制造业信息化战略规划实施与优化-PDM篇第8章PDM项目

1、第8章.PDM项目实施与管理战略（一）-制造业信息化战略规划、实施与优化PDM篇发表时间：2008/12/4 特约撰稿人： HYPERLINK /commsearch.aspx?author=%c0%ee%b4%ba%cd%a4 t _blank 李春亭 HYPERLINK /commsearch.aspx?author=%b0%d7%d1%d2 t _blank 白岩来源：e-works关键字： HYPERLINK /tagsearch.aspx?tag=PDM t _blank PDM HYPERLINK /tagsearch.aspx?tag=%cf%ee%c4%bf%ca%b5%ca%

2、a9 t _blank 项目实施 HYPERLINK /tagsearch.aspx?tag=%b9%dc%c0%ed%d5%bd%c2%d4 t _blank 管理战略 HYPERLINK /survey/survey.htm t _blank 信息化调查 HYPERLINK /userhome/MyAdvice.aspx?title=%C1%AC%D4%D8%A3%BA%B5%DA8%D5%C2.PDM%CF%EE%C4%BF%CA%B5%CA%A9%D3%EB%B9%DC%C0%ED%D5%BD%C2%D4%A3%A8%D2%BB%A3%A9_PDM/PLM_%B2%FA%C6%B7%B

3、4%B4%D0%C2%CA%FD%D7%D6%BB%AF(PLM)_%CE%C4%BF%E2 t _blank 找茬 HYPERLINK /userhome/WebPost.aspx 投稿 HYPERLINK /ewk_business/myeworks/my-favorites2.aspx?htmlurl=http%3A/Articles/PDM/Article61109.htm&type=viewarticle 收藏 HYPERLINK /Articles/PDM/Article61109.htm l t1 评论 HYPERLINK mailto:%E5%A5%BD%E5%8F%8B%E4

4、%BF%A1%E7%AE%B1?subject=%E5%A5%BD%E6%96%87%E7%AB%A0%EF%BC%9Ahttp%3A/Articles/PDM/Article61109.htm 好文推荐 HYPERLINK javascript:print() 打印 HYPERLINK /userhome/CommunityCreateShare.aspx?t=%u8FDE%u8F7D%uFF1A%u7B2C8%u7AE0.PDM%u9879%u76EE%u5B9E%u65BD%u4E0E%u7BA1%u7406%u6218%u7565%uFF08%u4E00%uFF09_PDM/PLM_%

5、u4EA7%u54C1%u521B%u65B0%u6570%u5B57%u5316%28PLM%29_%u6587%u5E93&u=http%3A/Articles/PDM/Article61109.htm t _blank 社区分享实施战略可以用六句话概括：总体规划、分部实施、以点带面、快步小跑、持续优化、强力推进第三篇：走入PDM8.1严格执行PM2实施方法论 学习并掌握项目实施的方法和理论 制定并颁布项目工作手册 确定项目实施管理文档和解决方案文档 项目组织架构 项目角色分派及责任 业务需求分析及目标 项目范围控制管理 项目时间节点计划控制管理 项目成本控制管理 项目质量控制管理 项目人

6、力资源控制管理 项目沟通机制建立与管理 项目风险控制管理 项目采购控制管理 项目审计与监理管理 项目知识转移与培训策略 项目部署推广策略 项目集成策略 项目并行与协同策略 项目完善、改进与优化 项目验收与评估 项目效益及投资回报率分析与评价 项目与业务需求拓展与创新8.2 PDM项目实施风险分析 俗话说，凡事预则利，不预则废。PDM项目通常是在很大的时间压力下开始启动的。因此，为了保证实施质量和实施周期以及PDM项目的成功，必需对其可能出现的分析进行分析，进而规避。项目风险通常分为四类。它们是： 8.2.1基于人的风险 个人动机不纯 项目组成员能力不够 项目组成员难以管理个人英雄主义 业务人员

7、介入太晚 嘈杂、拥挤的办公环境 开发人员和用户之间有摩擦 对业务实现的期望值过高 缺少与项目有关的个人和部门介入 缺少用户需求 想达到政治目的 对系统的期望值过高 8.2.2基于流程的风险 过于乐观的计划 不足的风险管理 合同承包方不合格 计划编制有缺陷 压力下放弃计划 在疑难问题面前浪费时间 缺少逆流而上的行为 设计不充分 缺少质量担保 不足的管理控制 流程不成熟或过于频繁变化 评估时忽略了必要的需求 计划滞后 客户化开发代码太多 8.2.3基于产品的风险 产品需求画蛇添足 功能蔓延 开发人员画蛇添足 反复谈判沟通 基于研究性开发 8.2.4基于技术的风险 期望解决所有问题 过分强调新工具和

8、新方法 项目中期更换工具 缺少代码自动控制管理8.3 项目经理及其项目利益相关者 之所以单独讨论项目经理及其项目利益相关者这样的角色，充分说明他们在企业信息化实施过程中的重用地位，实践经验已经多次证明，一个称职的项目经理能够保证项目50的成功；项目利益相关者的积极参与与相互协同，将有助于项目实施的顺利推进。 8.3.1 项目经理应该具备的能力 领导能力 沟通能力 解决问题能力 谈判能力 影响能力 指导能力 业务和技术层面专家 8.3.2 项目经理在项目中的位置 项目管理者和协调者 项目经理的助手 项目经理 项目经理的执行者 重要程序开发者 8.3.3 谁是项目利益相关者 项目利益相关者的定义

9、能够对项目活动产生影响或被影响的人 项目利益相关者包括 项目发起人 项目团队 用户 合作方 供应商 项目反对者8.4 PDM项目要分阶段实施 根据项目实施方法论，并结合企业的具体情况，正常情况下项目一定要分阶段实施，小步快跑，制定详细的时间节点计划和里程碑，主要包括以下几个方面： 本阶段项目实施的重点在哪儿？ 本阶段项目实施的目标在哪儿？ 本阶段项目实施的难点在哪儿？ 本阶段项目实施的策略在哪儿？ 本阶段项目时间安排在哪儿？ 本阶段项目实施人员配备在哪儿？本阶段项目实施涉及到的部门在哪儿？ 本阶段项目培训的具体安排在哪儿？包括： 培训内容，培训教材，授课人，培训目标，成绩考评 本阶段项目实施的

10、亮点在哪儿？ 本阶段项目实施工作总结，包括： 项目实施与业务目标的偏差在哪儿？ 本阶段项目需求是否有变化？ 项目实施计划节点控制如何？ 项目实施质量评估 项目目前存在的问题及解决措施 项目阶段优化 是否具备下一期启动条件？8.5 PDM项目实施方法论介绍 8.5.1何为实施方法论 项目的实施必须始终坚持项目方法论的指导。方法论指的是一个标准方法，通过对流程、产品、任务和系统开发方法进行科学地安排，以提高项目产出和管理效率。我们在项目实施的过程中始终坚持的是PM2实施方法论的指导。PM2指的是项目管理知识体系（PMBOK）和软件工程成熟度模型（CMM）的经验集合。 8.5.2为何需要这样的方法论

11、 系统地保障项目实施的质量 提高项目的可控性和管理效率 提高系统开发的效率 实现项目经验和知识的管理与共享 8.5.3项目实施对用户的愿景 准时完成 费用未超出预算 满足业务需求 为愿景打基础 8.5.4项目实施管理9大层面 需求范围管理 质量管理 时间计划管理 成本控制与管理 项目资源配置与管理 风险控制与管理 沟通管理 项目采购管理 项目综合管理 8.5.5项目实施主要阶段及其工作4个主要阶段： HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 主要工作如下： HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 8.5.6项目实施管理的基本概念 什么是项目？ 项目

12、是为了生成一种唯一的产品、服务或者结果而投入的临时性努力 什么是项目管理？ 项目管理是为满足项目需求而进行的项目活动中的知识、技能、工具和技术的综合应用 8.5.7项目实施方法论的价值 明确要抓住项目成功的关键因素，如下图所示。 HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 明确项目实施矩阵的意义 HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 8.5.8 PDM项目实施工作流程 HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 8.5.9项目实施管理制度 有效的组织架构是项目成功的保障 HYPERLINK /PDM/Article61109.h

13、tm 项目组成员要求与职责 .1公司及各部室的相关领导决策层 在项目阶段进行过程中，相关领导需要协调并保证项目所需的人员投入，同时配合项目的进度参加项目的阶段汇报会，对项目的阶段成果及存在问题进行确认并协调解决，对项目的变更及项目所遇到的争议问题进行决策。 .2关键用户实施层 这类人员是项目主要的全程参与人员，基本上是全职参与项目。此类人员主要有以下两类要求： 通用要求： 协调日常工作时间，必要项目时间保证，避免由于个人原因或其他工作上的原因造成项目进度的拖延； 参加本岗位所需PDM相关培训课程； 在项目经理的领导下整理和提出符合各部室、业务特点的业务需求； 参加讨论和陈述并确认未来业务流程，

14、如有争议以整体流程最优化为标准，必要时将所争议问题提交业务决策组和项目指导委员会决策； 协助制作文档，评审需求和方案以保证PDM最终的解决方案能够满足前期提出的需求，并负责所制作文档的更新。 同技术小组一起确认系统所需数据的来源、分析数据完整性、一致性，保证数据的可靠性，以及确认数据格式要求及报表的需求，同时组织最终用户进行实际的数据准备； 制作最终用户培训手册，并在顾问的指导下对最终用户进行培训； 配合项目组完成系统权限的收集、整理、配置和测试； 组织和执行系统测试，详细记录错误日志，并同顾问一起寻找和实现解决方案，保证系统的上线成功和后续使用的顺利； 上线支持本模块业务层面用户系统操作。

15、技能要求； 对现有业务流程有深刻的理解和认识，能够提供相关有深度的公司业务流程细节和需求； 能够提供对现有业务流程提出改进性建议和意见； 拥有解决特殊业务问题的权限和能力； 拥有较强的系统分析能力； 有较强学习能力； 良好的表达和沟通能力。.3.一般用户使用层 基本要求： 这类人员是PDM系统的最终使用者，涉及大范围的业务层面业务人员。主要承担与自身业务工作相关的数据整理、接受相关培训、系统测试的工作。主要在需求调研、测试和培训等几个阶段重点考虑，兼职参与项目。 协调日常工作时间，保证必要的项目时间，避免由于个人原因或其他工作上的原因造成项目进度的拖延。 参加本岗位所需PDM最终用户培训课程；

16、 在关键用户的组织下整理和提出符合自身特点的业务需求； 参加讨论，并对需求、方案及未来的业务流程确认； 按照关键用户的要求，准备数据，并保证数据的准确性、完整性和一致性； 按照项目的要求配合关键用户完成权限的搜集和整理； 按照项目需求执行系统测试； 8.5.10项目实施产出物及发布机制 HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 8.6 PDM项目实施与管理主流程 PDM项目实施与管理流程 HYPERLINK /PDM/Article61109.htm 8.7 PDM概念信息模型及其定义 8.7.1 PDM产品属性概念信息模型及其定义 产品属性 表1 HYPERLINK /

17、PDM/Article61111.htm 8.7.2 PDM部件属性概念信息模型及其定义 部件/企业标准件属性 表2 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.7.3 PDM零件属性概念信息模型及其定义 零件/外购件属性 表3 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.7.4 PDM BOM概念信息模型及其定义 BOM关系属性 表4 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.7.5 PDM 图纸概念信息模型及其定义 图纸属性 表5 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.7.6 PDM 文

18、档概念信息模型及其定义 文档属性表6 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.7.7 PDM 更改请求概念信息模型及其定义 更改请求属性 表7 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.7.8 PDM 更改单概念信息模型及其定义 更改单属性 表8 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.8 PDM系统业务功能分析 8.8.1简介 本文档是根据业务目标及愿景报告，PDM实施方法论，以及访谈与系统设计后的产出物。本文档定义了每一个功能需求的详细的技术开发规格书，以作为后续PDM客户化程序开发设计的依据。 8.8.2设

19、计立项/投标工作流程 客户需求包的创建 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 确定项目优先级 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 指派专业室 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 指派主任设计师 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 创建客户需求子包 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.8.3初步设计流程 建立初步设计包 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 建立初步设计包子包 HYPERLINK /PDM/Article61111

20、.htm 8.8.4技术设计流程 创建技术设计包 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 创建技术设计子包 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.8.5详细设计流程 创建详细设计包 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 创建详细设计子包 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.8.6正式发放（归档）流程 提交晒图申请单 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.8.7工程更改流程 创建更改请求 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 确定

21、更改路线 HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 创建变更通知ECN HYPERLINK /PDM/Article61111.htm 8.8.8创建产品零部件 创建产品 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建部件 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建零件 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建通用件 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建标准件 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建非标外购件 HYPERLINK /PD

22、M/Article61113.htm 8.8.9建立图纸 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 8.8.10. 创建文档 文档分类如下；其中报表类的文档将在报表分类章节定义，而图样目录类文档在创建图纸章节定义，制造阶段的更改类文档在工程更改部分定义。虽然文档可归属于不同的设计阶段，但并不排除用于其它设计阶段，即任何文档可能在任何设计阶段来创建。 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建初步设计文档 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建技术设计文档 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm

23、 创建工作图设计文档 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建计划文档 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建使用阶段文档 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建其它类型文档 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 8.8.11报表类 明细表分类： HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建零件明细 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 图样目录的创建 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 创建外购件分级汇

24、总表 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 其它清单 其它汇总性的清单文件仍采用手工生成的方式，可以将他们附加在相应的包中以实现对数据的管理。这些文件包括： 易损件图样目录 备件清单 随产品出厂图样及设计文件清单 安装图样目录 电气外购件设备汇总表 电气设备元件表 保留底图图样目录 8.8.12自动编码和数据集填充维护 产品编码和版本生成 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 产品部门、主任设计师、创建者和日期属性自动填入 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 零部件编码和版本生成 HYPERLINK /PDM/Ar

25、ticle61113.htm 零部件部门、创建者和日期属性自动填入 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 图纸版本生成 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 图纸部门、创建者属性自动填入 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 文档版本生成 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 文档部门、创建者属性自动填入 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 包编码和版本生成 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 部门列表维护功能 HYPERLINK /P

26、DM/Article61113.htm 产品、零部件名称列表维护功能 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 产品类型列表维护功能 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 零部件类型列表维护功能 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 材质大类和材质列表维护功能 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 文档类型列表维护功能 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 单位列表维护功能 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 单位排序功能 HYPERLINK

27、 /PDM/Article61113.htm 8.8.13 系统集成 AutoCAD图纸的自动检入 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm AutoCAD图纸版本控制 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 产品类型与ERP的属性映射 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 零部件类型与ERP的属性映射 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 序号与ERP的属性映射 HYPERLINK /PDM/Article61113.htm 附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团化发

28、展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务加速

29、走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，对企

30、业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能实现

31、子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务信息

32、，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的管理

33、、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行销售

34、政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。为了

35、适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分子公

36、司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年初公

37、司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款流程

38、，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任意时

39、间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强对各

40、地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布广泛

41、，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机稍纵

42、即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了自动

43、生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个预算

44、指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认为一

45、上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ERP的

46、朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略的盲

47、点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质等等

48、一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产生实

49、际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也有