管理学（第六版）第三篇组织

1、（第六版）管理学第八章组织设计8第九章组织变革9第十章人力资源管理 10第十一章组织文化11第三篇 组织组织设计第一节组织的含义第二节组织结构第三节组织结构设计的程序和内容第四节组织的职权体系设计08第八章学习本章的目的和要求通过本章学习,明确组织的概念;掌握组织工作的原则;领会各种类型组织的特点及适用范围;熟悉组织设计的程序;掌握组织结构设计方法。第一节组织的含义组织可以从不同角度去解释和理解。从实体角度看,组织是为实现某一共同目标而由若干个人组合形成的一个系统。公司、企业、学校、医院及政府机构等都是组织。在管理过程中,组织又是管理的一项基本职能,是指为达到某一目标而协调人群活动的一切工作的

2、总称。两者具有不同的含义。第一节组织的含义一、实体组织实体组织是为实现某一共同目标,经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度,而构成的人的集合。这个概念具有三层含义:1.组织必须具有共同目标。2.组织内必须有明确的分工与协作。3.组织要有不同层次的权力与责任制度。第一节组织的含义二、组织职能组织职能是指为了有效地实现共同目标和任务,合理地确定组织成员、任务及各项活动之间关系,并对组织资源进行合理配置的过程,即组织工作的全过程。 1.组织结构的设计。2.适度分权和正确授权。3.组织内各职务人员的选择和配备。4.组织文化的培育和建设。5.组织运作和组织变革。6.组织与外部环境的关系。第一节组织的含

3、义三、组织工作的原则 (一)统一指挥原则 (二)分工协作原则 (三)权责一致原则 (四)集权与分权相结合原则 (五)有效管理幅度原则 (六)弹性结构原则 (七)经济原则第二节组织结构一、组织结构的演进 1.从无专职管理者到有专职管理者 2.从“一人管理”到管理组织 3.从直线管理组织到职能管理组织 4.从工厂管理组织到公司管理组织 5.从有边界组织向无边界的网络组织第二节组织结构 二、 组织结构的类型 (一)直线制组织结构 第二节组织结构 二、 组织结构的类型(二)职能制组织结构第二节组织结构 二、 组织结构的类型(三)直线职能制组织结构 第二节组织结构 二、 组织结构的类型(四)事业部制组织

4、结构第二节组织结构 二、 组织结构的类型(五)矩阵制组织结构第二节组织结构 二、 组织结构的类型(六)网络型结构1.网络组织的定义网络型结构是一种只有很精干的中心机构,以契约关系的建立和维持为基础,依靠外部机构进行制造、销售或其他重要业务经营活动的组织结构形式,如图8-6所示。第二节组织结构 二、 组织结构的类型(六)网络型结构2.网络组织的类型(1)基于分包而形成的网络组织 (2)企业集团 (3)虚拟企业 (4)战略联盟 (5)产业集群第二节组织结构 二、 组织结构的类型(七)流程型组织结构流程型组织结构是为了提高对顾客需求的反应速度与效率,降低对顾客产品或服务的供应成本而建立的以业务流程为

5、中心的组织结构。 第三节组织结构设计的程序和内容一、组织结构设计的程序1.确定组织目标。2.确定业务内容。3.确定组织结构。4.配备职务人员。5.规定职责权限。6.联成一体。 第三节组织结构设计的程序和内容二、组织设计的内容1.决策子系统。2.指挥子系统。3.参谋子系统。4.执行子系统、监督子系统和反馈子系统。 第三节组织结构设计的程序和内容 三、组织的纵向结构设计 (一)管理幅度 1.影响管理幅度的因素 (1)职务的性质。 (2)工作能力强弱。 (3)工作本身的性质。(4)标准化和授权程度。(5)信息反馈情况。 第三节组织结构设计的程序和内容 三、组织的纵向结构设计 2.确定管理幅度的方法

6、(1)格拉丘纳斯的上下级关系理论法国早期管理学家格拉丘纳斯(V.A.Graicunas)提出,在建立一种适当的管理幅度时,要考虑一个重要因素是管理人员与下属间可能发生的潜在的关系数。他认为上下级之间的关系有三类:直接的单一关系、直接的多数关系和交叉关系。 图8-8管理幅度对比 第三节组织结构设计的程序和内容 三、组织的纵向结构设计 2.确定管理幅度的方法 (2)变量依据法变量依据法是美国洛克希德导弹与航空公司研究出的一种方法。该方法是通过找出影响中层管理人员管理宽度的六个关键变量,把这些变量按困难程度排成五级,并加权使之反映重要程度,最后加以修正,提出建议的管辖人数标准值,如表8-1和表8-2

7、所示。 第三节组织结构设计的程序和内容 三、组织的纵向结构设计(二)管理层次1.管理层次与管理幅度的关系 2.扁平结构和直式结构按照管理幅度和管理层次的不同,形成两种结构:扁平结构和直式结构。扁平结构是指管理幅度大而管理层次少的结构。直式结构就是管理层次多而管理幅度小的结构。 第三节组织结构设计的程序和内容 四、组织的横向结构设计(一)部门的含义部门是指组织中主管人员为完成规定的任务有权管辖的一个特殊的领域。部门化是指将工作和人员组合成可以管理的单位的过程。 第三节组织结构设计的程序和内容 四、组织的横向结构设计(二)划分部门的原则1.部门力求维持最少2.组织结构应具有弹性3.确保组织目标的实

8、现 4.检查部门与业务部门分设 第三节组织结构设计的程序和内容 四、组织的横向结构设计(三)划分部门的方法 1.人数部门化 2.时间部门化 3.职能部门化 4.工艺部门化 5.产品部门化 6.区域部门化 7.顾客部门化 第四节组织的职权体系设计一、职权(一)职权的来源职权和权力是密切相关的两个概念。权力是指影响他人或组织行为的能力。某一个人或团体有能力影响和改变另一个人或团体的行为,这种能力就是权力。职权则是来源于组织中职位的权力。1.职权的来源 2.影响管理职权有效性的因素 上级的职权。交叉的职权。下级的个人权力。第四节组织的职权体系设计一、职权 (二)职权的类型1.直线职权。直线职权是一种

9、完整的职权,拥有直线职权的人有权做出作出决策,有权进行指挥,有权发布命令。凡是主管人员对其部属都拥有直线职权。2.参谋职权。参谋职权是一种有限度的、不完整的职权。参谋的形式有个人参谋和专业参谋两种。3.职能职权。职能职权是某职位或某部门所拥有的原属于直线主管的那部分权力,这部分职权大多由业务或参谋部门的负责人来行使。第四节组织的职权体系设计一、职权 (三)正确处理三种职权的关系 1.确保直线职权的有效运用 2.注意发挥参谋职权的作用 3.适当限制职能职权 第四节组织的职权体系设计 二、集权与分权(一)集权与分权的含义集权是指决策权在组织系统中较高层次的一定程度的集中;与此相对应,分权是指决策权

10、在组织系统中较低层次的一定程度的分散。在组织管理中,集权和分权是相对的,绝对的集权或绝对的分权都是不可能的。 第四节组织的职权体系设计 二、集权与分权(二)衡量集权和分权程度的标志1.决策的数量。2.决策的范围。3.决策的重要性。4.决策的审核。第四节组织的职权体系设计 (三)影响分权程度的因素 1.决策的代价。 2.政策的一致性。 3.组织的规模。4.组织的成长。5.管理哲学。6.人才的数量和素质。7.控制的可能性。8.职能领域。第四节组织的职权体系设计 三、授权 (一)授权的意义授权对于更好地开展组织工作是十分重要的。管理者授权的意义在于:1.管理人员可以从日常事务中解脱出来,专心处理重大

11、问题。2.可以提高下属的工作积极性,增强其责任心,并增进工作效率。3.可以增长下属的才干,有利于管理人员的培养。4.可以充分发挥下属的专长,以补救授权者自身才能的不足。第四节组织的职权体系设计 三、授权 (二)授权的过程1.分派任务。2.授予权力。3.明确责任。第四节组织的职权体系设计 三、授权 (三)授权的原则1.重要原则。2.明责原则。3.适度原则。4.不可越级授权。 。思考题1.怎样理解组织的内涵?2.组织工作的原则有哪些?3.试对各种组织结构的特点进行比较。4.科学的组织结构设计包括哪几个步骤?5.什么是有效管理幅度,哪些因素会影响管理幅度的大小?6.管理幅度和管理层次相互之间有何关系

12、?7.部门划分应遵循哪些原则?8.什么是职权?哪些因素会影响职权的有效性?9.职权有哪些类型?如何处理各类职权的关系?10.如何判断集权和分权的程度?有哪些因素会影响分权的程度?11.怎样进行有效的授权?组织变革第一节组织变革概述第二节组织变革的阻力与克服第三节组织变革的过程与成本09第九章学习本章的目的和要求通过本章的学习,清楚组织变革的概念及类型;了解组织变革的特征;熟悉组织变革的动因;掌握组织变革的阻力及克服阻力的方法;理解组织变革的历程;重点掌握组织结构变革的趋势。第一节组织变革概述 一、组织变革的含义组织变革是指对组织结构、组织关系、职权层次、指挥和信息系统所进行的调整和改变。组织变

13、革主要是指改变组织中大多数人的行为方式,达到对组织整体性能的重大改善的有计划的变革。组织的建立是为实现管理目标服务的,当管理目标发生变化时,组织也需要通过变革自身来适应这种新的变化的要求。二、现代企业组织的三次变革现代企业组织自从诞生以来,就一直处于变化的过程中。到目前为止,组织的管理模式主要经历了三次大的变革。第一次变革发生在18951905年,组织的所有权与管理权相分离,管理第一次作为独立的职业工作而存在。从19世纪20年代开始到50年代结束,企业的管理模式进行了第二次大的变革,变革的内容是企业组织“金字塔结构”的正式形成。其主要特征是将命令-控制模式引入了组织结构,它强调分散化经营、人事

14、管理、预算与控制、政策与经营的重大区别等。19世纪80年代后期以来,组织模式变革进入了第三个阶段,即从命令-控制型组织向基于信息的组织转移。由于信息技术的日新月异使这一组织形式得以迅速发展,其主要特征包括中层管理人员大量减少、组织趋向扁平化、基层人员技能得到不断提高。三、组织变革的特征1.组织变革的过程特征三、组织变革的特征2.组织变革的时间特征三、组织变革的特征 3.组织变革的关系特征 (1)水平界限。这就像墙将房子水平隔开。在企业中,它指的是职能之间、部门之间、产品线之间或地理位置之间的界限。应该将墙推倒,使得市场营销与产品、产品与设计结成紧密的关系在一起工作。(2)垂直界限。这就像天花板

15、和地板将房子垂直地分开。在企业中,就表现为等级的分隔阻碍了开放的交流,应该打通天花板,实现和谐的上下级关系。(3)外部界限。这就像外部的围墙将房子和邻居分隔开。在企业中,在网络的帮助下,需要与顾客、供应商、零售商、合作伙伴等其他人结成密切关系,充分交流,这就需要拆除围墙。四、组织变革的动因1.环境 2.目标和价值观 3.技术 4.结构 5.社会心理因素 6.管理 图9-4组织变革的系统模型第二节组织变革的阻力与克服 一、变革的阻力 1. 个体的阻力 (1)习惯 (2)安全感 (3)经济因素 (4)选择性信息加工 (5)缺乏理解和信赖 第二节组织变革的阻力与克服 一、变革的阻力 2.组织的阻力(

16、1)结构惯性 (2)有限的变革点 (3)群体惯性 (4)对专业知识的威胁 (5)对已有权力关系的威胁 (6)对已有的资源分配的威胁 第二节组织变革的阻力与克服二、变革阻力的克服1.教育和沟通 2.参与和投入 3.促进和支持 4.协商 5.操纵和收买 6.强制 第三节组织变革的过程与成本一、两种不同的变革观渐进观激进观第三节组织变革的过程与成本 二、组织变革的过程1.解冻由于任何一项组织变革都或多或少地会面临来自组织自身及其成员的一定程度的抵制力,因此,组织变革过程需要有一个解冻阶段作为实施变革的前奏。2.变革变革阶段的任务就是按照所拟订变革方案的要求,开展具体的组织变革运动或行动,以使组织从现

17、有结构模式向目标模式转变。3.冻结组织变革过程并不是在实施了变革行动后就宣告结束。涉及人的行为和态度的组织变革,从根本上说,只有在前面有个解冻阶段、后面又有个冻结阶段的条件之下改革才有可能真正地实现。第三节组织变革的过程与成本三、组织变革成本(一)组织变革成本的含义组织变革成本反映组织变革过程中所发生的各种成本和代价,是组织因发起、组织变革和为确保变革的顺利进行以及巩固变革的成果所发生的价值牺牲的总和。第三节组织变革的过程与成本三、组织变革成本 (二)组织变革成本的内容1.认知成本组织需要经常分析外部环境,评估组织内部能力,这些成本就构成了变革的认知成本。2.发动成本组织变革的发动阶段主要包括

18、沟通和学习两方面的活动,相应的发动成本就是变革过程中在这些沟通、学习活动中所耗费的各种资源和成本。3.设计成本在变革的设计阶段,必须对变革的目标、变革范围、变革时间、变革措施、变革绩效进行充分研究,所涉及的各类资源的调整以及组织结构和人员的调整都有完整详尽的计划,这些变革设计工作所产生的成本就是变革的设计成本。4.实施成本实施成本包括组织变革实施过程中的人力成本、转换成本、阻力化解成本、沟通成本和学习成本。实施成本是变革成本的主要内容。5.强化成本强化成本包括检查成本、修正成本和巩固成本。第三节组织变革的过程与成本四、组织结构的发展趋势(一)组织结构的扁平化趋势(二)组织结构的柔性化趋势(三)

19、组织结构的分立化趋势(四)组织结构的网络化趋势 思考题1. 如何界定组织变革?组织变革有哪些类型?2. 组织变革有何特点?3. 哪些因素促使组织进行变革?4. 组织进行变革时通常会产生哪些阻力?如何克服这些阻力?5. 组织变革有哪些阶段组成的?6. 未来的组织结构将向哪些方向发展?人力资源管理第一节人力资源管理概述第二节人员招聘与培训第三节 职业生涯设计与开发第四节绩效评估与报酬第五节人事风险的防范10第十章学习本章的目的和要求通过本章的学习,清楚人力资源管理的职能;了解主管人员的选聘条件及选聘方式;知道对申请者进行甄别和筛选的手段;了解员工培训的内容及方法;掌握员工绩效评估目的、内容和方法;

20、了解人事风险防范的相关内容。第一节人力资源管理概述一、人力资源管理职能人力资源管理是组织为了实现既定的目标,运用现代管理方法和手段,对人力资源的获取、开发、利用和保持等方面进行管理的一系列活动的总和。人力资源管理的职能1.人力资源规划。2.工作分析。3.人员招聘与录用。4.员工职业生涯开发。5.培训和开发。6.绩效管理。7.薪酬和福利。8.劳动关系。第一节人力资源管理概述 二、工作分析工作分析是人力资源管理最基本的工作。工作分析是对组织中各工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此项工作员工的素质、知识和技能要求进行描述的过程。工作分析包括一连串有系统的步骤,包括仔细地观察工作任务与工作行为

21、,汇集和查证组织中有关人员的资料与工作环境条件,并对各类相关要素进行客观的、准确的描述。第一节人力资源管理概述 二、工作分析职务说明具体描述了工作的物质特点和环境特点,主要解决工作内容与特征、工作责任与权力、工作目的与结果、工作标准与要求、工作时间与地点、工作岗位与条件、工作流程与规范等问题。职务说明并无统一的标准,但规范的职务说明应包括工作名称、工作活动和工作程序、物理环境、社会环境和聘用条件等内容。职务规范是用来说明担任某项职务的人员必须具备的生理要求和智力要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验、健康状况、力量与体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度,以及观察能力、集中能力、记忆能力、理解

22、能力和学习能力等内容。第一节人力资源管理概述三、人力资源规划人力资源规划就是确保组织根据自身的需要,在适当的时候为适当的职位选配到合适数量和类型的人员,并为促进人员的不断发展而进行的对组织人力资源的全面规划与安排。人力资源规划一般包括如下几方面内容。1.通过任务目标分析,确定人力资源需求计划。2.通过职位分析,确定具体的职位空缺计划。 3.结合人力资源现状分析,制订满足未来人力资源需要的行动方案。 第二节人员招聘与培训一、人员招聘（一） 人员招募的渠道1.内部招募内部招募是指在组织内部现有的员工中发掘组织所需要的人员来填补空缺的职位。 (1)内部招募的优点由于组织内有较充实可靠的资料,对候选人

23、的优缺点比较了解,能准确地判断其是否胜任新的工作。被提升的组织成员对组织的历史和现状比较了解,能较快地胜任工作。可激励组织成员的进取心,促使其努力充实提高本身的知识和技能。由于工作有变换的机会,可提高组织成员的士气。可使过去对组织成员进行训练的投资得到回收。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（一） 人员招募的渠道1.内部招募(2) 内部招募的缺点组织内部提供的人员有限,特别是关键的主管人员,当组织内有大量空缺职位时,会出现“青黄不接”的情况。会造成“近亲繁殖”。内部招募容易导致组织员工之间的过度竞争，影响员工之间的关系。组织内没有被提升的人的积极性容易受到挫伤，致使其消极地对待工作。第二节人员招

24、聘与培训一、人员招聘（一） 人员招募的渠道2.外部招募外部招募,是指从组织外部设法得到组织所急需的人员。外部招聘可通过广告、就业服务机构、学校、组织内成员推荐等途径来进行。对象是可胜任组织职位工作的各种人。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（一） 人员招募的渠道2.外部招募(1)外部招募的优点有广泛的人员来源满足组织的需求,并有可能招聘到一流的人才。可避免“近亲繁殖”。可避免组织内没有被提拔的人的积极性受挫,避免造成因嫉妒心理而引起的情绪不快和组织成员间的不团结。外部招募能够为组织带来新思想、新方法和新技术，也能给组织带来更多的创新机会。由于大多数应聘者有一定的经验,可节省培训上所耗费的大量时间

25、和费用。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（一） 人员招募的渠道2.外部招募 (2) 外部招募的缺点由于不了解应聘者的情况,很难对应聘者作出客观的评价。应聘者对组织的历史和现状不了解,聘用后要有一个熟悉过程。如果组织内有可胜任该职务的人而没有被选用,而从外招聘,会使他们感到不公平,对自己的前途失去信心。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法1内部招募的方法（1）工作公告法工作公告法是最常用的一种方法，这种方法是组织在确定了空缺职位的性质、职责、要求和任职资格等信息后，通过组织内部公告栏、内部广播、内部刊物、局域网等载体向全体员工公布空缺职位的信息，从而吸引相关人员前来申请这些空缺职

26、位。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法1内部招募的方法（2）档案记录法档案记录法是组织运用员工人事档案来了解员工的各种信息，从而寻找合适的人员来填补空缺的职位。对建立了人员管理信息系统的组织，这种方法较为适用。而对主观的信息，如人际关系能力、判断力、道德品质等则难以确认，因而对那些能力要求很高的职位，这种方法则不适用。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法1内部招募的方法（3）推荐法推荐法由组织部门主管或其他管理人员直接向人力资源部门推荐其认为能够胜任某个职位的员工作为候选人的方法。这种方法也包括员工自荐。其优点在于推荐人比较了解被推荐人的工作能力和道德品质等信

27、息，起到了初步甄选的作用。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法2外部招募的方法（1）广告招募这是通过报刊、电视、杂志等传统媒介向社会公众传递组织的人员需求信息，以吸引求职者前来应聘的招募方法。广告招募要注意两个问题：一是要根据不同的招募对象，选择不同的媒体；二是要注意广告的设计，广告的内容要全面、准确，广告的形式要有利于吸引应聘者，有利于塑造良好的企业形象。（2）校园招募这是一种直接深入到校园，与学校的就业指导部门协商，在校园内开展招募活动的方法，招募的对象是即将走入职场的应届毕业生。（3）网络招募网络招募是指利用互联网技术进行的招募活动，也被称为电子招募或者在线招募。网络招募

28、按网络化程度可分为两种：一种是半网络化的，只是把网络作为发布招募信息的平台；另一种是全网络化的，既在网络上发布招募信息，也在网络上搜集在线模板化的简历并进行在线甄选工作。（4）推荐招募这是指通过组织内员工、客户或者合作伙伴推荐组织外部的应聘者来填补组织职位空缺的方法。(5)专业机构招募这是指组织借助一些专业机构如劳务市场、人才交流中心、职业介绍所、猎头公司、人力资源外包公司等实现人员的招募。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法2外部招募的方法（1）广告招募这是通过报刊、电视、杂志等传统媒介向社会公众传递组织的人员需求信息，以吸引求职者前来应聘的招募方法。广告招募要注意两个问题：

29、一是要根据不同的招募对象，选择不同的媒体；二是要注意广告的设计，广告的内容要全面、准确，广告的形式要有利于吸引应聘者，有利于塑造良好的企业形象。（2）校园招募这是一种直接深入到校园，与学校的就业指导部门协商，在校园内开展招募活动的方法，招募的对象是即将走入职场的应届毕业生。（3）网络招募网络招募是指利用互联网技术进行的招募活动，也被称为电子招募或者在线招募。网络招募按网络化程度可分为两种：一种是半网络化的，只是把网络作为发布招募信息的平台；另一种是全网络化的，既在网络上发布招募信息，也在网络上搜集在线模板化的简历并进行在线甄选工作。（4）推荐招募这是指通过组织内员工、客户或者合作伙伴推荐组织外

30、部的应聘者来填补组织职位空缺的方法。(5)专业机构招募这是指组织借助一些专业机构如劳务市场、人才交流中心、职业介绍所、猎头公司、人力资源外包公司等实现人员的招募。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法2外部招募的方法（1）广告招募这是通过报刊、电视、杂志等传统媒介向社会公众传递组织的人员需求信息，以吸引求职者前来应聘的招募方法。广告招募要注意两个问题：一是要根据不同的招募对象，选择不同的媒体；二是要注意广告的设计，广告的内容要全面、准确，广告的形式要有利于吸引应聘者，有利于塑造良好的企业形象。（2）校园招募这是一种直接深入到校园，与学校的就业指导部门协商，在校园内开展招募活动的方

31、法，招募的对象是即将走入职场的应届毕业生。（3）网络招募网络招募是指利用互联网技术进行的招募活动，也被称为电子招募或者在线招募。网络招募按网络化程度可分为两种：一种是半网络化的，只是把网络作为发布招募信息的平台；另一种是全网络化的，既在网络上发布招募信息，也在网络上搜集在线模板化的简历并进行在线甄选工作。（4）推荐招募这是指通过组织内员工、客户或者合作伙伴推荐组织外部的应聘者来填补组织职位空缺的方法。(5)专业机构招募这是指组织借助一些专业机构如劳务市场、人才交流中心、职业介绍所、猎头公司、人力资源外包公司等实现人员的招募。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法2外部招募的方法（

32、1）广告招募这是通过报刊、电视、杂志等传统媒介向社会公众传递组织的人员需求信息，以吸引求职者前来应聘的招募方法。广告招募要注意两个问题：一是要根据不同的招募对象，选择不同的媒体；二是要注意广告的设计，广告的内容要全面、准确，广告的形式要有利于吸引应聘者，有利于塑造良好的企业形象。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法2外部招募的方法（2）校园招募这是一种直接深入到校园，与学校的就业指导部门协商，在校园内开展招募活动的方法，招募的对象是即将走入职场的应届毕业生。（3）网络招募网络招募是指利用互联网技术进行的招募活动，也被称为电子招募或者在线招募。网络招募按网络化程度可分为两种：一种

33、是半网络化的，只是把网络作为发布招募信息的平台；另一种是全网络化的，既在网络上发布招募信息，也在网络上搜集在线模板化的简历并进行在线甄选工作。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（二）人员招募的方法2外部招募的方法（4）推荐招募这是指通过组织内员工、客户或者合作伙伴推荐组织外部的应聘者来填补组织职位空缺的方法。(5)专业机构招募这是指组织借助一些专业机构如劳务市场、人才交流中心、职业介绍所、猎头公司、人力资源外包公司等实现人员的招募。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（三）甄选吸引一批申请者后,人力资源管理过程的下一步就是确定谁是该职位最合格的人选,这一步骤称为甄选。甄选是对应聘者的学识水平、能力、

34、心理素质、个性特征等方面进行全面、深入的了解，以选择符合组织职位要求的的最佳人员的活动。甄选过程中要用一定的工具和手段对应聘者进行鉴别和考察，再加以选拔和录用。第二节人员招聘与培训一、人员招聘（三）甄选1甄选的程序 2甄选方法的效度和信度 3甄选手段 （1）申请表分析。（2）笔试。（3）绩效模拟测试。（4）面谈。第二节人员招聘与培训 二、人员的培训 （一）新员工的入职培训 1.对新员工进行入职培训的目的（1）使组织与员工相互了解 （2）新员工可以更快地适应工作 （3）培养员工的归属感。2新员工入职培训的内容（1）组织文化 （2）组织的规章制度（3） 部门职能和职位职责（4）工作环境第二节人员招

35、聘与培训 二、人员的培训 (二)在职员工的培训 1.在岗培训（1）示范受训者先观摩演示者的工作示范，然后自己动手练习。对新员工而言，通常跟随经验丰富的老师傅学会如何工作，这在作业活动领域叫作师傅带徒弟。（2）指导指导是指受训者在富有经验的人的指导下开展工作，这种方式适合对管理人员的培养。（2）岗位轮换岗位轮换是通过横向地交换岗位，使员工从事另外一个岗位的工作。这样做的目的，是使员工逐步学会多种工作技能，并能增强对工作之间相互依赖的认识。（4）业余进修业余进修是指员工利用工作之外的时间，通过自学、函授或网上教育等形式获得新知识，进行个人能力的开发。第二节人员招聘与培训 二、人员的培训 （三）脱岗

36、培训脱岗培训是指培训对象脱离工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。这种做法的好处是比较系统、正规，培训效果较好，尤其对提高管理人员和技术人员的素质非常有效。缺点是短期内会在一定程度上影响单位工作，培训成本较高。1.课堂讲授法2. 视听教学法 3.研讨法4.角色扮演法 5.案例分析法 6商业游戏第三节 职业生涯设计与开发一、职业生涯设计与开发的概念（一）职业生涯 所谓职业生涯，是指一个人一生连续担负的工作职业和工作职务的发展道路。 1.职业生涯并不包括成功与失败的含义，也不包含进步的快慢，只是表示一个人在某种职业、职业岗位上所度过的工作活动的整个经历。简而言之，生涯就是有关一个人一生中活动的连续

37、经历，而职业生涯就是一个人一生中工作活动的连续经历。2.职业生涯的成功与失败，主要取决于本人对终身职业生涯的设想与考虑，但诸如父母的支持或反对，配偶的合作配合与否，主管领导人的支持与帮助，同事和亲戚朋友的关心等因素，也起一定作用。3.职业生涯是由行为和态度两方面组成。 4.职业生涯是一种过程，是一种与工作有关的连续经历。第三节 职业生涯设计与开发一、职业生涯设计与开发的概念 （二）职业生涯的设计和开发的概念所谓职业生涯的设计，就是对个人今后所要从事的职业、要去的工作组织和单位、要担负的工作职务和工作职位的发展道路，作出设想和计划的过程。职业生涯的开发，是指为达到职业生涯设计所列出的各阶段的职业

38、目标，而进行的知识、能力和技术的开发性(培训、教育)活动。第三节 职业生涯设计与开发 二、 研究职业生涯设计与开发的意义 研究职业生涯的设计与开发，对个人对组织甚至对整个社会，都具有极为重要的意义。 （一）有利于明确人生未来的奋斗目标 （二）有利于本人和组织更好地了解每个人的实力和专业技术 （三）有利于组织和本人制订有针对性的培训开发计划，鼓励自我控制自己的前途和命运 （四）有利于人尽其才，避免人力资源的浪费 第三节 职业生涯设计与开发三、职业生涯的选择 （一）职业的选择1职业行为的特点 2自我观念(意识)的特点3.个人所处的社会背景第三节 职业生涯设计与开发表10-1 霍莱特个性类型的说明个

39、性类型相适应的解决问题的作风个性特征兴趣代表性的职业1.现实主义型 感觉思维型真诚坦率，讲求实际，有坚持性、实践性、稳定性的手工的、机构的、农业的、电子的技术体力劳动者、机械操作者、飞行员、农民、卡车司机、木工等2.调查研究型直觉思维型分析性、批判性、好奇的、理智的、内向的、有推理能力的科学物理学家、人类学家、化学家、数学家、生物学家3.艺术型直觉情感型感情丰富的、理想主义的、富有想象力的、易冲动的、有主见的、直觉的语言、艺术、音乐、戏剧、书法诗人，富于想象、善于抒情的艺术家，小说家、音乐家、雕刻家、剧作家、作曲家、导演4.社会型感觉情感型富有合作精神的、友好的、肯帮助人的、和善的、爱社交的、

40、易了解的与人有关的事、人际关系的技巧、教育工作临床心理学家、咨询者、传教士、教师5.创新型（企业家型）不确定喜欢冒险的、有雄心壮志的、精神饱满的、乐观的、自信的、健谈的领导、人际关系的技巧、具有影响他人的能力经理、汽车推销员、政治家、律师、采购员6.常规型（传统型）感情思维型谨慎的、有效的、无灵活性的、服从的、守秩序的、能自我控制的办公室工作、电子计算机技术、营业系统的工作出纳员、统计员、图书管理员、行政管理助理、邮局职员第三节 职业生涯设计与开发三、职业生涯的选择 (二）对所在组织的选择 这是有关个人职业生涯选择的第二个重要决策。一个人到底到什么样的组织(工作单位)去工作，应主要考虑以下两类

41、因素：一是该组织能为自己提供各种机会的多少和可能性的大小。另一类是可行性机会的信息也影响着个人对选择所在组织的决策。第三节 职业生涯设计与开发四、职业生涯的几个阶段 （一）在组织内部个人生涯的变动 1纵向变动职业生涯的纵向变动，就是在组织内部职工个人工作等级职位的升降。2横向变动职业生涯的横向变动，就是组织内部的个人工作职业或职务沿着职能部门或技术部门的两侧发展变动。3向核心变动向核心变动，就是由组织外围逐步向组织内圈方面变动。第三节 职业生涯设计与开发四、职业生涯的几个阶段 （二）整个生涯的阶段划分 表10-2 在不同的职业生涯阶段人们所关心的问题和应开发的工作阶段所关心的问题应开发的工作早

42、期职业生涯1.第一位是要得到工作2.要学会如何处理日常工作遇到的麻烦3.为成功地完成所分派的任务而承担责任4要作出改变职业和工作组织（单位）的决定。1了解工作职业和工作组织的信息。2了解工作职务的协议3了解如何与上司、同事和其他人协同工作4开发某一方面或更多方面的专门知识。中期职业生涯1选择专业和决定应承担义务的程序2确定专业和组织的一致性。3重新确定前进的目标和进程等4在几种可供选择的成功的职业生涯方案中作出选择（如技术的还是管理的）1开发更为宽广的职业和组织2了解如何自我评价的信息3了解如何正确解决工作、家庭之间的矛盾晚期职业生涯1取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任2培养关键性下属

43、职员3退休1扩大和加深兴趣和技术的广度和深度2了解其他综合性的成果3了解如何合理安排生活，避免被工作所控制。第三节 职业生涯设计与开发五、 职业生涯设计与开发应注意的问题（一）职业生涯设计中要留有余地 （二）要给予职工择业的权力和自由 （三）必须为所有成员提供平等就业和就职的机会 （四）既要了解自己，又要了解专业 （五）两种生涯的结合第四节绩效评估与报酬一、绩效评估绩效评估(performance appraisal)是对员工的工作绩效进行评价,以便形成客观公正的人事决策的过程。(一)绩效评估的目的和作用1.为确定管理人员的工作报酬提供依据。2.为员工升迁调遣提供依据。3.为管理人员的培训提供

44、依据。4.有利于改进工作绩效。5.有利于促进组织内部的沟通。第四节绩效评估与报酬一、绩效评估 (二)绩效评估的内容1.贡献考评。尽可能把管理人员的个人努力和部门的成就区别开来。贡献考评既是对下属的考评,也是对上级的考评。2.能力考评。第四节绩效评估与报酬一、绩效评估 (三)绩效评估方法1.书面描述法。书面描述法(written essays)也许是最简单的一种绩效评估方法。评估人写一份记叙性材料,描述一个员工的所长、所短、过去的绩效和潜能等,然后提出予以改进和提高的建议。2.关键事件法。关键事件法(critical incidents)是指评估者把注意力集中在那些区分有效的和无效的工作绩效的关

45、键行为方面。第四节绩效评估与报酬一、绩效评估 (三)绩效评估方法3.评分表法。评分表法(graphic rating scales)是一种最古老也最常用的绩效评估方法。它列出一系列绩效因素,如工作的数量与质量,职务知识,协作与出勤,以及忠诚、诚实和首创精神等,评估者逐一对表中的每一项给出评分。4.行为定位评分法。行为定位评分法(behaviorally anchored rating scales,BARS)是近年来日益得到重视的一种绩效评估方法。这种方法综合了关键事件法和评分表法的主要长处,考评者按某一序数值尺度对某人从事某项职务的具体行为事例打分,而不是一般的个人特质描述。第四节绩效评估与

46、报酬一、绩效评估 (三)绩效评估方法5.多人比较法。多人比较法(multiperson comparisons)是将一个员工的工作绩效与一个或多个其他人作比较。这是一种相对的而不是绝对的衡量方法。该类方法最常用的三种形式是分组排序法、个体排序法和配对比较法。 6.目标管理法。目标管理方法不仅在计划工作中可以得到采用,同时也是绩效评估的一种手段。事实上,它是对管理人员和专门职业人员进行绩效评估的首选方法。在这种方法下,每个员工都确定有若干具体的指标,这些指标是其工作成功开展的关键目标,因此它们的完成情况可以作为评价员工的依据。第四节绩效评估与报酬二、报酬 薪酬(compensation)是组织因

47、使用员工的劳动而付给员工的各种类型的酬劳。报酬(rewards)则是一个比薪酬更广泛的概念,它泛指个人从组织得到的各种回报,其结构复杂、形式多样,一般分为外在报酬和内在报酬两大类。外在报酬内在报酬第四节绩效评估与报酬二、报酬 (一)直接薪酬直接薪酬一般分为基本薪酬(正薪)、奖金薪酬(奖金)和附加薪酬(津贴和股权)。1.正薪。正薪是组织按期付给员工的薪酬,其数目通常是固定的,除晋级以外很少变动。2.奖金。奖励是对员工超额劳动绩效所支付的报酬,其具体的货币支付形式即为奖金。3.津贴。津贴是一种附加薪酬,具体由企业津贴和特殊补贴构成。4.股权。企业以股权或期权等作为对员工的薪酬,是一种长期激励手段,

48、目的是能够让员工为企业长期发展而努力工作。第四节绩效评估与报酬二、报酬 (二)间接薪酬间接薪酬包括各种福利保障、带薪假期、优惠服务和延期支付等。1.社会保障计划。社会保障计划指员工参加的包括失业、养老、伤残和医疗等社会保险计划中由企业负担的部分。2.企业福利。它是指员工从企业得到的各种小额优惠,如免费或折价工作餐、幼儿保育服务、免费的休闲服务项目、人寿保险和补充养老金等。3.延期支付。延期支付指各种员工储蓄计划、持股计划和年金等。其特点是它们给员工带来的实际收益要在一定时期以后甚至要等到退休后才能够兑现。第四节绩效评估与报酬三、人员过剩的解决方法 1.解雇。解雇是员工永久地非自愿性停职。2.下

49、岗。这是暂时地非自愿性停职,持续时间为几天到几年。3.不增聘。对由于自愿离职或正常退休空出的职位,不予递补。4.转移。将员工转移至其他部门,或者下派。此法不会降低组织成本,但可使人事供需平衡。5.外借。以契约方式,让员工暂时支援其他公司,本公司仍支付员工薪水。6.减少工作时间。减少每周工作时间,或以兼职方式任用。7.提早退休。以诱因激励高层员工在正常退休日期前提早申请退休。第五节人事风险的防范一、人事风险的危害 1.非正常损耗有形资产 2.信誉损害 3.干扰和破坏总体战略 4.降低配置效率 5.阻碍组织的发展、压抑创新动力和削弱组织的凝聚力 第五节人事风险的防范二、防范人事风险的对策1.正确认

50、识人事风险,增强防范意识 2.加强企业文化建设,营造防范风险的良好氛围 3.完善法人治理结构 4.强化企业内部的监督制度建设 思考题1.人力资源管理职能由哪些内容组成?2.何谓工作分析？如何进行工作分析？3人力资源规划包括哪些内容?4. 组织人员的选聘方式有几种?各有何优缺点?5怎样理解效度与信度?6.试述员工培训的方式有哪些。7.试述职业生涯设计与开发的意义。8.试述绩效评估的内容及方法。9试述人事风险的危害及防范对策。组织文化第一节 组织文化的含义、特征与功能第二节组织文化的结构和内容第三节组织文化的类型第四节组织文化建设第五节跨文化管理11第十一章学习本章的目的和要求通过本章学习,了解组

51、织文化的含义、功能与特征;掌握组织文化的结构和类型;掌握如何进行组织文化建设;了解跨文化管理的基本内容。第一节组织文化的含义、特征与功能一、文化的含义 研究文化的基本内涵和特征是我们研究组织文化的实质和内容的基础。文化具有以下几个方面的特征:1.精神性。2.社会性。3.集合性。4.独特性。5.一致性。第一节组织文化的含义、特征与功能二、组织文化的含义和特征(一)组织文化的含义关于组织文化的含义,有着多种不同的说法和意见。较为全面的一种解释是:组织文化是组织成员在较长时期的生产经营实践中逐步形成的共有价值观、信念、行为准则及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。组织文化包含以下四个方面的内容:

52、1.最高目标和价值观。2.组织中人员特别是领导者和所谓英雄人物的作风,包括领导作风、事业心和献身精神的典型事例等。3.保证最高目标和价值观得以实现的组织和制度。4.有助于体现和实现最高目标和价值观的物质设施。第一节组织文化的含义、特征与功能二、组织文化的含义和特征(二)组织文化的特征1.实践性。2.独特性。3.可塑性。4.综合性。第一节组织文化的含义、特征与功能三、组织文化的功能组织文化在组织管理中发挥着重要功能,主要表现在:(一)组织文化的导向功能 (二)组织文化的约束功能 (三)组织文化的凝聚功能 (四)组织文化的激励功能 (五)组织文化的辐射功能 第二节组织文化的结构和内容一、组织文化的

53、结构所谓结构就是各个组成部分的搭配和排列。研究组织文化的结构就是把组织文化作为一种独特的文化,找出各个组成部分的关系及相互影响。揭示组织文化的结构有助于我们认识组织文化作为一个有机整体和各个部分之间的关系,以便对各个具体内容进行研究。对组织文化实质认识的差异性,使得对组织文化结构的认识也存在着差异性。第二节组织文化的结构和内容一、组织文化的结构组织文化不仅包括组织的精神文化,还包括精神文化的外化。这些组成部分分为以下三个层次:(三)精神层 (二)制度层(一)物质层 第二节组织文化的结构和内容一、组织文化的结构 物质层、制度层、精神层由外到内的分布就形成了组织文化的结构,这种结构不是静止的,它们

54、之间存在着相互联系和作用。第一,精神层决定了制度层和物质层。 第二,制度层是精神层和物质层的中介。 第三,物质层和制度层是精神层的体现。 第四,组织文化的物质层、制度层和精神层是密不可分的,它们相互影响、相互作用,共同构成组织文化的完整体系。 第二节组织文化的结构和内容二、组织文化的内容(一)组织文化的显性内容 1.组织标志。组织标志是指以标志性的外化形态,来表示本组织的组织文化特色,并且和其他组织明显地区别开来的内容,以企业为例,如企业的厂牌、厂服、厂徽、厂旗、厂歌、商标、标志性建筑等。2.工作环境。工作环境是指职工在组织中办公、生产、休息的场所,包括办公楼、厂房、俱乐部、图书馆等。 3.规

55、章制度。并非组织所有的规章制度都是组织文化的内容,只有那些以激发职工积极性和自觉性的规章制度,才是组织文化的内容,其中最主要的就是民主管理制度。 4.管理行为。 组织文化所包含的一部分内容就是在以人为本的管理哲学的指导下的领导行为,和以全体职工共同意志为基础的自觉的各种活动。 第二节组织文化的结构和内容二、组织文化的内容(二)组织文化的隐性内容 1.组织哲学。组织哲学和其他哲学一样,是组织理论化和系统化的世界观和方法论。2.价值观念。价值观念是人们对客观事物的一种评价标准,是对客观事物和人是否具有价值以及价值大小的总的看法和根本观点。3.道德规范。道德规范可以理解为人们在品行方面的准则,而这种

56、准则是自然形成的,它的实现也是靠人们的自觉行为,它的监督是靠舆论的力量。4.组织精神。组织精神是指组织群体的共同心理定势和价值取向。它是组织的组织哲学、价值观念、道德规范的综合体现和高度概括,反映了全体职工的共同追求和共同的认识。 第三节组织文化的类型一、A型文化、J型文化和Z型文化(一)A型文化A型文化的特点为:1.短期雇用;2.迅速的评价和升级,即绩效考核期短,员工得到回报快;3.专业化的经历道路,造成员工过分局限于自己的专业,但对整个企业并不了解很多;4.明确的控制;5.个人决策过程,不利于诱发员工的聪明才智和创造精神;6.个人负责,任何事情都有明确的负责人;7.局部关系。 第三节组织文

57、化的类型一、A型文化、J型文化和Z型文化(二)J型文化J型文化的特点为:1.实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘苦、共命运;2.对员工实行长期考核和逐步提升制度;3.非专业化的经历道路,培养适应各种工作环境的多专多能人才;4.管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导;5.采取集体研究的决策过程;6.对一件工作集体负责;7.树立牢固的整体观念,员工之间平等相待。 第三节组织文化的类型一、A型文化、J型文化和Z型文化 (三)Z型文化Z型文化的特点为:1.实行长期或终身雇佣制度,使员工与企业同甘苦、共命运;2.对员工实行长期考核和逐步提升制度;3.非专业化的经历道路,培养适应各种工作环境的多专多能人才;4.管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段,又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导;5.采取集体研究的决策过程;6.对一件工作集体负责;7.树立牢固的整体观念,员工之间平等相待。 第三节组织文化的类型二、适应型/企业家型文化、使命型文化、部落型文化和官僚制文化(一)适应型/企业家型文化适应型/企业家型文化强调通过灵活性和变革以适应顾客需求,战略重点集中于外部环境上。这种类型的公司并不只是快速地对环境变化作出反应,而是积极地创造变化。革新、创造性和风险行为被高度评价并得到奖励