量去完完成团队队任务。因为一一个人的的力量毕毕竟是有有限的，只有发发挥集体体的力量量才能攻攻无不

50、克克，战无无不胜。 不能量量才适用用，人才才岗位错错乱不能量才才适用，人才岗岗位错乱乱（1） 不能量量才适用用，人才才岗位错错乱 新晋经经理上任任后，要要面对的的一项基基本工作作就是，要合理理安排好好部门内内的岗位位，并做做好下属属的工作作界定与与安排。而且常常识告诉诉我们，经理在在用人的的时候应应当尽量量做到量量才适用用，但事事实却往往往与此此相反。现实中中，我们们看到的的通常是是有能力力的人没没有得到到重用，但能力力不足的的人反而而被委以以重任。美国某某大学的的学者曾曾经做过过这样一一个实验验：把六六只猴子子分别关关在三间间空房子子里，每每间两只只，每间间房子里里都放置置着一定定数量的的食

51、物，但食物物所处的的高度不不一样。其中，第一间间房子里里的食物物就放在在了地上上，第二二间房子子里的食食物从高高到低悬悬挂在不不同的位位置上，第三间间房子里里的食物物则悬挂挂在房顶顶。 数日后后，研究究人员看看到了这这样的结结果：第第一间房房子里的的猴子一一死一伤伤，受伤伤的猴子子也奄奄奄一息；第三间间房子里里的猴子子也都死死了；只只有第二二间房子子里的两两只猴子子还是活活蹦乱跳跳的。 为什么么会出现现这种现现象呢？研究人人员通过过分析得得出了这这样的结结论：第第一间房房子里的的两只猴猴子由于于一进房房间就看看到了地地上的食食物，于于是，它它们就为为争夺食食物而大大动干戈戈，结果果死的死死，伤

52、的的伤；第第三间房房子里的的猴子虽虽然也付付出了努努力，但但无奈由由于食物物所处位位置太高高，难度度过大，都够不不着，也也被活活活饿死了了；只有有第二间间房子里里的两只只猴子开开始是各各自凭着着自己的的本能跳跳起，去去相应的的位置够够取食物物，到后后来，随随着食物物高度的的增加，够取的的难度越越来越大大，而两两只猴子子为了活活命，也也只有不不断地往往上跳才才能得到到食物，由于它它们所处处的房间间的食物物所处的的高度是是循序渐渐进的，所以它它们没像像第三间间房子里里的猴子子那样一一开始就就绝望了了，放弃弃了，而而是一点点点地去去提高上上跳的高高度，这这样，它它们每天天都能够够取得食食物，从从而很

53、好好地活了了下来。上述案案例中叙叙述的虽虽然是关关于猴子子的实验验，但是是实验中中体现出出的道理理，却在在很大程程度上说说明了能能否量才才适用的的重要性性以及人人才与所所处岗位位之间的的关系。 其实，新上任任的经理理所面临临的局面面仿佛就就是上述述案例中中的实验验人员。在进行行岗位设设置与人人员安排排时，如如果岗位位难度过过低，人人人都能能胜任，那也就就体现不不出员工工的能力力差别，也就选选拔不出出合适的的人才，甚至会会导致部部门内部部人员为为了争夺夺工作任任务而内内耗甚至至斗争，这种局局面就像像是第一一间房子子中的两两只猴子子；如果果岗位的的难度系系数太高高，部门门内所有有人都无无法胜任任，

54、即使使再努力力也无济济于事，那么就就会埋没没甚至抹抹杀了人人才，其其结局就就像是第第三间房房子中的的猴子；而只有有难度适适当、层层次分明明、循序序渐进的的岗位设设置，才才能充分分体现出出下属的的能力与与水平，才能充充分调动动下属的的积极性性与聪明明才智，进而达达到选拔拔人才、量才适适用的目目的。 然而很很多新上上任的经经理所带带领的部部门，恰恰恰如同同上述案案例中的的第一和和第三个个房间，因为他他们不会会进行岗岗位设置置，不会会量才适适用，他他们在选选择人员员的时候候可能只只是凭着着自己的的好恶，而根本本不去考考虑工作作岗位的的具体要要求和下下属人员员的特点点。他们们可能缺缺乏足够够的勇气气来

55、对表表现优异异者和表表现不良良者进行行区分，更无法法采取必必要的行行动。这这些现象象所导致致的直接接后果将将是人才才的浪费费。 要避免免出现上上述的人人才浪费费，就需需要新晋晋经理加加强相关关领域的的修炼，以做到到量才适适用，知知人善任任。因为为，只有有如此去去做了，才能让让下属各各司其职职，人尽尽其才，才能让让他们在在各自的的岗位上上充分地地展示自自己，进进而才能能有整个个团队的的激情高高昂与战战无不胜胜。不能量才才适用，人才岗岗位错乱乱（2） 对于经经理而言言，要做做到量才才适用，就要更更多地体体现在对对下属的的工作安安排上。以下是是进行有有效工作作安排的的基本规规则： 1自己能能够解决决

56、的事自自己做 作为经经理，也也有自己己的分内内工作，切记不不要轻易易将这些些自己能能够完成成的工作作交给下下属。经经理也要要懂得尊尊重下属属的时间间与工作作安排，不要把把下属的的时间和和能力浪浪费在自自己的偷偷懒上。 2己所不不欲，勿勿施于人人 人们往往往都喜喜欢去做做一些自自己较为为感兴趣趣的工作作，而对对那些自自己厌恶恶的工作作则会产产生抵触触心理。因此，作为经经理，就就应该时时刻注意意要去为为下属安安排一些些他们感感兴趣的的工作，以激发发他们的的工作积积极性；而不要要将分派派份额工工作限定定在那些些自己都都不愿意意去做的的、令人人厌烦的的、重复复的事项项范围内内，同时时要找些些有意义义的

57、工作作，分派派给下属属去做。 3不要总总是将工工作交给给最有能能力的下下属 经理应应该明白白的是，工作与与实践是是锻炼下下属能力力的一个个有效途途径。因因此，在在进行工工作安排排时，不不要总是是将任务务分配给给那些能能力最强强的员工工，对那那些能力力相对较较弱的员员工也应应该在任任务安排排上给予予一定的的倾斜与与照顾。否则就就会出现现“强者愈愈强，弱弱者愈弱弱”的局面面，而这这种局面面绝不是是一个一一流的团团队所应应具备的的。所以以，经理理要多用用一点心心思，将将工作难难度的大大小与下下属能力力的大小小做好匹匹配，力力求把任任务分派派给每一一个职员员，以使使每个人人都有事事做，也也都能在在实践

58、中中提升自自己的能能力。 4相信你你的下属属 经理要要保证在在安排工工作的同同时也为为下属分分派相应应的权力力，否则则他们将将很难顺顺利地完完成任务务。而且且在他们们完成工工作的过过程中，要给予予充分的的信任，不要去去干涉他他们完成成任务的的具体方方法，在在对他们们的工作作过程进进行适当当了解的的前提下下，要做做到“重结果果，不重重过程”，以便便充分发发挥出下下属的能能动性与与创造力力。 在一次次宴会上上，唐太太宗对王王珐说：“你善于于鉴别人人才，尤尤其善于于评论。你不妨妨从房玄玄龄开始始，评论论一下他他们的优优缺点，同时也也和他们们对比一一下，你你在哪些些方面比比他们优优秀？”王珐回回答说：

59、“孜孜不不倦地办办公，一一心为国国操劳，凡事无无不尽心心尽力去去做，在在这方面面我不如如房玄龄龄；敢于于向皇上上直面谏谏言，这这方面我我不如魏魏征；文文武双全全，可以以在外带带兵打仗仗做将军军，又可可以进朝朝谏言做做宰相，在这方方面，我我不如李李靖；将将政务处处理得井井井有条条，能够够顺利地地解决难难题，这这方面我我不如戴戴胄。至至于抨击击贪官污污吏，赞赞扬清正正廉署，疾恶如如仇，在在这方面面比起其其他几位位能人来来说，我我也有一一己之长长。”对于王王珐的精精彩点评评，唐太太宗非常常赞赏，而大臣臣们也都都深以为为然。 从王珐珐的评论论中我们们可以看看出在唐唐太宗的的国家治治理团队队中，每每个人

60、都都各有所所长；但但更重要要的是唐唐太宗能能将这些些人才依依其专长长运用到到最适当当的职位位，使其其能够发发挥自己己所长，进而才才有了唐唐朝的“贞观之之治”与国家家的繁荣荣昌盛。对于现现代企业业中的经经理，又又何尝不不是这样样，只有有懂得量量才适用用，将每每个下属属都安排排在合适适的工作作岗位，才能发发挥出团团队的最最大潜力力。 其实，在高明明的经理理眼里，没有无无用的下下属，关关键在于于如何去去任用。不能让下下属参与与部门规规划与决决策（11） 不能让让下属参参与部门门规划与与决策 对于部部门的规规划与决决策，很很多新晋晋经理往往往会认认为这是是自己的的分内工工作，无无须也没没有必要要同下属