企业人力资源和企业信息化管理

1、企业人力资源管理概述引入先进的人力资源管理体系，营造特色企业文化，是我公司的追求，建立全员人力资源管理模式，逐步完善职位分析、规范工作管理，重视人才引进、储备和培养，我们将一直在前进的路上。人员增补申请表 CWBG-37-15.1 ： 申请部门： 申请时间： 本部（处）定编人数 人，在编人数 人，缺 人 序号 招聘部门 岗 位 人数 编制情况 增补原因 备 注 增编 补员 增编 补员 增编 补员 增编 补员 增编 补员 增编 补员 增编 补员 部门经理/ 服务中心经理 意 见 签名/日期： 行政人事部复核意 见 签名/日期： 总经理（助理） 审核 意 见 签名/日期： 备 注 员工办理离职申请

2、手续单 CWBG-37-15.19 使用部门： ： 姓名 入职日期 岗位 申请辞职原因： 劝退/解雇原因： 申请人签名/日期： 被劝退/解雇者直接主管签名/日期： 直接主管准签/日期： 签准 部门经理签名/日期： 部门经理签名/日期： 总经理签名/日期： 总经理签名/日期： 离职手续办理 由所在部门服务中心办理部门工作项目/ 资料文件已交接清楚 保安已办清退房手续并交回应交培训服/生活用品已还领（借）用的工程工具/ 桌柜钥匙 已还领（借）用的清洁工具/桌柜钥匙 部门经理/服务中心经理核准 直接主管签名保安队长签名 工程助理签名 经理助理签名 签名： 日期： 已交回应交劳保用品 已交回应交办公用

3、品/钥匙/设备所在部门/服务中心财务欠款额 其它损坏赔偿及物品归还 经理助理签名经理助理签名 财务签名 经理助理签名 考勤出勤起止 实际出勤 迟到 旷工 事假 病假大夜 加班部门人事负责人 签名/日期 由公司行政人事部办理已交回各类识别证件、手册已交回应交工作制服 损坏赔偿罚金审查合格 考勤记录审查合格 人事专管员 签名/日期： 工资结算工资标准 保证金 加班应补 考勤应扣工服应扣 欠款应扣 其它损坏应扣实发工资 行政人事部经理核准/日期： 财务部经理核准/日期： 工作交接表 CWBG-37-15.17 ： 部门/服务中心 移交人 日 期 移交工作项目 移交项目名称 数 量 接收人/日期 备

4、注 填写说明：1、本手续单适用于公司所有人员，离职人员获所在部门全部准签后，自带本手续单到公司行政人事部继续办完手续，直至手续单所列事项办理完结，方可离职； 2、本工作交接表不够填写请附页； 3、本手续一式三份，一份存个人档案，一份交财务，一份辞职者个人保存。 招聘人员初试记录表 CWBG-37-15.3 ： 姓名 学历 身高 年龄 应聘岗位 培训 工作经验 专业技能 素质要求 工资待遇要求 家庭住址： 联系电话： 仪容礼貌、精神态度、衣着 极佳 佳 普通 略差 极差 体格、健康 极佳 佳 普通 稍差 极差 领悟、反应 特强 优秀 普通 稍懂 劣 对其工作各方面及有关事项了解 充分了解 很了解

5、 尚了解 部分了解 极少了解 所具经历与本公司之适合程度 极适合 适合 尚适合 未尽适合 未能适合 前来本公司服务之意志 极坚定 坚定 普通 犹豫 极低 总评 总分： 拟予复试 待决 不予考虑 面谈人： 日期： 年 月 日 招聘人员复试评价表 CWBG-37-15.4 ： 姓 名 性 别 年 龄 家庭住址 联系电话 应聘岗位 申聘部门 评价项目 评 价 等 级 差 较差 一般 较好 好 个人修养（形象） 求职动机 语言表达能力 应变能力 社会关系 自我认识能力 性格 体格、健康 案例分析 相关专业知识 前来本公司服务之意志 总体评价 建议录用 待考虑 建议不予录用 行政人事部意见 用工部门意见

6、 副总经理意见 总经理意见 员工报到手续办理程序表 （内部程序办理用） CWBG-37-15.5 ： 姓 名 性 别 年龄 报到日期 部 门 职务(岗位) 到职日期 承办部门 程序 承 办 事 项 结 果 经办人 行 政 人 事 部 1 核验学历证、身份证、职称证、退伍证等证件，并收存复印件一套； 2 收取3张1寸彩照（黑白） 3 收回并填写新员工入职登记表 4 签发新员工派任单 5 签订并收回试聘用协议书 6 办理保安、财务人员担保事宜 7 发给工作牌、员工手册 8 发员工制服 9 建立员工个人档案配 10 办理转正手续 11 签订劳动合同 财务部 12 收取工装押金，并开收据 13 对于特

7、殊职位收取押金或担保证明（证件） 14 说明：1、事项中结果栏第1栏内应注明行政人事部返还原件日期，并交由证件所有人签收。 2、以上各项手续必须至迟于报到后 15 个工作日内办结，否则本公司视该员工自动放弃本次录用机会。 员工登记表 CWBG-37-15.6 ： 姓 名 性 别 出生年月 一 籍 贯 政治面貌 婚 姻 寸相片 学 历 专 业 职 称 身 高 身份证号码 毕业院校 毕业时间 联系电话 住宅： 办公： 手机： 户口所在地及家庭住址 紧急联系人 姓名： 关系： 地址： 电话： 个人通讯地址 技术与技能 语言能力：英语 日语 德语 粤语其它语言： 熟练程度：流利中等稍懂 驾 驶 执 照

8、 电脑操作 准驾车型：ABCDEFG 熟练 中等 初次领证日期： 稍懂 不懂 其它技能： 家庭成员 姓 名 关 系 年 龄 单 位 及 职 务 联系电话 学习经历 学校名称 专 业起止时间 有何科研成果 工作经历 单位名称 职 务起止时间 离职原因 单位证明人及电话 以下由行政人事部填写 由人事部专管员填写 由行政人事部经理/总经理填写 入职时间 入职职务 入职岗位 入职薪金 试用： 元 转正： 元 签署/日期 签署/日期 (本人保证以上资料属实，否则接受公司无偿解雇) 新员工岗位派任通知书(给部门/服务中心) CWBG-37-15.7 ： 部门经理： 应聘我公司 岗位，现已通过相关部门的初试

9、及复试，并经行政人事部综合考核，决定予以录用，现安排在你部/处 岗位，并于 年 月 日 时到你部/处报到，试用期 个月/ 天，即自 年 月 日起至 年 _月 日止，试用期工资 元/月，请从其实际到岗之日起计考勤，并进行相关岗位培训及工作安排。 XX有限责任公司 行政人事部 年 月 日 新员工岗位派任通知书（给本人） CWBG-37-15.7 ： ： 你应聘我公司 岗位，现决定予以录用，现安排你在 部/处 岗位工作，并于 年 月 日 时到上述部门报到，试用期 个月/ 天，即自 年 月 日起至 年 月 日止，试用期工资 元/月，从你实际到岗之日起计发。 XX有限责任公司 行政人事部 年 月 日 新

10、员工派岗确认书（行政人事部存档） CWBG-37-15.7 ： 于 年 月 日应聘 岗位，现已通过相关部门的初试及复试，并经行政人事部综合考核，决定予以录用，现安排在 部/处 岗位，试用期 个月/天，即自 年 月 日起至 年 月 日止，试用期工资 元/月，从 年 月 日开始计发，现已通知于 年 月 日报到，实际于 年 月 日到岗。 人事专管员签名： _ 年 月 日 新入职员工到岗情况反馈表（自存） 200 年 月 日 ： 姓 名 性 别 岗 位 工号 1、实到部门/服务中心报到日期、时间。 2、已安排在何岗位？ 主 管 3、是否已讲解岗位职责及工作职能？ 主讲人 4、是否已安排专业基础培训？

11、培训人 5、是否已安排保安员宿舍？ 保安队长 6、是否已建本部/处该员工个人档案？ 人事负责人 7、部门领导/主管鉴定意见 领导/主管 注：1、本表适用于招聘或调入职所有人员。 2、本表应于该新员工报到后三日内由用人部门人事负责人填写完毕，一联自存，一联交公司行政人事部。 新入职员工到岗情况反馈表（行政人事部） 200 年 月 日 ： 姓 名 性 别 岗 位 工号 1、实到部门/服务中心报到日期、时间。 2、已安排在何岗位？ 主 管 3、是否已讲解岗位职责及工作职能？ 主讲人 4、是否已安排专业基础培训？ 培训人 5、是否已安排协管员宿舍？ 保安队长 6、是否已建本部/处该员工个人档案？ 人事

12、负责人 7、部门领导/主管鉴定意见 领导/主管 注：1、本表适用于招聘或调入职所有人员。 2、本表应于该新员工报到后三日内由用人部门人事专管员填写完毕，一联自存，一联交公司行政人事部。 员工转正申请表 CWBG-37-15.8 ： 姓 名 性 别 工 号 进公司时间 自我总结 签名： 日期： 直接主管鉴定 签名： 日期： 部门经理/ 服务中心经理意见 建议按时转正，转正工资_元/月。 建议延长试用期。 建议不予转正，并予以辞退。 签名：_ 核准日期： 年 月 日 行政人事部 试用起止时间 考评期限 试用工资 人事专员 复核签暑 第一次试用起止日期 正确 不正确 第二次试用起止日期 正确 不正确

13、 第一次申请转正考评情况 属实 不属实 第二次申请转正考评情况 属实 不属实 签名：_ 核准日期： 年 月 日 行政人事部 经理意见 鉴于该员工试用期表现，转正考评情况及所在部门/服务中心的意见，并经行政人事部并经人事部核查，对该员工转正申请给予第_项处理决定。 、同意按时转正，转正工资_元/月。 12、决定延长试用期。 、不同意转正，并予以辞退。 3 签名：_ 批准日期： 年 月 日 总经理 意见 鉴于该员工试用期表现，转正考评情况，对该员工转正申请给予以下第_项处理决定： 、同意按时转正，转正后职位_，转正后工资_元/月。 12、决定延长_个月试用期。 3、不同意转正，并予以辞退。 签名：

14、_ 批准日期： 年 月 日 员工转正通知单 CWBG-37-15.9 No: 致_部门/服务中心_： 由你部门/服务中心推荐，经公司行政人事部综合考核评定，现对你的转正申请给予又以下第_项处理意见： 同意给予按时转正，转正起始日期从_年_月_日起计，月工资_元/月调至_元/月。 延长试用期_个月/天，从_年_月_日起算至_年_月_日。理由：_ 不同意转正，请于接到本通知单_个工作日内到公司办理离职手续。 XX有限责任公司 行政人事部 年 月 日 员工转正通知单 CWBG-37-15.9 ： 致_部门/服务中心_： 由你部门/服务中心推荐，经公司行政人事部综合考核评定,现对你的转正申请给予又以下

15、第_项处理意见： 同意给予按时转正，转正起始日期从_年_月_日起计，月工资_元/月调至_元/月。 延长试用期_个月/天，从_年_月_日起算至_年_月_日。理由：_ 不同意转正，请于接到本通知单_个工作日内到公司办理离职手续。 XX有限责任公司 行政人事部 年 月 日 注：本通知单一式两份，一份给本人，另一份存个人档案。 晋升/调薪申请表 CWBG-37-15.11 ： 姓 名 性 别 工 号 所在部门 现任岗位 晋升职位 入职日期 自我鉴 定 签 名： 日 期： 直接主管推荐意见 签名/日期： 部门经理/服务中心经理意见 签名/日期： 政人事部审核意见 同意你部/处 晋升为 _职务，晋升后薪金

16、调整为 元/月，从月份计发。 同意你部/处 薪金调整为 元/月，从 月份计发。 签 名： 日 期： 总经理意见 同意你部/处 晋升为 职务，晋升后薪金调整为 元/月，从月份计发。 签 名： 日 期： 注：总经理意见一栏适用于部门主管/服务中心部门主管级（含）以上员工。本表一式叁份，一份存个人档案，一份存所在部门/服务中心，一份交财务。 员工降职降级/调薪意见表 CWBG-37-15.13 ： 姓 名 性 别 工 号 所在部门 试用或转正 直 接主管鉴定 签 字： 日 期： 部门经理/服务中心经理意见 同意对该员工作降职/降级处理，降职后安排在 岗位工作。其岗位工资为 _ _元/月，从 月份计发

17、；降级后工资为 元/月，从 月份计发。 签 字： 日 期： 行政人事部审核 同意部门经理/服务中心经理意见，该员工降职后的岗位工资为 元/月，从_月份计发；降级后工资为 元/月，从 月份计发。 签 字： 日 期： 总经理意见 该员工降职为 ，岗位工资为 元/月，从 月份计发。 该员工工资降级为 元/月，从 月份计发。 签 字： 日 期： 注：本表一式三份，一份存个人档案，一份存所在部门/服务中心，一份交财务。员工调动申请表 CWBG-37-15.15 ： 员工个人申请调动 申请人： 岗位职务： 所在部门/服务中心： 申请调入部门/服务中心： 所在部门 /服务中心意见 直接主管意见： 签 名：

18、日 期： 部门经理/服务中心经理意见： 签 名： 日 期： 调入部门服务中心意见 部门经理/服务中心经理意见： 签 名： 日 期： 部门服务中心申请调动员工 申请调入员工岗位 拟从何服务中心/部门调入 要求调入到位日期限 人 数 调出部门意见 直接主管意见： 签 名： 日 期： 部门经理/服务中心经理意见： 签 名： 日 期： 核准意见 行政人事部经理核准： 签 名： 日 期： 总经理核准 签 名： 日 期： 注：本表适用于跨部门/服务中心平级调动，一式两份，一份存个人档案，一份送财务 中层管理人员调动申请表（跨部门/服务中心平级调动） CWBG-37-15.21 ： 申请人： 现职务： 所在

19、部门/服务中心： 申请调入部门/服务中心： 行政人事部核准意见 人事专员核实： 签 名： 年 月 日 行政人事部经理意见： 签 名： 年 月 日 副总经理意见 签 名： 年 月 日 总经理意见 签 名： 年 月 日 注：1、本表所指中层管理员工指本公司各部门经理/服务中心部门主管级以上员工。 本表一式两份，一份存个人档案，一份送财务。员工调动通知书（给调出部门） CWBG-37-15.16 ： 部门（服务中心）负责人： 因工作需要，公司决定将你部/处的员工 ，由你部/处调到 部门（服务中心），工资标准为_元，请接到通知后 天内，安排该员工办理完原岗位交接手续。 特此通知 XX有限责任公司 行政

20、人事部 年 月 日 员工调动通知书（给调入部门） CWBG-37-15.16 ： 部门（服务中心）负责人：因工作需要，公司决定将员工 ，由 部门（服务中心）调到你部/处，工资标准为_元，并于 年 月 日 时到你处报到，请接到通知后安排好接管工作。 特此通知 XX有限责任公司 行政人事部 年 月 日 员工调动通知书（给本人） CWBG-37-15.16 ： ：因工作需要，公司决定调动你的工作岗位，由 部门（服务中心）调到 部门（服务中心）任 岗位，工资标准为_元，请在接到通知后 天内，办理完原岗位交接工作，于 年 月 日 时到新部门/服务中心报到上岗。 特此通知 XX有限责任公司 行政人事部 年

21、 月 日辞退通知书（所在部门/服务中心存档） CWBG-37-15.18 ： 部门/服务中心员工 岗位 ： 因 ，经调查属实，我部门/服务中心决定 （1.解雇；2.劝退；3.终止合同；4.其它决定），已通知_年 月 日至_年 月 日内办理完工作交接手续，并于_年 月 日到公司行政人事部办理离职手续。 部门/服务中心 年 月 日 辞退通知书（本人） CWBG-37-15.18 ： ：因 ，经调查属实，我部门/服务中心决定给予你 （1.解雇；2.劝退；3.终止合同），请接到通知后在_年 月 日办理完工作交接手续，并于_年 月 日到公司行政人事部办理离职手续。 特此通知 部门/服务中心 年 月 日

22、辞退通知书（行政人事部备案） CWBG-37-15.18 ： 我部门/服务中心员工 岗位 ： 因 ，经调查属实，我部门/服务中心决定 （1.解雇；2.劝退；3.终止合同；4.其它决定），已于_年 月 _日办理完工作交接手续，并通知_年 月 日到公司行政人事部办理离职手续。 特此通知 部门/服务中心 _ 年 月 日 员工年度考评分汇总表 CWBG-25-5.3 序号 姓名 岗位 每 月 得 分 总分 平均分 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 工作记录表 CWBG-25-5.1 : 记录时间 记录人 不 合 格 项 责任人签名 整改期限 复检时间 复检人 复检结果 员工工作考核

23、评分表 CWBG-25-5.2 : 姓名 扣分项目 扣分 得分 考核人 企业信息化管理(一)企业级办公自动化系统（OA）建设覆盖全公司（含子分公司和各项目部）的办公自动化管理系统。以此将日常的事务性工作先行纳入系统，并建立各级领导与员工使用网络和电脑进行事务管理的习惯。将各种日常工作的流程进行科学的梳理和合理的规划，通过系统的建立和使用的过程，逐步改善工作流程、规范管理、提高效率。OA系统是处理公司内部的事务性工作，辅助管理，提高办公效率和管理手段的系统。公司需要建立的协同办公(OA)系统就是基于现代网络技术，以“工作流”为引擎、以“知识文档”为容器、以“信息门户 ”为窗口，使公司内部人员方便

24、快捷地共享信息，高效地协同工作；改变过去复杂、低效的手工办公方式，实现迅速、全方位的信息采集、信息处理，为企业的管理和决策提供科学的依据。公司的OA应包括一些基本的功能模块：管理工作流程、知识目录架构、信息门户框架，以更便捷、更简单、更灵活、更开放的满足日常OA办公需求公司应用协同OA系统，总体具备以下几大价值点：(1)落实管理制度、工作流程自动化(2)知识文档自动化管理的自动化(3)信息发布平台(4)内部通讯平台(5)辅助办公(6)信息集成(7)实现分布式办公（二）人力资源管理系统由于知识经济的来临，所谓人力资本的观念已经形成，人力资本的重要性更不下于土地、厂房、设备与资金等，甚至超越，除此

25、之外，人是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，便需要妥善的人力资源管理，才能够发挥人力资源的最佳效用，通过建立人力资源管理系统，公司可以借由此系统，将人力资源运用到最佳经济效益。人力资源分为人力资源规划、人员招聘与配置、培训开发与实施、绩效考核与实施、薪酬福利、人事管理、职业生涯管理和员工关系管理八大模块。（三）项目管理系统随着行业竞争压力逐步加剧，无序竞争、过度竞争以及工程项目微利性明显、合同毛利率低的同时，企业本身管理费用居高不下，因此要求开展项目操作成本控制。而且，在公司规模扩张，人员快速增加的情况下，逐渐显示出内部管理跟不上业务发展需要：总部职能弱化、以包代管，未能发挥

26、公司的规模效益，诸如，资金、物资采购、分包等，因此要求梳理总公司管理结构，提升业务链上游竞争力。通过项目管理系统的建立，构建总公司项目管理层级体系，彻底理顺“高-中-低”业务管控方向以及形成“自上而下”的业务管控模式。同时，逐步解决项目管理中存在的一些问题： 总而言之，工程建设项目是公司生存和发展的中心，是公司的核心能力，也是公司的生命线。工程项目管理能力是施工企业管理之命脉，它创造了施工企业的价值，一切能力都是为了服务于工程项目管理能力。因此，项目管理是公司信息化建设的核心模块。综上分析，项目管理信息化的核心需求是：建立企业的决策指挥中心，及时掌握项目生产状态，对公司人、财、物、信息以及技术

27、资源进行集中整合和统筹调度，以数据为依据，有效做出决策指令，最大程度的发挥企业品牌、资金、技术和资源整合优势，提高决策效力；建立企业的多项目管理平台，实现“企业集约化管理”和“项目精细化管理”的和谐统一，有效控制项目建造成本，提高公司整体经营收益；对于单项目管理，进一步规范并优化项目管理流程，做到“有计划可依，有过程可控，有监控可循，有整改可鉴，有改进可用”，实现 PDCA 闭环管理。建立企业的风险监控中心，加强异常和重大事项的监控与反馈机制，帮助公司更有效地各种经营风险进行监控，及时预警并采取规避措施，降低公司整体运营风 险。附录资料：不需要的可以自行删除企业：财务信息化几种模式企业走上集团

28、化发展道路之后，公司高层的直接管理已经不能覆盖集团的各个方面，需要逐步开始放权。但放权后，如何能对下属企业的状况依然了如指掌？如何合理地评价各个业务单位负责人的业绩？企业是否还能统一地按照自己的规划顺利向前发展？财务集中管理模式正在成为一个走出困境的新发现。目前财务管理的集中制已成为国际上一种流行趋势，譬如：世界500强企业中，实现财务集中控制的已达80%。而国内财务集中的说法最早提出是在2000年，浪潮软件联合国家经贸委在北京召开了互联网时代下的财务管理模式研讨会，率先提出了“集中式集团财务”的概念，并推出了集中财务管理软件，随后国内的各大管理软件公司都纷纷推出了集中财务管理软件，使集中财务

29、加速走向了成熟，并日益被国内的企业集团所接受。但企业需要注意的是：财务集中不等于集权，它们是两个不同的概念。财务集中是基于网络环境下实现集团财务统一核算制度、统一报告制度和统一管理制度的一种新的管理理念和模式。集中管理的基础是信息集中，必须利用信息技术构建网络环境，实现集团集中监控和集团规模经济，达到企业集团成员之间资源共享、合作共赢、共同发展。财务集中是在信息技术的支持下，通过数据集中、信息集中，使得反映企业集团各成员的数据、信息更加集成、透明。企业应通过“控制权”参数的设置，在集团不同层级上合理地设置“控制权”，实现“集权”与“分权”的统一。各级管理者还应在自己的权限范围内跨越时间和空间，

30、对企业集团成员进行实时控制，做到集中于咫尺之内，监控于天涯之外。财务集中的优势很多：首先，通过集中财务，集团管理层与子公司管理层才能在子公司经营信息上取得对称，而这是集团型企业对子公司进行管理的基础。也只有在此基础上，其它管理措施才能生效。其次，将得以建立针对子公司管理层的事中权力制约体制，从而避免子公司单笔业务给企业的最终利润带来的巨大损失，乃至对整个集团的毁灭性影响。再次，它将有助于整个集团资源的有效使用。一个集团型企业若想发挥其优势，避免子公司各自为战，形成舰队战斗力，实现有效使用共性资源是非常重要的。最后，它将有助于对子公司管理层给予有效的绩效管理。只有合理地评价子公司的经营成果，才能

31、实现子公司管理层与集团利益的统一。而要实现财务集中，可以有以下几种模式供企业选择：一帐式简单的说，“一帐式”的集中管理，就是“全球一套帐”，无论你有多少个分公司、业务覆盖到多少个国家、采用多少种语言，都要采用一个帐套进行财务管理。以美国杨森制药集团（在中国设有西安杨森）为例，其财务管理模式是一个二级的集中管理模式。设在各地或各国的制药公司，在本地将财务与业务数据输入后直接通过远程通讯传递到集团总部，集团总部按不同的岗位职责分别设专人进行审核，审核后进行记帐处理。业务正常进行均以年初预算为依据，非常规性的成本或费用支出均要申述理由报集团批准后执行。可以说集团总部完全掌握和控制各地公司的业务与财务

32、信息，各地公司按当地本位币进行财务核算，总部则可以按不同的货币进行记帐处理，并进行各种成本与收益的比较分析，同时可以随时生成合并报表，掌握整个集团的财务状况。这种二级集中财务管理模式可以用下图描述：一套帐的优越性在于可以实时控制全球的每一笔业务。而其弊端在于，为了采用“全球一套帐”，在实施的过程中需要进行复杂的业务流程重组，在运行阶段的系统维护成本高、业务流程复杂，总体拥有成本是三种集中模式中最高的，而且实施周期长，成功率低。著名分析机构Gartner建议企业在采用“全球一套帐”的集中管理时要谨慎。Gartner通过对SAP的客户升级到集中管理后的实践总结到，这种过分的集中对系统环境、多语言的

33、管理、多时区的操作、尤其是灾难恢复能力都带来了挑战！但这种模式的应用并不是每个企业都适用，事实上，专家认为，财务集中的最主要的目的不是要实现每笔业务的实时控制，其出发点是整合集团资源、降低财务费用、增强企业融资能力、增强业务透明度、提高决策支持水平、提升企业绩效，企业不能舍本求末，为追求“一套账”而付出庞大的总体拥有成本代价。而更加重要的是，中国绝大部分企业处于快速成长阶段，企业的重组、分立、合并频繁发生，并处在全球化的起步阶段，“一套账”无疑会使企业的重组和调整更加艰难。实时集中对于产业型集团而言，集团往往集中调配核心资源（如资金、人力资源、关键设备及物料等）并监督其运用；集中制定、统一执行

34、销售政策、会计政策；集团对子公司业务过程和结果进行监控。因此，为了适应于这类集团企业的管理要求，采用B/S技术构建财务集中管理平台，在集团总部配置财务会计和管理会计的软件资源，并使企业集团各成员将前端数据实时传递到集团总部，即集团与成员单位信息共享、单据在成员单位之间实时协同、预算体系和指标统一制定和共享、资金集中管理、集团能够利用信息评价整个集团成员的绩效等。这样，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能实时掌控整个集团的信息，最大限度地保证了信息的一致性、实时性、正确性。定期集中对于投资型集团而言，集团和子公司之间的关系相对松散，集团一般定期通过报表信息、财务分析信息等了解子公司的经营状况。

35、为了适应这类企业集团的管理需要同时又要保证集团整体信息质量，我们建议，可以采用定期集中模式，选用C/S技术或B/S技术构建财务集中管理平台，在集团和各成员配置相应的软件资源，各成员定期将报表或者账簿数据传递到集团，实现集中管理。如果采用定期账簿集中，企业集团各成员不需要层层汇总报表，却能定期掌控整个集团的信息，有效地保证了信息的一致性、实时性、正确性；如果采用定期表集中，其信息的一致性、实时性、正确性的程度降低于账簿集中，但由于集团统一配置报表软件资源、绩效评价软件资源，其信息的质量还是远远高于手工层层报表汇总的信息质量。混合集中对于管理型集团而言，往往会出现不同子公司管理方式不同的现象，部分

36、子公司需要集中管理、强化控制力度，其他子公司需要分散管理。因此，这类企业集团采用混合集中模式，即对于一些成员采用实时集中模式，对于另一些成员采用定期集中模式，在满足管理需求的同时，最大限度地保证信息质量。以下是决定财务集中管理模式的选择因素分析列表 ：案例背景江苏国泰国际集团华泰进出口有限公司是一家中型的外贸公司，经营产品主要有五金机电、医药化工和纺织服装，共有十个业务部，财务部六人。2003年进出口总额1.1亿美元，其中出口0.9亿美元。该公司自1999年业务迅猛增长（时年出口为6000万美元），财务部门工作压力骤增，同时随着发展暴露了管理上的老问题，还带来了各式各样的新问题。于是2000年

37、初公司领导决定建立一个高效率的信息化财务管理平台，经评审考察采用了南京上游软件有限公司开发的上游外贸财务管理系统，同年五月正式上线，运行至今，取得了很好的管理效益和经济效益。应用分析1.系统构架南京上游软件有限公司是一家专业从事外贸行业管理软件研发的开发商，有近十年的外贸行业开发经验。其财务管理平台是一个多层结构分布式的系统，基本模块包括：部门级财务管理、财务核算管理、总账管理、决策支持（财务部分）和系统管理（财务部分），基本构架如图：2.部分功能应用（1）产生逾期未收汇记录，并提醒相应业务部门。（2）付款申请和付款审批中，系统提供了实际可付金额，并能吸附相应发票和付款信息。（3）高效率的付款

38、流程，各个环节无需离岗，系统提醒审批和支付，并能打印各种支付票据。审批规则及流程可以自行定义。（4）成本、运费、佣金等能与业务平台提供的合同、记录进行核对。（5）自动产生单票核算数据，包括收汇、成本、费用、毛利、换汇等信息。（6）自动进行入库与出库的勾对。（7）往来明细自动列出还在业务部门未记账的发票记录，得出实际可付金额。业务部门及决策领导根据权限查询相应数据。（8）自动将退税的账务数据与申报数据进行核对，并能自动调整。（9）能随时查询每张核销单当前的状态及位置。（10）系统自动制作收汇、付款、销售、费用、退税调整等一系列凭证。（11）预计未来某个日期资金结余和流入流出情况。（12）能查询任

39、意时间段内公司/部门/个人的收支情况、资金占用等报表。3.部分规范（13）确定一个或两个每周付款日。这对资金的预测、周转很有好处。（14）业务部门录入的发票等单据信息必须经财务部门审核，否则视为无效。（15）客户、供应商、服务商等往来单位的信息统一由管理员或财务部录入。（16）一张成本发票必须只能对应一个运编号。（17）运费等费用发票必须附各个运编号的费用明细。（18）付款申请金额小于可付金额，如为预付款须作相应标志，并说明原因。（19）财务部门审核系统中的结汇交单信息后，统一交付各银行。信息化环境中财务三个集权经历了国际金融危机的洗礼，国内部分实力强的企业通过兼并重组，走上集团化之路。为加强

40、对各地分、子公司的管控，企业开始依托信息化铺就集团财务管控之路。由于集团财务建设在我国还是一个正在探索的新事物，很容易让人把它简单理解为集中财务。实际上，笔者认为集团财务是在集中财务基础上的集权财务，企业只有充分拥有“三个基本集权”才能真正实现集团化财务的目标。集团财务管理模式是集团公司对分、子公司实施的集权管理方式，相对分权管理模式而言，它更多强调对财务监督权和决策权的控制，财务核算和管理制度的统一主要包括以下三个基本方面。一是资金集中管控。现金为“王”，经济基础决定上层建筑，企业集团只有控制了资金，才拥有资金的分配权和调度权，在企业管理的各个方面拥有绝对掌控力。但由于下属机构众多，地域分布

41、广泛，在资金集中管理上的问题尤其突出，资金管理失控、监控手段缺乏、资金利用率低的情况是集团公司管理中迫切需要解决的问题。随着网上银行技术的发展和成熟，集团通过网络化、信息化的方式实现资金集中管理成为可能。银行为集团公司（总公司、结算中心等）开通统一编号的网上银行服务，并将集团内成员公司账户维护在该编号网上银行服务之内，集团用户在同一网上银行视窗内就可以查询、操作各成员公司的账户，从而实现资金集中管理规划，通过合理的统筹模式，释放沉淀资金，降低企业的运营风险，使资金管理做到高效有序、动态平衡。二是经营实时合并。传统企业财务核算管理只能做到月底经营业绩的汇总、合并抵消，如今，市场经济瞬息万变，商机

42、稍纵即逝，实时掌控集团的资产、负责等情况是准确、科学决策的关键。由于信息技术的发展，企业不仅可以提高合并抵消各类财务报表的效率，而且还能实现分、子公司账务的及时合并。合并到集团数据仓库的是分、子公司详细的凭证数据，这使得集团能进行细致地审计跟踪，并能进行各种财务数据查询和分析。实现这一个目标的关键措施就在于，账务数据不是简单凭证数据的集中，而是需要在集团内实施统一的会计政策和统一的会计科目，财务管理要从职能型向流程型转变。另外，系统可根据预先设定的匹配关系处理内部往来的业务，集团内一个成员单位会计处理涉及另一成员单位时，系统会自动将信息传递给另一成员单位，提高彼此对账的时效性和准确性，也解决了

43、自动生成合并抵销凭证，反映集团的真实财务状况。三是预算全面拓展。“凡事预则立，不预则废”，集团预算管理是强化集团资源配置的重要手段，集团财务是要打破分、子公司各自的独立预算编制，将分、子公司的预算编制串联起来，通过管理会计系统与集团控制系统集成使用，为集团企业建立统一的预算体系和预算指标，为集团企业下发预算指标、预算批复信息，收集并汇总下属企业编制的各类预算数据。借助信息化手段，集团企业可以拓展预算的编制、下达、控制和考核的全过程，树立集团预算的严肃性和权威性。甚至通过系统的自动实时合并账务实现对分、子公司经营业绩和效益预算执行的科学评估，而且集团企业预算考核时也能跳出仅仅汇总收入、利润等几个

44、预算指标的怪圈。要实现上述“三个”集权，企业需要做到三个集成：集团内财务系统的集成、财务与业务的协同集成、财务核算政策的统一集成。企业信息化中七大盲点误区中国的企业信息化走到今天，众多成功的案例大家有目共睹，失败的案例也可以说是比比皆是。那么是哪些因素造成成功与失败，又怎样去了解成功与失败的原因呢？纵观国内信息化的历史不难看出：实际上在企业的信息化过程中充斥着众多的对于信息化认识方面的盲点，解决这些盲点将有助于信息化的成功，那么谁能够解决这些盲点呢，咨询公司在解决盲点过程中扮演那种角色呢？要解决的盲点又有那些呢？企业领导层对于信息化观念的盲点国内众多企业的领导，对于信息化有一种常识性的误区，认

45、为一上信息化，则企业内部的许多管理、销售、营销、财务、生产等等问题都迎刃而解，这种倾向随着ERP（企业资源计划）这个词汇和概念的炒作，似乎越演越烈；无论是媒体、无论是培训班、无论是研讨会；每每一讲，ERP总是有众多的好处，不但能够管理财务、管理物流、管理生产、管理销售、管理采购诸如此类，同时还能够建造出一个非常有用的综合查询体系、甚至有些软件商还宣称能够提供决策支持系统，这些不但让企业从事信息化的技术人员眼花缭乱，而且还殃及企业的高层管理人员，好像一上系统万事皆休，一切都太平了，企业信息化在这几年间好像成了企业先进生产工具的代表，更有甚者还认为是企业先进生产力的代表，可是一到现实，问问使用ER

46、P的朋友、问问相关使用ERP的企业，大家一提起ERP却都眉头紧皱，似乎ERP给他们带来了多大的痛苦与灾难，这着实的让企业领导不知所措。这种现象在国内普遍存在，一个对于信息化充满良好愿望的企业，当一但选择ERP确有步入无法自拔的地步，继续、不知何时实现信息化，不继续、大笔的人力成本、资金、时间都已经投入，实在是心有不干；为何会产生这种现象呢？实际上非常重要的一点是对于信息化的认识的不足、理解的不够，现实的成功案例或失败案例告诉我们一个非常真实的道理ERP只是一个虚幻的梦想，要实现企业信息化，必须着眼于企业管理的需求，抓住管理的重点、抓住企业运作过程的瓶颈，通过信息化的分步改造予以建设。信息化战略

47、的盲点国内企业在运作信息化过程中，几乎没有多少企业认识到制定信息化战略的目的与意义，没有考虑企业未来的方向、企业未来的目标、企业产品线的种类、企业制造基地的布局，企业人员的素质与人员种类构成、同样也不会想到企业信息化应当如何搞，往往头脑一热，在经过软件企业的强力推销和市场推动，一不经意就上了一个系统，至于这个系统到底能够为企业作些什么却没有细想，这样就造成了信息系统与企业未来目标的不统一、系统之间数据传递的不一致，形成众多信息的独立体，使信息系统无法实现一个真正全面共享、全面连通的有机体。而制定信息化战略的真正目的是避免信息系统的盲目上马，而是通过对于企业现状、企业未来的发展研究，企业人员素质

48、等等一系列因素，对症下药，在解决企业非常紧迫的信息化局部系统的同时，着眼于企业目标制定整体企业信息网络、系统软件、数据库软件、机器、技术路线、软件商的选择、实施与咨询队伍的选择、信息化实现步骤等等一系列完整的规划，使企业在未来的信息化运作过程中不至于走弯路。业务流程、管理流程的盲点企业信息化的采用，必将引发企业业务流程的改造，管理流程的改造，这是不以人的主观意识去改变的，你不想去改造它，让一个计算机系统去全面适应传统的、手工的操作方式，这样不会给企业的管理带来太大的变革，充其量只是减少了运作过程的错误、减少了报表统计的工作量，让信息流动加速，而其它的一切如果全无改变的话，信息流动的加速并不会产

49、生实际的使用效果去加速企业整体的运作，这是因为它无法对于手工管理的松散与不系统带来质的飞跃，这种信息化只是一种手工的替代品，无法称之为数字化下的信息系统。所以我们必须关注业务流程的调整、组织的调整，使信息系统与业务流程和管理流程达到完整统一，在这里可以看到我仅仅用了“调整”一词，而没有使用变革，这是应为在国内的大部分企业上信息化时，不能够也没有必要实现流程变革、组织变革，因为这种变革只会使企业走向混乱、走向崩溃，因为这种变革不应当以信息化过程为引发的起点。系统建设合作伙伴选择的盲点国内目前充斥多种不同层次的管理软件公司，国外的有SAP、ORACLE、四班、MOVIES诸如此类，国内有用友、金蝶、新中大靠财务打天下，一举成名后步入企业信息化领域的软件商，也有一直从事企业信息化软件开发的奇正、利玛、和佳、浪潮，同样也